现代企业班组建设和管理讲义课件

现代企业班组建设和管理主讲人：黄永刚北京大学经济学院特聘专家上海交通大学成教学院特聘教授科技部中国生产力促进中心项目顾问上海甬欧企业管理咨询公司高级咨询师中国企业联合会注册高级培训师澳大利亚堪培拉大学MBA1联系电代企业班组建设和管理主讲人：黄永刚1联系电话133559黄永刚培训师介绍：知名培训师，北京大学企业家班特聘专家，上海交大特聘客座教授，中国企业联合会注册咨询师、培训师，中国生产力促进中心咨询讲师，北京时代光华教育发展公司特聘讲师，生产和项目管理专家。上海甬欧企业管理顾问公司首席咨询、培训师，西安交通大学工学士，澳大利亚堪培拉大学MBA，美国项目管理协会PMP。香港爱迪泰管理顾问公司高级项目工程师，高级咨询师，专职现场管理培训师。黄老师国内重点大学毕业后即进入大型海外上市公司工作，在生产一线工作多年，掌握了生产一线工作节奏和工作流程，曾担任生产班组长、技术员、生产主管。在生产单位推行目标管理法和现场“6S”管理，取得了良好的成绩。后进入管理层，根据国内外生产经验总结了现场主管七大管理职能和七大管理方法，能够很好地应用于企业生产实践。多年来，黄老师曾服务或合作于包括霍尼韦尔、福斯特韦勒、麦肯锡等多家著名企业，担任过生产运营经理、生产总监、总经理等职务，熟悉多种类型的制造、分销企业的管理，对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验，形成了一套先进务实的管理体系，是“精益生产推进”的倾力实践者。黄永刚老师在香港成功主持、实施SixSigma项目并取得显著经济效益，与国内外SixSigma组织和同行有密切联系和交流。黄老师的课程在中国企业联合会、清华大学--国资委精益管理研修班、国家电力公司、北京大学企业家班、科技部中国生产力促进中心、上海交大生产总监班、中石化、中国铝业、中国烟草总公司、广州电信、中山电信、南京电信、湖南交通、南京德朔实业、江西洪客隆实业、江苏网通、恒大电气、波导公司、浙江科技人才市场、美国TRW（中国）公司、杭州人事局、吉利汽车、奥克斯空调、大红鹰集团、圣龙集团、华瑞电器、安徽华泰集团、特变电工、天山水泥、天翀车灯、镔翎机械工业、柳州五菱、依维柯汽车、特瑞胶黏配件产品（廊坊）公司、浙江华立科技、中电电气、大森塑胶工业（苏州）、艾科电子（珠海）、长江电力、国华电厂、武汉绿世界、南方卫星公司、江西月兔集团、浙江大学先进制造业总监班、温州工商联、台州经委、中海油、中国二重、沈阳飞机制造、东风日产、东风电子科技、明达矿业、红塔集团、苏州金莱克电器、河北石药集团、民生药业、欧林厨具、浙江苏泊尔、德尔福工业、蒙牛公司、三星科技、上海地铁公司、江西铜业、建峰化工、新安化工、重庆钢铁、中化化肥中国北车集团等数百家单位获得了好评和良好的辅导和培训效果。黄老师为国内多家企业进行管理专业培训，是美国认证协会金牌认证讲师，美国项目管理资格认证考试专职培训师，同时是国内多家著名咨询培训网站的咨询培训顾问。黄老师的课程生动详实，各知识点精确，案例分析精确，作风硬朗，驾御课堂能力很高，有丰富的授课及咨询经验。黄老师目前出版的作品有《先进制造业精益生产八项修炼管理实务》、《车间主任管理技能训练教程》（音像产品，北京大学出版社）《企业中坚干部执行力管理技能提升》。2黄永刚培训师介绍：2请读以下的话:儿子生活好痛苦一点也没有粮食多病少挣了许多钱

抓住机遇，创造未来！3请读以下的话:儿子生活好痛苦一点也没有粮食多病少挣为什么学习本课程？我国的第“十一五”规划中提出必须加快转变经济增长方式，切实走新型工业化道路，坚持节约发展、清洁发展、安全发展，实现可持续发展。随着市场经济的建立和完善，企业竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。作为生产部门管理者的生产主管只有掌握先进科学的工作方法，讲究领导和管理艺术，才能不断提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，取得事半功倍的效果。4为什么学习本课程？我国的第“十一五”规划中提出必须加快转变

发展现代产业体系，提高产业核心竞争力

坚持走中国特色新型工业化道路，必须适应市场需求变化，根据科技进步新趋势，发挥我国产业在全球经济中的比较优势，发展结构优化、技术先进、清洁安全、附加值高、吸纳就业能力强的现代产业体系。5发展现代产业体系，提高产业核心竞争力坚持走中国特色新型工第一讲：管理基础与精益管理意识

1.生产管理是什么2.有效开展工作的PDCA管理循环3.成为合格生产管理者的五个必要条件4生产主管的地位和使命5精益管理概述6第一讲：管理基础与精益管理意识1.生产管理是什么6生产的三要素=投入的资源质量基准、浪费的彻底排除（生产活动）人物设备基本思想行为规范完成、根源、彻底（1）一次性完成（2）正确根源完成、根源、彻底（3）工作彻底有价值的商品质量交货期成本生产管理是什么管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程7生产的三要素=投入的资源质量基准、浪费的彻底排除（生产活动管理循环PDCA“戴明”圆环－四个阶段1、P（Plan）2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Adjust）调整APCD质量管理8管理循环PDCA“戴明”圆环－四个阶段1、P（Plan）2、TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图分析问题产生的原因鱼刺图寻找核心原因排列图、相关图针对核心原因拟定措施、制定计划6W3H1C1Q9TQM的基本工作思路就是PDCA计划Plan分析现状、找出问

行动计划－－目标工作单Why原因What项目Where实施地点When时间Who责任人Howtodo具体措施Howmuch工作频率Howmany工作量Cost成本Quality质量要求备注现场脏乱差5S装配车间2006年10月20日前张明1、成立车间5S管理小组2、5S培训3、车间5S检查4、编制车间5S推行手册5、整理活动6、整顿活动7、清扫活动8、每周评比9、通报、总结10、纳入日工作10行动计划－－目标工作单WhyWhatWhereWhe实施Do执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Analysis总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化把一流问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划11实施Do执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Chec成为合格生产管理者的五个必要条件掌握处理工作的相关知识熟知职务责任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能12成为合格生产管理者的五个必要条件掌握处理工作的相关知识12生产管理者的地位和使命生产管理者的定位（终端执行管理者黄永刚语）生产管理者的特点职位不高、决策不少麻雀虽小、责任不小生产管理者的使命提高产品质量提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理）降低成本（原材料、能源、人力成本）防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则）生产管理人员与是企业创效的增值手。13生产管理者的地位和使命生产管理者的定位（终端执行管理者工作简化、动作改善四原则序号改善原则目的事例1排除Eliminate排除浪费排除不必要的作业①合理布置，减少搬运。②取消不必要的外观检查。2组合Combine配合作业同时进行合并作业①把几个印章合并一起盖。②一边加工一边检查。③使用同一种设备的工作，集中在一起。3重排rearrange改变次序改用其他方法改用别的东西①把检查工程移到前面。②用台车搬运代替徒手搬运。更换材料。4简化simplify连接更合理使之更简单去除多余动作①改变布置，使动作边境更顺畅。②使机器操作更简单。使零件标准化，减少材料种类。精益管理14工作简化、动作改善四原则改善原则目的事例1排除排除浪费①合理坚持“六精五细”精细化管理打造卓越企业

“精细管理工程”，是指企业按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。“六精五细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。15坚持“六精五细”精细化管理打造卓越企业“精细管理工程”，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。精细化管理是指管理行为的精确化、深入化和细致化。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。16精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。17六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品企业呼唤精益管理时代已经到来1精益管理的特征:精：精益求精准：准确、准时细：细节管理严：执行和控制要严格2中国企业需要精益管理精益管理的核心三步骤：2.1识别并区分增值与非增值2.2强化增值2.3优化非增值精是目标，追求最好准是信息和决策，准确无误细是执行细节，重视细节严是严格控制偏差，一丝不苟18企业呼唤精益管理时代已经到来1精益管理的特征:精是目精益管理的目的1、使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，力图使各级管理人员做正确的事和正确的做事。2、解决目前普遍存在的执行力弱的问题，提升员工技术技能。3、降低成本、费用，减少跑冒滴漏，提高资源集约度，节能减排，挖潜增效，从而提高利润率。4、完善组织接口和流程接口，改善各工作单元之间的协作能力，提高各环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率和运营效率。19精益管理的目的1、使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误第二讲、生产现场6S管理导入案例1.为什么6S是工厂管理合理化的根本2.6S的核心与实质3.精益目视管理20第二讲、生产现场6S管理导入案例20导入案例三种企业（一流、二流、三流）南方模具公司的惨痛教训日本实习生的马桶经验21导入案例三种企业（一流、二流、三流）21我们有下列“症状”吗？

a)急等要的东西找不到，心里特别烦燥b)桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感c)没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间d)工作台面上有一大堆东西，理不清头绪e)每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻f)环境脏乱，使得上班人员情绪不佳g)制订好的计划，事务一忙就“延误”了h)材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；i)生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；j)生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方——推行5S管理。22我们有下列“症状”吗？a)急等要的东西找不到，心里特别烦2323整理：要与不要，一留一弃；

整顿：科学布局，取用快捷；

清扫：清除垃圾，美化环境；

清洁：洁净环境，贯彻到底；

修养：形成制度，养成习惯；

安全：安全第一，预防为主。

24联系电理：要与不要，一留一弃；

整顿：科学布局，取用快捷；

清扫25256.S的定义及目的

1S——整理定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S——整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。3S——清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。4S——清洁定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S——素养（又称修养、心灵美）定义：人人依规定行事，养成好习惯。

目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。

266.S的定义及目的1S——整理26定置管理的定义定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。27定置管理的定义定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、定置管理的几个要求①、工作场所的定置要求。首先要制定标准比例的定置图。生产场地、通道、检查区、物品存放区都要进行规划和显示。明确各区域管理责任人，零件、半成品、设备、垃圾箱、消防设施、易燃易爆的危险品等均用鲜明直观的色彩或信息牌显示出来。凡与定置图要求不符合的现场物品，一律清理撤除；②、生产现场各工序、工位、机台的定置要求。首先，必须要有各工序、工位、机台的定置图。要有相应的图纸文件架、柜等资料文件的定置硬件。工具、夹具、量具、仪表、机器设备在工序、工位、机台上停放应有明确的定置要求。材料、半成品及各种用具在工序、工位摆放的数量、方式也应有明确的定置要求。附件箱、零件货架的编号必须同零件帐、卡、目录相一致；28定置管理的几个要求①、工作场所的定置要求。首先要制定标准比例定置管理的几个要求③、工具箱的定置要求。工具箱应按标准的规定设计定置图。工具摆放要严格遵守定置图，不准随便放。定置图及工具卡片要贴在工具箱上。工具箱的摆放位置要标准化、规范化和统一化④、仓库的定置要求。首先要设计库房定置图。对于那些易燃、易爆、易污染、有储备期要求的物品要按要求实行特别定置。有储备期限要求的物品的定置，在库存报表、数据库管理上要有对时间期限的特定信号或标志。库存帐本应有序号和物品目录，注意账物相符；29定置管理的几个要求③、工具箱的定置要求。工具箱应按标准的规定定置管理的几个要求⑤、检查现场的定置要求。首先要检查现场的定置图，并对检查现场划分不同区域，以不同颜色加以标志区分。区分合格区、待检区、待判区、返工区、报废区等30定置管理的几个要求⑤、检查现场的定置要求。首先要检查现场的定6.S定置管理的效用

1、6.S定置管理是最佳的推销员①、顾客满意工厂，增强下订单信心；②、很多人来工厂参观学习，提升知名度；③、清洁明朗的环境，留住优秀员工。2、6.S定置管理是节约能手①、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵时间；②、能降低工时，提高效率。3、6.S定置管理是安全专家①、遵守作业标准，不会发生工伤事故；②、所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患；③、消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生火灾或地震，员工生命安全有保障。316.S定置管理的效用1、6.S定置管理是最佳的推销员316.S定置管理的效用（续）4、6.S定置管理是标准化的推进者①、强调按标准作业；②、品质稳定，如期达成生产目标。5、6.S定置管理可以形成愉快的工作场所①、明亮、清洁的工作场所让人心情愉快②、员工动手做改善，有成就感③、员工凝聚力增强，工作更愉快326.S定置管理的效用（续）4、6.S定置管理是标准化的推进者6S（基石）Q品质C成本D交期S服务T技术M管理企业方针、目标支柱现代企业之屋336S（基石）QCDSTM企业方针、目标支柱现代企业之屋33推进步骤详见文本34推进步骤详见文本34成立推行委员会总经理5S委员会5S推进事务局A部部长B部部长C部部长委员长35成立推行委员会总经理5S委员会5S推进事务局A部部长B部部长某公司制造部5S推行委员会组织图主任委员黄刚副主任委员王勇稽查员李霞委员李彬干事李少峰委员谢银金干事唐耀干事巫赣渌委员李登亮委员王伟明委员张增国干事廖治勇干事胡小强车间主任班长36某公司制造部5S推行委员会组织图主任委员副主任委员稽查员委员公司各级员工在6S活动中的责任㈠、公司领导6S责任1、确认6S活动是公司管理的基础；2、参加6S活动有关教育训练与观摩；3、以身作则，展示公司推进6S之决心；4、担任公司6S推进组织之领导者；5、担任6S活动各项会议主席；6、仲裁有关6S活动争议（检讨）问题点；7、掌握6S活动之各项进度与实施成效；8、定期实施6S活动之上级诊断或评价工作；9、亲自主持各项奖惩活动，并予全员精神讲话37公司各级员工在6S活动中的责任㈠、公司领导6S责任37公司各级员工在6S活动中的责任㈡、部门领导及班组长6S责任1、结合公司的行动目标，学习6S知识、技巧；2、负责本部门／班组6S活动宣传、教育；3、划分部门／班组内部6S责任区域；4、依公司6S活动计划表，制定本部门／班组活动计划；5、担当6S活动委员及评分委员；6、分析和改善6S活动中问题点；7、督导部属的清扫点检及安全巡查；8、检查员工服装仪容、行为规范。38公司各级员工在6S活动中的责任㈡、部门领导及班组长6S责任3公司各级员工在6S活动中的责任㈢、员工6S责任1、自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间；3、通道必须经常维持清洁和畅通；4、物品、工具及文件等放置于规定场所；5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁；6、物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的堆在下层；7、保管的工具、设备及所负责的责任区域要整理；8、要养成随时随地拾起地面上的纸屑、布屑、材料屑、零件的习惯，并集中存放于规定场所；9、不断清扫，保持清洁；10、注意上级的指示，并积极配合39公司各级员工在6S活动中的责任㈢、员工6S责任39推行要领整理㈠、整理的推行要领1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；2、制定“要”与“不要”的判别基准；3、利用红牌作战和定点摄影的方法寻找不需要物品；4、根据不必要物的处理办法集中处理不必要物；5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量；6、每日自我检查。因为不整理而发生的浪费：①、空间的浪费；②、使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费；③、零件或产品变旧而不能使用的浪费；④、放置处变得窄小；⑤、连不要的东西也要管理的浪费；⑥、库存管理或盘点时间的浪费。40推行要领整理㈠、整理的推行要领40全面点检工作场所办公场所-櫥柜,桌面,设备,公告栏,……车间-设备,鏟车,产品,桶,废弃物,……室外-原物料,废弃物,汽机车,……工具架-不用的,损坏的,其他物品,……仓库-原料,废料,滞料,棧板,磅秤,……天花板-配管,吊灯,指示牌,……41全面点检工作场所办公场所-櫥柜,桌面,设备,公告栏,……41制定需要和不需要的标准要不要1、正常的设备、机器、照明或电气装置；2、附属设备（滑台、工作台、料架）；3、台车、推车、堆高机；4、正常使用中的工具；5、正常使用的工作桌、工作椅；6、尚有使用价值的消耗用品；7、原材料、半成品、成品及尚有利用价值的边角料；8、垫板、胶桶、油桶、化学用品、防尘用品；9、使用中的垃圾桶、垃圾袋、清洁用品；10、使用中的样品；

A、地面上或地板上①、废纸、灰尘、杂物、烟蒂；②、油污；③、不再使用的设备、工夹具、模具；④、不再使用的办公用品、垃圾桶；⑤、破垫板、纸箱、抹布、包装物；⑥、呆料或过期样品；⑦、过时的定置线、标识

B．桌子、柜子、工作台①、破旧的书籍、报纸；②、破桌垫、台垫和椅垫；③、老旧无用的报表、账本；④、损耗的工具、余料、样品；⑤、空的饮料瓶、食品袋等杂物；⑥、无用的劳保用品、须丢弃的工作服；42制定需要和不需要的标准要不要1、正常的设备、机器、照明或电气制定需要和不需要的标准要不要11、办公用品、文具；12、推行中的海报、目视板、看板；13、推行中的有用文件、图纸、作业指导书、报表等；14、消防设施、安全标识；15、使用中的工具柜、个人工具柜和更衣柜；16、饮水机、茶具；17、最近三天的报纸、未枯死发黄的盆景；18、其他物品。

C．墙壁上或目视看板上①、蜘蛛网、灰尘、污渍、胶渍；②、过期的海报、公告物、标语；③、无用的提案箱、卡片箱、挂架；④、过时的公告物、标语、信息；⑤、损坏的提示牌、灯箱、时钟；⑥、破损的文件袋；⑦、乱写乱画的字迹、残留的张贴物。

D．吊挂着的①、工作台上过期的作业指导书；②、不再使用的配线、配管；③、不再使用的老吊扇；④、不堪使用的工具；⑤、更改前的部门牌；⑥、过时的标识；⑦、破损的文件袋。43制定需要和不需要的标准要不要11、办公用品、文具；C．墙明确什么是“必需品”与“非必需品”1、所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则影响正常工作的物品。2、非必需品则可分为两种：一种是使用周期较长的物品，例如1个月、3个月甚至半年才使用一次的物品；另一种是对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品，例如已不再生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。3、必需品和非必需品的区分与处理方法如下表：44明确什么是“必需品”与“非必需品”1、所谓必需品是指经常使类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带每天现场存放（工作台附近）每周现场存放非必需物品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储（封存）定期检查两年仓库存储（封存）定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期清理不能用废弃/变卖立刻废弃45类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带每非必需物品无使用价值有使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普通废弃物影响人身安全、污染环境物另作他用作为训练工具展示教育特别处理分类后出售特别处理46非无使用价值有使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普整顿的推行要领1、整顿活动的基本原则是分类、定位、标示2、整顿活动的要领是决定必要物品放置场所、方式，明确标识品名、场所、方式，场所应予划线重点：①、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；②、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。推行要领整顿47整顿的推行要领推行要领整顿47应用6S管理建立库房坐标体系案例

分区、分架、分层物品尽量上架仓库管理的横纵坐标ABCEFGDH卷纸类油类化工类五金类仓库标识总看板48应用6S管理建立库房坐标体系案例分区、分架、分层ABCEF全面可视化管理种类适用事例标准化数量颜色线条工厂基本颜色标准、常用线条规格、重点工序3空间地名建筑编号房间命名、区域名牌4地面通道通行线、地面导向、门管理7设备电器流体管道、物流方向、仪表阀门24物品材料物品原位置、保管柜、定量标示15工具器具各类工具、手套、绳索、搬运车辆8安全警示消防设施、安全护栏、危险品19外围环境车库、市政设施、道路路沿6办公部门办公桌面物品、抽屉柜子、文件资料12管理看板方针指标、公告栏、红牌1049全面可视化管理种类适用事例标准化数量颜色线条工厂基本颜色标准类别通道宽度通道线区域形成方式转弯半径颜色宽度线型主通道4～6m黄色100mm实线以主大门中心线为轴线对称分布4000mm一般通道2.8～4m黄色100mm实线以通道最窄处中垂线为对称分布线3000mm人行道1～2m黄色100mm实线道口、危险区间隔等线宽黄色100mm斑马线通道标识与车辆停放

②．叉车、送件电瓶车等物流车辆，要划定停放区域线(线宽为50mm的黄色实线区划)，停放地应不妨碍交通和厂容观瞻。①50类别通道宽度通道线区域形成方式转弯半径颜色宽度线型主类别区域线标识牌字体颜色宽度线型待检区蓝色70mm实线蓝色白色，黑体待判区白色70mm实线白色黑色，黑体合格区绿色70mm实线绿色白色，黑体不合格区、返修区黄色70mm实线黄色白色，黑体废品区红色70mm实线红色白色，黑体毛坯区、展示区、培训区黄色70mm实线工位器具定置点黄色70mm实线物品临时存放区黄色70mm虚线“临时存放”字样相关区域划分标识

51类别区域线标识牌字体颜色宽度线型待检区蓝色70mm实动力管道颜色项目颜色名称标准色样生产、生活自来水管绿色消防水管红色冷却水管绿色纯水管绿色工业用、宿舍用高温水管银白色工业酸液管紫色工业碱液管橘黄色生活污水管黑色蒸汽管道银白色氧气管道天蓝色液化石油气管道黄色压缩空气管道白色柴油供油管道黄色氢气管道粉红色工业废水黑色二氧化碳管道银色氮气管道棕色电力照明通讯信号等本色52动力管道颜色项目颜色名称标准色样生产、生活自来水管绿色消防水推行要领清扫㈢、清扫的推行要领1、建立清扫责任区（室内外）。执行例行扫除，清理脏污；2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来；3、调查污染源，予以杜绝；4、建立清扫基准，作为规范。重点：清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有污脏的状态。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是品质控制的一部分。清扫是要用心来做的。53推行要领清扫㈢、清扫的推行要领536S区责任人值日检查内容电脑区×××机器设备是否保持干净，无灰尘检查区×××作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理计测器区×××计测器摆放是否整齐，柜面是否保持干净，柜内有无杂物休息区×××地面无杂物，休息凳摆放是否整齐夹具区×××夹具摆放是否整齐，夹具是否保持干净不良品区×××地面无杂物，除不良品外无其它零件和杂物存放零件规格放置区×××柜内零件规格摆放整齐，标识明确文件柜及其他×××文件柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐备注：①、此表的6S区是由担当者每天进行维护；②、下班前15分钟开始；③、其它包括清洁器具放置、柜、门窗、玻璃。清扫值日表546S区责任人值日检查内容电脑区×××机器设备是否保持干净，无日常点检基准卡设备名50T压力机编号A-04作成

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岗位名第一压力机改订

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日部位点检项目点检方法判定基准处置方法周期机械部离合器V型皮带张力手用手指压，大约沉下一个指头更换每月制动器旋转式凸轮松动目视驱动系统应无松动紧固每月外观本体各部件变形磨损螺母螺杆的松动目视、听觉应无变形磨损、指定处无松动、不应产生异音补修、紧固把手、检查修理日液压气动油泵发热、手60℃以下更换日异音听觉不应产生异音更换日油量目视保持油容量80%供油日中间齿轮部油量目视保持油容量2/3供油日手动油泵动作状况手一天注油7~10次供油日漏油目视油缸部配管处无泄漏更换、紧固周气动压力量规目视5kg/cm±0.3kg/cm2调整阀月电磁阀手用手压滑阀分解、修理周过滤器排水管排出目视不应脏污打开下部阀周油箱排水管排出目视不应脏污打开制动阀日配管部泄漏听觉不可以有泄漏紧固日电气部电机发热、异音手、听觉60℃以下、不应产生异音更换日指示灯指示状态目视按指示表示更换检查日脚踏开关动作状态脚重复动作5~10次更换日电缆组装状态目视不应有损伤松动补修、紧固日接地线组装状态目视不应有损伤松动补修、紧固日安全装置动作状态目视适当停止修理更换日55日常点检基准卡设备名50T压力机编号A-04作成年区分活动内容五分钟6S活动1检查你的着装状况和清洁度2检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都捡起来，如零件、产品、废料及其它3用抹布擦干净仪表、设备、机器的主要部位以及其它重要的地方4擦干净溅落或渗漏的水、油或其它脏污5重新放置那些放错位置的物品6将标示牌、标签等擦干净，保持字迹清晰7确保所有工具都放在应该放置的地方8处理所有非必需品十分钟6S活动1实施上述五分钟6S活动的所有内容2用抹布擦干净关键的部件及机器上的其它位置3固定可能脱落的标签4清洁地面5扔掉废料箱内的废料6对个人工具柜进行整理或对文件资料、记录进行整理生产现场——五分钟／十分钟6S活动内容56区分活动内容五分钟6S活动1检查你的着装状况区分活动内容五分钟6S活动1检查你的着装状况和清洁度2检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都捡起来，如橡皮擦、回型针、文件及其它3整理和彻底清洁桌面4检查存放文件的位置，将文件放回它们应该放置的位置5扔掉不需要的物品，包括抽屉内的私人物品6检查档案柜、书架及其它家具等，将放得不恰当的物品改正过来十分钟6S活动1实施上述五分钟6S活动的所有内容2用抹布擦干净电脑、传真机及其它办公设备3固定可能脱落的标签4清洁地面5扔掉垃圾篓内的垃圾6检查电源开关、门窗、空调等是否已关上办公室——五分钟／十分钟6S活动内容57区分活动内容五分钟6S活动1检查你的着推行要领清洁㈣、清洁的推行要领1、落实前面的3S工作；2、目视管理与制订6S实施办法；3、制订奖惩制度，加强执行；4、公司及部门领导带头巡察，带动全员重视6S活动。警示：6S活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长的时间来改正标准化、制度化、规范化58推行要领清洁㈣、清洁的推行要领标准化、制度化、规范化序号项目内容序号项目内容1工序管理交货期管理板工作安排管理板负荷管理板4设备管理动力配置图设备保全显示2作业管理考勤管理板人员配置板工具管理板5事务管理人员去向显示板心情天气图车辆使用管理板3品质管理品质目标实绩变化板异常处理板不良品揭示板6士气管理小团队活动推进板娱乐介绍板新员工介绍角59序号项目内容序号项目内容1工序管理交货期管理板4设备管理动力推行要领素养㈤、素养的推行要领1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准；2、制订共同遵守的有关规则、规定；3、制订礼仪守则（如《员工手册》）；4、教育培训（新员工加强）；5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。重点：素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“品质”的提升。60推行要领素养㈤、素养的推行要领60×××年

月份××车间6S工作评比123……3031备注1班◎○◎▲◎2班▲◎○○◎3班※○○○◎4班○▲※▲▲说明◎：代表良好（绿色）○：代表中等（蓝色）▲：代表及格（黄色）※：代表较差（红色）班组6S评比宣传栏样式

发动机厂冲压焊装涂装总装底盘……上周问题点（个）整改个数整改率（%）考核评分本周问题点（个数）各部门（班组）问题点改善表

61×××年月份××车间6S工作评比123……30贵在坚持6S日常确认表62贵在坚持6S日常确认表625S对象意义目的实施检查方法使用工具目标整理物品空间1、区分要与不要东西2、丢弃或处理不要的东西3、保管要的东西1、有效利用空间2、消除死角1、分类2、红牌作战3、定点照相1、照相机、录影机2、定点照相红色标识创造一个“清清爽爽”的工作场所整顿时间空间1、物有定位2、空间标识3、易于归位1、缩短换线时间2、提高工作效率1、定位、定品、定量2、看板管理3、目标管理1、各类看板2、照相机录影机创造一个“井然有序”的工作场所清扫设备空间1、扫除异常现象2、实施设备自主保养1、维持责任区的整洁2、降低机器设备故障率1、责任区域2、定检管理1、定检表2、照相机录影机创造一个“零故障”的工作场所清洁环境永远保持前3S的结果1、提高产品品位2、提升公司形象1、美化作战2、三要要常用要干净要整齐照相机、录影机创造一个“干干净净”的工作场所修养人员养成人员守纪律、守标准的习惯1、消除管理上的突发状况2、养成人员的自主管理3、潜移默化、日趋高尚1、礼仪活动2、5S实施展览3、5S表扬大会4、教育训练1、照相机、录影机2、点检表3、评核表创造一个“自主管理”的工作场所6S与企业改善的关系

635S对象意义目的实施检查使用工具目标整理物品1、区分要与不要5S+Safety（安全）=6S

6S+Saving（节约）=7S

7S+Service（服务）=8S8S+Satisfaction（满意）=9S

关键还是5S。645S+Safety（安全）=6S

6S+Saving（节约5S/6S推进原理图整理整顿清扫清洁修养形式化行事化习惯化行为态度655S/6S推进原理图整理整顿清扫清洁修养形式化行事化习惯化行第三讲生产设备管理TPM与改善1车间设备管理的常规方法2认识设备的六大损失3改善慢性损失,向零故障挑战4设备综合效率实例计算5自主保养的七步骤66第三讲生产设备管理TPM与改善1车间设备管理的常规方法什么是TPM?什么是TPM?全面生产维护(TPM)是一个维护程序的概念。

TPM的全称为TotalProductiveMaintenance以最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系TPM67联系电么是TPM?什么是TPM?TPM67联系电话133559TPM定义及特点定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T全员、全系统、全效率，PM生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。

建立对设备整个寿命周期的生产维护涉及所有部门的活动全员参与小组自主活动设备综合效率最高68联系电PM定义及特点定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是TPM目标全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

69联系电PM目标全面生产维修（TotalProduTPM主要内容-1TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。70联系电PM主要内容-1TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修TPM主要内容-2维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。平均故障间隔期（MTBF-MeanTimeBetweenFailures）指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。

公式MTBF=运行时间/故障次数分析平均故障间隔期的作用是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：

选择改进维修作业的对象

估计零件的寿命

选择点检点，确定和修改点检标准

备件标准的确定71联系电PM主要内容-2维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的TPM使用的主要手段名为设备综合效率(OEE:OverallEquipmentEffectiveness)这个数字与六大损失相关联：1．故障/停机损失 （EquipmentFailure/BreakdownLosses）2．换装和调试损失 （SetupandAdjustment）3．空闲和暂停损失 （IdlingandMinorStoppageLosses）4．减速损失 （ReducedSpeedLosses）5．质量缺陷和返工 （QualityDefectsandRework）6．启动损失 （StartupLosses）

三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。TPM的主要手段——OEE72TPM使用的主要手段名为设备综合效率(OEE:OveraTPM术语介绍-1

设备效率：设备效率（EquipmentEffectiveness）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。设备综合效率OverallEquipmentEffectiveness

设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总产品数设备利用率=负荷时间/设备应开动时间时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。73联系电PM术语介绍-1设备效率：设备综合效率Ove设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×100%负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间停止损失性能损失不良损失作业时间计划歇停、管理损失良品率性能运转率时间运转率74设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×100设备综合效率OEE计算实例

75联系电备综合效率OEE计算实例75联系电话133实行TPM的有形效果

全员意识的彻底变化。（自己的设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）76联系电行TPM的有形效果全员意识的彻底变化。自主保全（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化（7）自主管理自主维护七阶段77自主保全（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主机密通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，产品质量和及时准确的交货表现2003年4月24日精益生产诊断结果汇报78联系电密通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，产品质量和及时内容总结为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额

通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜力。在上述各个方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。

宝钢应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现“持续改善”。为了支持精益转型，宝钢还需要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此外，还需要制定支持重点试点领域所需的IT技术要求。

热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间；与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后，还需要建立相应的IT来支持实施工作。79内容总结为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成国内和国际市场对宝钢产品需求的持续增长将迫使宝钢想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是宝钢整个生产流程的关键和瓶颈环节 资料来源: 宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业专家访谈宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高其市场份额热轧厂2001年产能利用情况%总体设备效率产能利用率158020502001年产量325.6万吨505.6万吨产能利用率先进水平总体设备效率先进水平80-85%70-75%80国内和国际市场对宝钢产品需求的持续增长将迫使宝钢想尽一切办法总体设备效率（OEE）计算方法OEE＝合格品净生产时间总可用生产时间×100产能利用率＝OEE×计划生产时间比率计划生产时间比率＝总可用生产时间总日历工时×100可用时间比率＝总运行时间总的可用生产时间×100有效生产时间比率＝有效运行时间总运行时间×100合格品生产时间比率＝合格品净生产时间有效运行时间×100OEE＝可用生产时间比率×有效生产时间比率×合格品生产时间比率81总体设备效率（OEE）计算方法OEE＝合格品净生产时间×每增加1小时生产时间可增加的边际利润每小时产量（吨）*平均边际利润（人民币/吨）利润（人民币/小时）522517**270,000x＝795750596,000x＝15802050利润（人民币/分钟）45009935 * 根据2001年产量 ** 通过加权平均去除降级和返工对边际利润的影响82每增加1小时生产时间可增加的边际利润每小时产量（吨）*平均边第四讲、班组全员改善活动的开展1参与管理2目视管理3改善建议制度4设备管理方法5成本管理6品管圈活动（QCC）83第四讲、班组全员改善活动的开展1参与管理83×××年

月份××车间6S工作评比123……3031备注1班◎○◎▲◎2班▲◎○○◎3班※○○○◎4班○▲※▲▲说明◎：代表良好（绿色）○：代表中等（蓝色）▲：代表及格（黄色）※：代表较差（红色）班组6S评比宣传栏样式

发动机厂冲压焊装涂装总装底盘……上周问题点（个）整改个数整改率（%）考核评分本周问题点（个数）各部门（班组）问题点改善表

84×××年月份××车间6S工作评比123……30QC七大手法简要说明

手法目的备注层别法将混合的数据层别开来，以利比较查检表作为收集数据之用

柏拉图找出重要项目

直方图观察品质的分配状况

管制图判断制程是否正常之用

特性要因图（鱼骨图）找出因果关系

推移图将数据推移看其趋势

散布图观察二种特性数据间之关系

85QC七大手法简要说明层别法查检表

柏拉图

直方图

管制图

QCC活动程序（九大步骤）活动程序不做没有足够的资料支持计划不用汇报我们自己可以做发掘问题1选定题目2追查原因3分析资料4选择对策69提出办法5暂停向管理部门汇报以决定做不做由主管决定：做！草拟行动7实施8检讨、反省、再行动标准化成果比较86QCC活动程序（九大步骤）活动程序不做不用汇报发掘问题1选定第五讲、物料的有效管理87第五讲、物料的有效管理87仓管分公司营销计划物管采购生产品管或客户SALESPCMCPURCMFQC订货单订货单加市场预估销售计划销售计划核算库存＆产能（设备、人员产能）

(在途订单量)

（在库数量）

(应领未领料)生产计划生产计划生产计划生产计划产销协调会预先CHECK预先CHECK预先CHECKOKNG生产工单(月、周、日)生产工单生产计划购料计划请购单请购单核准请购单存档作进货依据安排品检计划做好生产准备核准采购作业生产作业流程模式88仓管分公司营销计划物管仓储运作方案的实施仓库是保管、储存物品的建筑物和场所的总称。也是从事包装、分拣、流通加工等物流作业活动的物流节点设施。

仓储管理是指对仓库及其库存物品的管理，仓储系统是企业物流系统中不可缺少的子系统。物流系统的整体目标是以最低成本提供令客户满意的服务，而仓储系统在其中发挥着重要作用。仓储活动能够促进企业提高客户服务水平，增强企业的竞争能力。现代仓储管理已从静态管理向动态管理发生了根本性的变化，对仓储管理的基础工作也提出了更高的要求。

89仓储运作方案的实施仓库是保管、储存物品的建筑物和场所的总称。仓储作业的基本内容仓库业务作业活动内容进货进货检查入库作业商品检验入库准备保管标志进货商品与单据核对（质量、数量核对）库存保管信息处理（如贴条形码）仓库空间分配和记录（如标货架号等）保管保管作业发货准备数量管理质量维护流通加工检查库存量是否适当，是否需要补充发货保持正确的库存记录，检查库存实物与帐册记录是否相符掌握物品库存时间按客户要求进行包装作业根据企业管理要求贴付价格、质量、等级等标签发货发货作业集装配送备货作业分拣包装配车安排根据商品类型和包装情况进行备货将备货与客户订单核对(数量、型号、交付地点)根据不同配送对象分拣包装制作发货单据根据发货量配车，装车后进行积载确认90仓储作业的基本内容仓库业务作业活动内容进货进货检查商品检验进库存管理方法—ABC分类法ABC分析法源于ABC曲线分析，ABC曲线又叫帕雷托曲线，体现的是“关键的少数和次要的多数”的关系。ABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法。主要将货物分为A、B、C三类，A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于它们的库存成本却占到总数的70~80%；B类是年度货币量中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的15~25%；C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%左右，但却占库存总数的55%左右。除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理。建立在ABC分类基础上的库存管理策略：1、花费在购买A类库存的资金应大大多于花在C类库存上；2、对A类库存的现场管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验；3、预测A类库存应比预测其他类库存更为仔细精心91库存管理方法—ABC分类法ABC分析法源于ABC曲线分析，A第六讲、

人员管理与班组建设

1.新型的上下级绩效伙伴关系2.自我培养与培养下属的意识3.如何有效的指导与辅导下属4.如何塑造持续学习与改善的现场氛围5如何有效的向上级沟通与反馈的技巧6同级部门之间沟通与反馈的技巧7激励下属的技巧与方法92第六讲、人员管理与班组建设1.新型的上下级绩效伙伴关作为下属的管理者（下级）

角色定位替身

职务代理人

职责履行者执行者

报告人

学生

下级角色93作为下属的管理者（下级）替身职务职责执行者报作为下属的管理者（下级）

四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从并执行上司的决定D、在职权范围内做事94作为下属的管理者（下级）94作为下属的管理者（下级）

常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。95作为下属的管理者（下级）判断下列各现象属于何种错位：95管理者1.职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。96管理者1.职业经理日常工作事项96传达与沟通主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道。告诉动机是传达的关键。传达的五个要领；必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么要做这项工作，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能够对工作的状况达成共识。必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确指出对下属所抱的期待。年轻下属的自尊心比较强，因此非常需要上司对他的认同和肯定。必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。下属总是希望在工作上能得到自由的发挥，在执行上能获得较大的自主权。要以简单明了的方式下达你的指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。简单明了的指示一般包括以下要素：人、事、时间、地点、怎么做。下达较为复杂的命令时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，确认他们的了解程度。此外主管也可以在纸上写下这些复杂的命令，让每位下属都能看的明白。97传达与沟通主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要沟通的基本原则

1． 准确性原则

2． 完整性原则

3． 及时性原则

4.策略性原则

5． 非正式组织沟通的运用原则折纸游戏！98沟通的基本原则1． 准确性原则折纸游戏！98

急事,慢慢的说;

大事,清楚的说;

小事,幽默的说;

没把握的事,谨慎的说;

没发生的事,不要胡说;

做不到的事,别乱说;

自己的事,听听自己的心再说;

别人的事,小心说;

开心的事,看场合说;

伤心的事,不要见人就说;

现在的事,做好再说;

伤害人的事,不能说;

讨厌的事,对事不对人的说;如果，对我有不满意的地方，

请一定要对我说！

不同场合说话分寸99

急事,慢慢的说;沟通中信息接收的方法与技巧1． 人们在聆听时常会出现的问题⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻）⑵注意力分散（形在心不在）⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）⑷急于得出结论或表达自己的观点（未听明白就发表高见）100沟通中信息接收的方法与技巧1． 人们在聆听时常会出现的问题1如何提高聆听和接收信息的技巧⑴使用目光接触⑵展现赞许性的点头和恰当的面部表情⑶避免表示分心的举动或手势⑷适当提问⑸复述⑹避免随便打断对方⑺多听少说⑻使听者与说者的角色顺利转换101如何提高聆听和接收信息的技巧101克服沟通障碍的方法

1． 充分运用反馈

2． 驾驭语言与词汇

3． 积极使用非言语性的提示

4.减少和消除语言与非语言表示之间的差异

5.选择合适的时间和正确的地点

6.营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。102克服沟通障碍的方法1． 充分运用反馈102我来自偶然，像一颗尘土有谁看出我的脆弱我来自何方，我情归何处谁在下一刻呼唤我天地虽宽，这条路却难走我看见这人间坎坷辛苦我还有多少爱我还有多少泪让苍天知道我不认输感恩的心，感谢有你伴我一生，让我有勇气做我自己感恩的心，感谢命运花开花落，我一样会珍惜！感恩的心（肢体语言练习）103我来自偶然，像一颗尘土感恩的心（肢体语言练习）103设身处地站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法，赢得对方的好感，从而找到对双方都有利的解决方法行政部经理销售部经理“简化费用报销手续根本不可行，这样无法监督费用的使用情况，很多人会借此乱花公家的钱。”“行政部经理讲的也有一定的道理，他负责行政费用，如果日常行政上的报销都象销售部这样的话，钻空子的事就真不好管了……”。104设身处地行政部经理销售部经理“简化费用报销手续根本不可行，这积极回应105积极回应105准确理解1．听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。2．注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。3．听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。4．注意谈话者的一些潜台词。5．克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要打破这些习惯性思维的束缚。106准确理解1．听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆排除消极情绪可能的情绪例子先入为主，对对方的话根本无法专心倾听。“这件事根本就行不通，怎么这家伙又……”个人好恶。

“他的这个话题我根本就不感兴趣，都什么年头了！”由对对方的个人看法引起。“怎么每次都是这个家伙来诉苦！”由利益冲突造成。“想和我争？别想！”107排除消极情绪可能的情绪例子先入为主，对对方的话根本无法专心还要注意沟通对象的选择:108还要注意沟通对象的选择:108沟通对象错位1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通

【事例】人力资源部的任经理对上面交待的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司经营政策调整要被辞退。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”109沟通对象错位1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通102.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通

【事例】销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。1102.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通1103.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通

【事例】销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了。弄得大家都挺别扭。1113.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通111沟通渠道错位1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通

【事例】销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生矛盾。销售部认为，人力资源部工作不力，没有招收到合适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的要求太高，或者面试的方法不当。类似于这样的情况，完全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方各执一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽误会议其他议程。112沟通渠道错位1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通1122.应当会议沟通的选择一对一进行沟通

【事例】公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人40分钟计算，