核心人才的吸引和保留课件job

核心人才的吸引与保留

王钺

2012年3月23日郑州关于本人和本次讲座做过CEO的管理顾问，做过管理顾问的CEO现任博睿思通创始合伙人，大宝食品CEO，多家公司董事曾任广东东菱凯琴集团常务副总裁，分管集团战略、人力资源和投资，及下属高分子材料、品牌内销、电子商务3家子公司曾任HayGroup（合益）管理咨询大中华区副总裁兼华南区总经理，TowersPerrin韬睿咨询咨询经理多次作为核心人才被企业选聘，也多次代表企业选聘核心人才，帮助客户选聘核心人才关于本次讲座分享的案例皆来自于本人多年的管理咨询项目和企业实战经验，可能涉及知名企业的高管，恕不便透露真实名称时间有限，重点在经验和心得的分享，而不是具体的方法和技能训练可能只是一家之言，欢迎提供更佳实践分享的内容和时间安排核心人才的界定（30分钟）核心人才的吸引（45分钟）茶歇（15分钟）核心人才的保留（45分钟）核心人才吸引和保留的风险管理（30分钟）现场交流（15分钟）核心人才的界定核心人才的定义是人就是才？核心人才、关键人才、重要人才、领军人才、突出人才---不同的说法，都是指“企业重要的岗位上，绩效和能力符合岗位要求的员工”跟据不同企业的规模和发展阶段，核心人才的起点和范围是不一样的核心人才界定根据全球人才规划最佳实务，核心人才界定标准一般为：是关键岗位任职者（对业务发展有重要影响的岗位）连续两年以上的优异绩效符合规定的素质行为表现具备既定的专业资格（例如工程师、会计师、技术专家等）或行业内公认的重要资质本次讲座谈的核心人才范围

前台（一把手、业务类）

中台

（运营类，研发类）

后台

（支持类）全球层CEO、EVP、SVPCOO、SVPCHO、SVP公司层总裁、营销副总裁VP技术副总裁VP人力资源副总裁VP事业部/子公司/复杂职能层总经理、营销副总技术副总首席专家人力资源副总职能层营销总监技术总监资深专家人力资源总监部门层高级销售经理高级技术经理专家人力资源经理团队层区域经理研发经理高级工程师招聘经理资深员工销售专员工程师招聘专员员工销售代表助理工程师招聘助理“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国。”

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理查•杜普里，宝洁公司创始人“自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质”。

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李秉哲，韩国三星电子创始人“人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企业，最终是大赢家”。

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柳传志，联想控股创始人核心人才管理是企业管理的重中之重视频分享/2010/0317/7756.shtml核心人才才管理是是企业管管理的焦焦点和难难点全球的企企业都在在为生存存和发展展而努力力提高领领导人的的才干和和数量。。CEO杂志全球90%的企业将人才才梯队管理列列为最优先考考虑的工作。。美国企业领导导力委员会报报告投资机构对企企业的评估中中，有35%是基于非财务务的信息作出出的，包括企企业的人才梯梯队和管理层层的经验。Mavrinac和Siesfeld(1998),关键指标只有20%的CEO有信心认为他他们采用的人人才管理方法法能够培养足足够符合未来来需求的管理理人才。Hay集团/人力资源杂志志80%人力资源经理理认为工作最最大的挑战是是对公司最重重要的人才的的聘用和保留留。前程无忧调查查在中国，一场场“人才战争”正愈演愈烈2008-2010中国近50位顶尖CEO领导力研究中中发现，让这这些CEO们睡不着觉的的问题之一就就是企业的高高端人才问题题Hay集团研究“中国企业发展展的瓶颈，不不是市场，也也不是技术，，而是管理人人才的断层。。现在有很多多商机，却没没有优秀的人人才开拓商机机。”杨国安教授未来10年至15年，中国需要要7．5万名能够在国国际市场中有有效开展工作作的中层经理理，但是目前前看来，符合合要求的人才才只有3000人至5000人，此类人才才缺口很大。。”麦肯锡研究报报告从过去20年的中国企业业实践来看，，能够在企业业发展过程中中解决好人才才管理问题的的少之又少，，而正是这些些从创业期就就把人才问题题放在最重要要位置的企业业成为了目前前中国一流的的企业博睿思通研究究跨国公司竞争争力的形成来来源于其成熟熟的

人才管管理理念、方方法和流程BusinessandCulturalcontextGovernance(HRorLine)PrinciplesResponsibility(selfororg)Focus(allorfew)Amulti-dimensionaldefinitionCriteriatoassesspotentialValidatepotentialassessmentCareerpaths/careerprofilesBuildself-relianceandidentifyindividualpreferencesInternaljobpostingAssignlearningsupportrolesLearningprocesscontractingIndividualdevelopmentneedsidentifiedDraftindividualdevelopmentplanscreatedInformaldevelopmentdiscussionsGroupprofilingGlobalheadoftalentReachdownOnlinenomination(self-manager)Assessment/developmentcentresOnlinefeedback––same-timeLeadershippoolKeycontributorpoolCreateindividualprofilesConducttalentreviewsPoolsofkey/atriskjobsidentifiedTalenteco-systemCreateaccelerationpoolsIdentifymustmoveinpeopleBuildsuccessionpoolsCorporateassetsidentifiedSpecificsuccessionplansfortopjobsFormalindividualgrowthdiscussionsAction

planningtoclosegapsUnblockingactivityDeploymentactivitytriggeredTrackingsystemOverallIdentificationDevelopmentDeployment核心人才不是是终身制1、关键岗位任任职2、绩效评估和和素质测评3、进入关键人人才地图发展展核心人才的吸吸引视频分享/2010/0317/7758.shtml人才调研揭示示：吸引、敬敬业和保留因因素并不一致致薪酬提供有竞争力的基本工资“与个人绩效相联系的薪酬增长福利Œ提供有竞争力的医疗保健福利Ž工作和生活的平衡提供有竞争力的退休福利职业发展机会‘有挑战性的工作’同事的能力”工作的认可•公司的声誉工作

吸引力工作环境学习和

发展为了吸引我，，你必须给予予我基本的权权利（薪酬、、福利、职业业、同事）为了保留我，，你必须帮助助我发展，留留住优秀员工工，并提供合合适的工作环环境为了真正令我我敬业，领导导层必须对我我关心，给予予我挑战和相相应的权力，，并且公司必必须关注成功功（客户）……薪酬‘提供有竞争力力的基本工资资福利•对日常生活所所需福利的总总体满意度Œ职业发展机会会保留能力强的的员工发展员工的技技能“有挑战性的工工作Ž总体工作环境境完成工作的资资源’管理人员提供供清晰的目标标”管理人员激发发工作热情员工保留工作环境学习和发展薪酬福利有挑战性的工工作客户导导向职业发发展机机会•高级管管理层层的愿愿景Œ高级管管理层层对员员工的的关心心Ž决策权权‘公司的的声誉誉’同事间间的协协作“完成工工作的的资源源”决策执执行员工敬业度度工作环环境学习和和发展吸引最重要要的5个驱动动因素素公司品品牌有竞争争力的的基本本工资资工作和和生活活的平平衡有竞争争力的的福利利职业发发展机机会高级管管理层层对员员工的的关心心有挑战战性的的工作作决策权权客户导导向保留能能力强强的员员工总体工工作环环境发展员员工的的技能能完成工工作的的资源源敬业度度保留资料来来源：：当今今工作作，韬韬睿2003年人才才报告告13245某外资资咨询询公司司全球球人才才管理理调研研结果果5123412345从中国国实践践来看看核心心人才才吸引引因素素高端人人才吸吸引因因素排排序1.事业空空间（（决策策权））2.老板3.薪酬（（股权权是重重要考考虑））4.企业文文化核心人人才吸吸引因因素排排序1.薪酬福福利（（基本本工资资是重重要考考虑））2.公司品品牌3.岗位工工作挑挑战度度4.工作环环境核心人人才选选聘的的渠道道考虑虑报纸、、网络络招聘聘广告告（核核心人人才选选聘效效果取取决于于媒体体质量量）猎头（（高端端人才才选聘聘最常常用，，成本本较高高）员工推推荐（（高端端人才才选聘聘不常常用））行业推推荐（（高端端人才才选聘聘适用用）论坛、、微博博、社社交媒媒体（（最新新渠道道，成成本最最低））定点行行动（（高端端人才才最适适合，，成本本较高高）离职员员工回回归计计划（（最少少用，，成本本很低低）互联网网为我我们带带来零零成本本的精精准渠渠道高端人人才选选聘的的流程程常规做做法（（尤其其是中中小企企业））：老老板直直接找找到人人选，，个人人沟通通，最最多是是高层层团队队的小小范围围面谈谈，然然后直直接拍拍板，，人力力资源源部门门常常常是事事后来来办入入职手手续某知名名企业业的做做法：：人力力资源源发挥挥了专专业的的作用用。人人力资资源通通过猎猎头确确定小小范围围，分分管副副总出出面谈谈，老老板面面谈，，专业业机构构测评评，高高层团团队见见面，，确定定入职职高端人人才选选聘过过程中中的方方法和和工具具综合考考虑效效果和和效率率评鉴中中心AssessmentCenter(高端））行为事事件访访谈BEI（高端端）情境模模拟外部专专家组组（高高端、、技术术类））背景调调查（（高高端））角色扮扮演工作实实例测测试（（技技术类类）具体的的岗位位知识识和技技能测测试性向测测试传统面面试简历筛筛选评估方法信度和和效度度及成成本上上升，，效率率下降降效率上上升，，信度度和效效度及及成本本下降降关于行行为事事件访访谈BEI在运用用行为为事件件访谈谈法（（BEI）时，，被访访谈者者将用用3个小时时去描描述他他如何何开展展实际际工作作的细细节访谈过过程将将被录录音并并全文文抄录录下来来——内容涉涉及被被访谈谈者真真正地地在过过去的的18个月到到24个月的的岗位位上：：做过,说过,和想过过什么么,...不是他他们们本打打算去去做或或认为为他们们已做做过行为事事件访访谈过过程是是严格格控制制的，，访谈谈人员员需具具备:数次的的培训训不断练练习和和考试试并获获得认认证对绩效效进行行跟踪踪反馈馈素质编编码是是对行行为数数据进进行评评级打打分的的一种种技巧巧这个技技巧是是通过过辨别别、分分析访访谈记记录中中的叙叙述，，参照照相关关素质质库，，从而而分辨辨并评评定被被访谈谈者的的素质质关于评评鉴中中心AssessmentCenter测评中中心是是目前前公认认的最最准确确的人人才测测评方方法，，其特特点是是整合合多种种测评评工具具，并并以情情境模模拟测测评为为主，，一次次测评评中心心通常常需要要1～3天的时时间设计一一套测测评中中心的的基础础是明明确不不同素素质和和测评评中心心测评评工具具的对对应关关系，，即测测评中中心指指标－－工具具矩阵阵不同的的情境境模拟拟适用用于测测评不不同的的素质质模拟工工作会会议－－团队队行为为模式式：合合作精精神、、沟通通能力力、影影响力力等角色扮扮演－－人际际行为为模式式：激激励下下属、、培养养下属属、沟沟通能能力、、关系系能力力等等等案例分分析－－决策策和思思维模模式：：战略略思维维、分分析思思维、、决策策能力力等等等模拟邮邮件处处理－－综合合性的的问题题解决决能力力模拟工工作会会议案例分分析角色扮扮演模拟邮邮件处处理（（公文文筐练练习））测评工具素质项角色扮演案例分析和演说模拟工作会议模拟邮件处理个性测验大局观合作精神沟通能力培养下属能力危机处理和决策力团队领导能力+++++++++++++核心人人才测测评最最关键键的是是根据据素质质选取取工具具+经验和和心得得分享享客户导导向，，洞察察人心心和竞争争对手手抢人人雇佣条条件（（薪酬酬和职职位））谈判判老板、、价值值观入职后后的100天强化雇雇主品品牌，，维护护网络络，“生命不不息，，猎人人不止止”核心人人才的的保留留视频分分享/2010/0317/7756.shtml高端人人才保保留因因素排排序1.老板2.事业空空间（（决策策权））3.薪酬（（股权权是重重要考考虑））4.工作/生活平平衡核心人人才保保留因因素排排序1.职业发发展机机会2.薪酬福福利（（激励励是重重要考考虑））3.团队（（尤其其是上上级））4.工作/生活平平衡从中国国实践践来看看核心心人才才保留留因素素核心人人才保保留方方案在公司司整体体的薪薪酬福福利方方案之之外，，针对对核心心人才才，公公司通通常做做出以以下保保留安安排：：特别工工资设设计Outlier在短期期激励励方面面设计计更多多激励励性，，比如如目标标奖金金的额额度略略高参与公公司的的长期期激励励计划划，比比如股股权激激励、、业绩绩单元元等在绩效效表现现符合合要求求的情情况下下，在在年度度薪酬酬调整整中给给与略略高增增幅更为个个性化化和灵灵活的的福利利项目目组合合，比比如员员工援援助计计划EAP、弹性性工作作制、、自助助式福福利、、家属属参与与等在培训训和脱脱产学学习方方面提提供更更多的的报销销额度度但是是，，对对于于核核心心人人才才保保留留，，管管理理层层应应更更多多关关注注内内在在报报酬酬领领域域给与与人人才才更更多多的的部部门门或或公公司司决决策策参参与与权权设计计清清晰晰的的职职业业发发展展通通道道（（可可考考虑虑加加快快的的晋晋升升方方式式）），，并并提提供供及及时时的的辅辅导导给与与更更多多的的学学习习和和培培训训机机会会设计计短短期期交交流流、、跨跨区区域域轮轮岗岗等等安安排排以以丰丰富富工工作作内内容容股权权激激励励是是核核心心人人才才保保留留方方案案中中最最有有效效的的激激励励工工具具创业业团团队队员员工工现有有关关键键员员工工目的的：承认认““开开国国功功臣臣””的的历历史史贡贡献献,给以以正正式式激激励励激励励他他们们投投入入到到公公司司的的业业务务转转型型或或者者新新产产品品开开发发或或退退出出公公司司适用的工工具:部分员工工持股限制性股股票或股股票期权权（上市市公司））重点考虑虑：股东对于于股权稀稀释的态态度员工是否否有资金金购买股股份未来优秀秀人才目的：稳固现有有产品/技术的持持续竞争争力激励关键键管理、、研发和和市场人人员与公公司长期期发展，，提高跳跳槽机会会成本适用的工工具:虚拟股票票/虚拟股票票期权/业绩单元元股票期权权或股票票增值权权（上市市公司））重点考虑虑：业绩目标标的制定定对公司现现金流的的影响估值方法法目的：为公司新新业务/产品开发发吸引人人才控制薪酬酬成本的的风险，，体现未未来收益益空间适用的工工具:虚拟股票票/虚拟股票票期权/业绩单元元股票期权权或股票票增值权权（上市市公司））重点考虑虑：这部分人人才在行行业内的的整体薪薪酬状况况业绩目标标的制定定估值方法法认可是成成本最低低、效果果最好的的保留方方法当人才提提交辞呈呈时，越越高职位位的人，，越难留留住股权是最最大的手手铐情与法的的考量经验和心心得分享享国际上的的核心人人才管理理趋势56%44%54%19%23%26%22%23%33%Have

implementedPlantoimplementinnext18monthsNotbeingconsidered63%19%19%78%17%6%SmallCompaniesMedCompaniesLargeCompanies63%11%26%83%6%11%SmallCompaniesMedCompaniesLargeCompaniesSmallCompaniesMedCompaniesLargeCompanies74%11%15%53%35%12%Increasetransfersofsenior/middlemanagementtalent

betweenandacrossregionsCreateworldwidetalentidentificationandmanagementsystemforsenior/middlemanagementleadership