某集团公司业务流程与管理咨询

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业务战略和管理咨询二零零一年十二月七日，成都内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核研讨会目标对流程设计进行讨论确定下一步改进方向内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成

确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容建议的天歌光盘公司近期组织结构方案董事会总经理物控管理生产管理营销部财务管理行政管理人力资源管理总工待定制造/(研发)市场/销售职能服务注：假定天歌光盘公司成立合资企业暂时不考虑营销体系部门设置技术/质量管理质量管理建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续)生产管理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理计划/协调管理横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理制造管理物控管理进出口协调市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567

库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品天歌光盘工厂主计划总体流程流程定义及目标主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：客户服务水准目标库存水平对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)资产利用率内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核月度主计计划制定定流程合并、制制定销售售计划A.1已签订单进行主计计划联席席会议制定主计计划修改、下下达主计计划生产计划A.3A5地区销售售预测-2天-3天采购计划库存水平-4天-5天月度主计划将将关注未未来6个月的的销售预预期。该该流程由由物控部部负责全全程监控控。审核、修修改销售售计划A.2-6天审核销售售计划A.4制定月度度资金计计划A.6A.7资金计划月度主计计划制定定流程明明细物控部将将组织月月度主计计划联席席会议，，收集各各部门反反馈意见见，最终终制定中中长期的的销售、、库存计计划和短短期生产产计划。。流程步骤骤输出任务文档和工工具流程负责责部门时间审核、修修改销售售计划审批后的的月度销销售计划划审核月销销售计划划进行相应应校正校正后的的销售计计划下发发至生产产部、物物控部、、财务部部电子表格格书面报表表总经理每月倒数数第5天天制定主计计划主计划草草案物控部制制定主计计划草案案电子表格格书面报表表物控部每月倒数数第4天天A.1A.2进行主计计划联席席会议主计划修修该建议议总经理、、生产部部、物控控部、财财务部、、市场销销售部共共同参与与主计划划联席会会议并提提出修改改意见回顾上一一期段计计划执行行情况电子表格格书面报表表总经理物控部每月倒数数第3天天A.3制定月度度资金计计划月度资金金计划根据销售售采购情情况制定定月度资资金计划划电子表格格书面报表表财务部每月倒数数第2天天A.4合并、制制定销售售计划月度销售售计划草草案统计未执执行订单单情况收集代理理商销售售预测收集OEM销售预测测修正并填填制月度度销售计计划电子表格格书面报表表销售市场场部每月倒数数第6天天A.5审核销售售计划计划反馈馈意见生产部、、财务部部审阅并并提出反反馈意见见电子表格格书面报表表物控部每月倒数数第4天天A.6修改、下下达主计计划月度主计计划采购计划划生产计划划库存计划划根据各部部门反馈馈意见制制定月度度主计划划电子表格格书面报表表物控部每月倒数数第2天天A.7月销售计计划格式式作为预测测计划流流程的起起点，月月销售计计划提供供输入信信息。备注指明明所属行行的特性性。对于最近近一月以以周为间间隔输入入销售信信息，同同时对未未来6个个月进行行销售预预测。计计划的内内容包括括数量和和金额。。A1A5A3A7A2A4A6在ERP系统未实实施前，，可利用用电子表表格的计计算功能能对于数数据进行行汇总。。为便于管管理统计计，对客客户和商商品实现现编码管管理月销售计计划准确确性控制制销售预测测准确率率将直接接影响到到月主计计划的制制订，从从而牵涉涉到整个个工厂的的库存、、采购等等成本。。因而销销售预测测的准确确性需要要作为考考核销售售人员和和销售部部门工作作的重要要指标。。A1A5A3A7A2A4A6销售预测误差差率，可按个个人和部门分分别考核。生产计划基本本模式中间库成品库A1A5A3A7A2A4A6根据CDR产品的生产特特点，以及流流水线的批量量生产方式。。整个生产计计划可分为两两大部分：成型工序印刷、包装工工序按库存的生产产计划方式按订单的生产产计划方式客户订单客户订单+销销售预测+安安全库存销售预测(自有品牌)生产计划A1A5A3A7A2A4A6步骤一：确定定月初库存量量中间库库存成品库库存由于生产计划划在月末的最最后4天进行行制订，所以以需要对未来来四天的预期期发货和生产产数量进行估估算。以确定定作为计划基基础的期初库库存。生产计划(续续)A1A5A3A7A2A4A6步骤二：决定定流水线开工工数数量时间生产能力市场需求产品品质组合合生产稳定后，，A、B、C三种等级的产产品生产将有有一定的比例例。如3：6：：1当月销售来源于经过批批准的月度销销售计划安全库存当前库存来源于步骤一一库存数据计划开动？条流水线生产计划(续续)A1A5A3A7A2A4A6影响库存水准准设订的主要要因素对任意一个库库存点，库存存水准的设订订主要由库存存检查周期、、库存补足周周期、销售预预测误差、库库存补足周期期的稳定性和和预设的服务务水准，这五五个因素决定定。库存检查周期期（Cycletimeofinventoryreview）库存补足周期期（Cycletimeofinventoryreplenishment）销售预测误差差（ForecastError）库存补足周期期的稳定性（（Stabilityofreplenishmentcycletime）可接受（或预预设）的服务务水准（ServiceLevel）或断货货率（OOSLevel）安全库存的制制定取决于以以下因素的把把握。生产计划(续续)安全库存量库存检查周期安全库存量服务水准安全库存量库存补足周期期100%安全库存量销售预测误差安全库存量库存补足周期稳定性安全库存的制制定取决于以以下因素的把把握。生产计划(续续)A1A5A3A7A2A4A6步骤三：根据据生产线能力力安排生产计计划(成型工工序生产计划划)利用电子表格格功能，可汇汇总某一类商商品的生产计计划在生产线相对对稳定的前提提下，产品的的等级主要由由母盘的损耗耗度决定。根根据经验一般般比例为3：：6：1。假定定母母盘盘的的寿寿命命为为10万万片片A级级区区B级级区区C级级区区生产产计计划划(续续)A1A5A3A7A2A4A6步骤骤四四：：根根据据生生产产线线能能力力安安排排生生产产计计划划(印印刷刷车车间间生生产产计计划划)行号号可可对对应应于于其其他他计计划划，，作作为为索索引引对应应的的主主生生产产计计划划行行号号，，便便于于查查询询修修改改印刷刷计计划划一一般般基基于于客客户户订订单单原材材料料采采购购计计划划步骤骤一一：：确确定定物物料料清清单单CDR产成成品品CDR半成成品品印刷刷材材料料包装装材材料料聚碳碳酸酸酯酯(PC)母盘盘溶剂剂(Solvent)。。。。。染料料(Dye)16克克/片片30000片片/个个0.1/片片0.4/片片采购提前期1月1月1月1月最小采购批量15吨30片1公斤100公斤A1A5A3A7A2A4A6原材材料料采采购购计计划划(续续)步骤骤二二：：确确定定材材料料采采购购点点时间间材料料X库存存水水平平0+1月月底底+2月月底底采购购提提前前期期C天安全全库库存存量量D最小采购批量B当前前库库存存量量A根据据销销售售计计划划确定定的的材材料料消耗耗趋趋势势A1A5A3A7A2A4A6原材材料料采采购购计计划划(续续)步骤骤三三：：制制订订材材料料采采购购计计划划A1A5A3A7A2A4A6主计计划划联联席席会会议议由物物控控部部制制作作完完成成的的主主计计划划将将在在联联席席会会议议上上进进行行讨讨论论。。A1A5A3A7A2A4A6生产产部部财务务部部物控控部部销售售部部总经经理理主计划生产计划采购计划库存水平客户户和和市市场场信信息息设备备和和生生产产能能力力情情况况资金金安安排排情情况况会议议协协调调上期期段段重重要要指指标标回回顾顾销售售预预测测准准确确性性产出出品品库库存存情情况况原材材料料库库存存情情况况解释释计计划划制制订订根据据反反馈馈进进行行修修正正对其其他他部部门门的的计计划划执执行行要要求求内容容研讨讨会会目目标标主计计划划总总体体流流程程月度度主主计计划划日计计划划编码码管管理理仓库库管管理理供应应商商选选择择供应应商商绩绩效效考考核核主计计划划管管理理-日日计计划划修修订订流流程程审查查变变动动对对计计划划的的影影响响新订订单单建议议确认认新交交货货期期确认认订订单单订单单取消消日生生产产计计划划单单根据据市市场场的的变变动动情情况况，，第第一一时时间间确确认认定定单单，，并并相相应应的的调调整整主主计计划划。。收到到销销售售变变动动信信息息修订订主计计划划制定定日计计划划单单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订在预测范围内内的新订单建议议超出预测范围围的新订单建议议订单取消信息息新签订单信息息注：虚框内的的流程将根据据每日销售变变动情况变化化流水线状况主计划管理-日计划划修订流程明明细根据主计划的的变动，制定定第3日的日日生产计划单单。流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门门时间收到销售变动动信息新订单建议订单取消订单签订收集销售变动动信息信息过滤发送销售变动动信息至物控控部电子表格书面报表销售市场部TBD审查变动对计计划的影响计划影响意见见比较月计划中中的生产库存存情况确定例外情况况影响电子表格书面报表物控部TBDB.1B.2确认订单已确定订单如该订单需求求已在月计划划中被纳入、、则可直接确确认订单电子表格书面报表物控部TBDB.3确认新交货期期修改订单意见见对于超出预测测范围的新订订单建议，审审核相应的月月度计划，并并确定新的订订单交货期电子表格书面报表物控部TBDB.4修订主计划修改后的月度主计划根据获得的销售变动信息，进行主计划的相应修正电子表格书面报表物控部TBDB.5制定日计划单修改订单意见获取流水线更新状况根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3日)发布日生产计划单至生产部电子表格书面报表物控部在每日18:00前完成B.6生产计划的修修订和日计划划的制订根据销售信息息的变动和工工厂流水线的的变动状况，，主计划将滚滚动修订。根据月度主计计划的情况，，下达日计划划内容研讨会目标主计划总体流流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考考核编码管理为了便于科学学化管理和准准确的统计查查询各项业务务信息，编码码规则的建立立非常重要。。同时编码规规则的制订也也为未来的ERP系统实施建立立了基础。业务伙伴材料、商品外部文档内部单据供应商经销商OEM客户运输服务提供供商其他服务提供供商原材料半成品产成品备品备件领料单提货单工序单月生产计划月销售计划月采购计划日计划单销售合同采购合同装箱单发货通知编码管理编码规则将统统一由XXX部制订，现以以产品号的制制订为例。TGC2112统一2位前缀缀：以区别于其他他厂家材料获获产品产品性质号：：B-白盘C-印刷刷成品盘(自有品牌)D-印刷刷成品盘(定制产品)产品形状号：：1-名片盘2-大圆圆盘3-小圆圆盘4-其他他异形盘产品染料号：：1-水蓝2-产品容量号：：1-700M2-650M4-250M产品倍速号：：1-X242-X16A产品等级号：：ABCR内容研讨会目标主计划总体流流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考考核收货安排货架存储补货发货运输收货安排货架存储预先收到供应应商的发货通通知(ASN)事先安排收货货时间和人员员核对订单、装装箱单与实物物是否一致,记录其差异异,并报告采采购、供应商商及财务人员员填写入库记录录并更改库存存记录实物应首先收收入待检仓库库,当质检人人员完成检验验后入库,不不合格品直接接退还给供应应商或入不合合格品仓库待待处理根据事先建立立好的库位分分配货架,如如有信息管理理系统,货架架分配将自动动完成,并可可以打印出每每个货物的货货架号.更改库存记录录,记下每个个收货的货架架号仓库应按原料料库、中间库库、废品库和和待检库等来来设置仓库存储包括括货物的存放放安全和在仓仓库中的移动动,仓库货品品库位的安排排可以根据货货物类比、体体积、价值、、使用平繁度度和空间利用用率等来制定定.每次货物在仓仓库中的移动动及仓位的改改变都应及时时记录,并反反应在库存报报告中.严格遵守没有有相应授权,不得移动货货物,库存每每一变动必须须要有记录(系统或手工工)的规定仓库管理流程程为满足销售的的需要而补充充适当的库存存,库存补充充的原则是既既不影响销售售需要,客户户满意,又要要达到库存投投资利益最大大化收货安排货架存储补货发货运输补货发货运输根据订单出库库,在有信息息系统的情况况下可自动挑挑选仓库和货货位号货物包装及装装箱,核对订订单、出库单单、装箱单、、客户名称,地址等是否否一致填写出库记录录并更改库存存记录根据客户要求求、服务水平平和成本选择择适合的承运运商记录运单信息息及跟踪运输输状态可以拿承运商商的签收单作作为客户签收收的依据仓库管理流程程(续)供应商采购仓库品质财务根据订单发出出发货事先通通知单安排发货并附附有装箱单下订单给供应应商事先安排收货货时间和人员员核对订单,装装箱单与实物物是否一致,记录其差异异,并报告采采购,供应商商及财务人员员填写入库记录录并更改库存存记录,通知知财务,采购购是否需检验?品质管理进行行质检,完成成质检报告入待检仓,更更改库存记录录,通知品质质管理进不合格品仓仓,通知采购购,财务部门门.不合格产品?与供应商联系系退货事宜记录实际到货货数量,核对对到货,订单单和发票,付付款按差异报告补补货是否是否入库流程图物控客户仓库财务通知仓库发货货核对是否为有有效订单准备货物,通通知客户到货货日期货物装检,包包装,核对装装箱单,货物物与出货单是是否一致选择通知承运运商送货填写出库记录录并更改库存存记录,通知知财务货物有问题协调客户问题题客户签收核对订单,出出库单,更该该库存,记入入成本是否出库流程图安全管理货品移动记录录管理:授权控制管理理:-严格控制制进出库房的的人员可以从从本质上防止止库存的丢失失,摆放错误误、破损和偷偷窃.进出出库房的人数数越多,货物物破损和丢失失的可能性就就越大-准确及时时的记录库存存的移动是保保证库存记录录准确性的关关键.应该规规定任何时候候,没有库存存移动的批准准及相关单据据的记录,是是不能随意移移动货品的.在有信息系系统管理库存存时必须保证证实物的移动动和系统中库库存变化是一一致的.只有有这样才可以以保证库存的的实时性和准准确性-货物必须须有相关的授授权才可发生生移动(仓仓位移动、出出入库、测试试等)同时任任何移动必须须在系统或记记录上表现出出来,应该事事先建立好规规则,相关人人员必须遵守守.仓库管理注意意问题时间记录高价值物品控控制货物搬运&存存放-应严格记记录货物出/入库的时间间,在出库时时应做到先进进先出.-对于高价值的的物品的进出出要进行严格格控制,尤其其是对于体积积小,价值高高的物品.定期盘点高值值物品(每周周/天)有助助于预防高值值物品的丢失失和损坏-客户要求求退货的主要要原因是货物物破损.仓库库管理人员必必须认识到货货物搬运&保保存的重要性性.应不断教教育相关人员员在包装、检检测、搬运时时“轻拿轻放放”.同时在在仓库管理时时,要保持库库房合适的湿湿度,温度,通风性,保保持库房的整整洁.货品摆摆放时,要按按库位/货架架进行分类摆摆放.禁止堆堆砌货物以防防止货物的倒倒塌仓库管理注意意问题(续)进出口模式出口加工区国外国内天歌光盘厂天歌光盘销售公司原材料采购成品销售委托加工协议原材料采购成品销售进料登记出料登记进料登记出料登记进出料核销进出料核销进口海关申报报**进口海关关申报点待确确认，海关申申报点即关税税及增值税支支付点。自用材料委托材料国外OEM客户销售合同由于自用材料料和委托材料料可能在生产产过程中混用用。需要进出口协协调员及时掌掌握原材料进进出状况。防防止库存红字字的产生。财务部门应对对此总负责，，并定期获取取协调员情况况报告。研讨会目标主计划总体流流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考考核内容选择供应商的的过程使采购购部能够回答答以下问题:谁是潜在供应应商对不同供应商商应当采取何何种策略如何从供应商商名单中作进进一步的筛选选怎样评估供应应商反馈，以以及怎样选择择供应商确定每类产品品或每个产品品的采购策略略确定每一种产产品或产品类别潜在的供应商商制定供应商选择办法选择供应商供应商选择流流程采购策略:有六种关键的的采购策略:最佳价格,联合流程改进进,数量的规模模效应,全球球采购,关系重整,产产品重新设计计在不同产品类类别的基础上上选择合适的的采购策略.1.2为每类类产品制定相相应的采购策策略1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商要决定最好的的策略需要对对以下方面的的深入了解:市场以及天歌歌和供应商之之间的相对讨讨价还价能力力天歌的企业策策略天歌的潜在采采购量和金额额产品类型:了解产品类别别对企业的重重要性和其采采购的难易程程度是很重要要的。可将产产品分为四类类:战略性产品,困难产品,平衡产品,一般产品1.1将所需需采购产品进进行分类供应商选择流流程(续)2.1为每个个产品或产品品类别列出有有能力供货的的潜在的供应应商2.2确认有有潜力建立相相互合作关系系的供应商1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商根据市场调查查结果,物控部应该建立一一个数据库，，包含有能力力对每个产品品或产品类别别提供产品或或服务的潜在在和已存在的的供应商。供应商信息的的来源有:国国内外产品发发布会;新闻闻传播媒体;产品展示会会;政府相关关统计调查报报告或刊物;工商名录;企业协会等等等根据市场调查查的结果，确确认建立在不不同产品或产产品类别的采采购策略下潜潜在的供应商商供应商选择流流程(续)3.1决定供供应商选择办办法3.2根据经经营规则决定定获取供应商商反馈的机制制1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商基于采购金额额的不同，采采购产品的时时候，可以按照采购购金额的不同同而需要得到到不同供应商商的报价:如如RMB1到RMB5,000*可以从单一供供应商口头寻寻价.需要书书面确认价格格RMB5,001到RMB50,000*需至少3家供供应商书面报报价.RMB50,001到RMB250,000*公开邀请提交交报价.需要要详细规格说说明.大于RMB250,000*公开邀请投标标.需要详细细规格说明.*具体金额可可由天歌协商商确定决定供应商选选择的办法:如直观经验判断法,招标法,采采购成本比较较法,ABC成本法等.开始联络供供应商,等待待供应商反馈馈.供应商选择流流程(续)4..1供应应商资格审查查4.2建立供供应商评估方方法供应商必须具具备相关执照照才能销售生生产某种产品品。在评估供供应商之前，，确保他们有有合格的营业执执照当地的生产产产品许可证等等4.3挑选评评估供应商1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商应当预先建立立一个适用于于不同产品采采购策略的评评估方法。重重要的是这个个方法将在任任何指定的时时期内对供应应商进行准确确和一致的评评估。(评评估方法见后后)评估小组可以以根据天歌的的供应商评分分系统对供应应商进行量化化的评估.建议可以使用用权重的方法法评估每一标标准的重要性性,然后算出出该项的总分分。重要的是是,相同类别别的供应商必必须使用一致致的评分系统统,以保证结结果的可比性性。评分方法例如如:(根据据其重要性)至关关重重要要10;很很重重要要8;重重要要6;最最不不重重要要2;每一一点点都都有有一一定定的的分分值值，，得得出出一一个个总总分分。。(评评估估表表格格举举例例见见后后)供应应商商选选择择流流程程(续续)4.4与与供供应应商商就就价价格格和和其其它它条条款款进进行行谈谈判判4.5签签署署供供应应商商合合同同1.确确定定每每类类产产品品或或每每个个产产品品的的采采购购策策略略2.确确定定每每一一种种产产品品或产产品品类类别别潜在在的的供供应应商商3.制制定定供供应应商商选择择办办法法4.选选择择供供应应商商与供供应应商商就就价价格格和和其其它它条条款款进进行行谈谈判判,涉涉及及到到协议议的的有有效效期期,付付款款方方式式价格格变变更更的的机机制制和和价价格格变变更更程程度度供应应商商对对库库存存的的所所有有权权和和管管理理供应应商商可可满满足足订订单单的的库库存存和和订订单单频频率率供应应商商应应达达到到的的指指标标奖励励或或惩惩罚罚*建建议议使使用用天天歌歌标标准准的的合合同同格格式式及及条条款款,一一般般情情况况,不不得得随随意意更更改改合合同同条条款款签署署供供应应商商合合同同/协协议议,可可以以按按照照合合同同金金额额的的多多少少设设定定不不同同的的审审批批权权供应应商商选选择择流流程程(续续)安全全统统计计安全全程程序序安全全意意识识安全全审审计计按时时交交货货生产产周周期期交货货周周期期定货货周周期期服务务反反应应速速度度价格格稳稳定定性性库存存JIT相对对采采购购价价格格最小小订订单单量量额外外费费用用:运运费费、、关关税税等等支付付条条款款价格格/成成本本设计计&研研究究,革革新新、、新新产产品品开开发发规规划划该供供应应商商是是否否有有足足够够的的生生产产和和配配送送能能力力满满足足天天歌歌现现在在和和将将来来因因业业务务扩扩充充的的采采购购需需要要财务务能能力力物流流集集成成度度,生产产及后勤勤和和分分送发明明/改改革革地理理位位置置厂房房及及设设备备计划划和安安排排灵灵活活性性能力力技术术&管管理理服服务务ISO9000状况况其分分供供应应商商的的质质量量控控制制生产产返工工/拒拒绝绝水水平平在其领领域域中中的产产品品性性能能公司司执执照照质量量保保证证情情况况和和售售后后服服务务顾客客服服务务，，如如下下订订单单后后跟跟踪踪订订单单的的服服务务管理理团对经验验和和承承诺诺保修修期期/惩惩罚罚劳力稳定定性性和和培训训的程程序序电子子商商务务采采购购存货货：：是是否否有有良良好好的的库库存存管管理理保保证证库库存存定定期期周周转转降低低成成本本计计划划：：是是否否致致力力于于降降低低经经营营成成本本该公公司司的的信信誉誉，，雇雇员员的的专专业业资资格格和和技技能能过去去与与天天歌歌合合作作的的表表现现，，或或从从别别的的客客户户得得来来的的信信息息财务务状状况况的的稳稳定定性性质量量&服服务务其他他时间间安全全建议议评评估估标标准准建议议天天歌歌物物控控部部门门应应该该从从下下方方面面评评估估供供应应商商,每每一一标标准准的的实实际际权权重重应应与与该该产产品品的的采采购购战战略略相相关关。。供应应商商(合合同同方方)组组织织结结构构和和管管理理:管理者质质量/责责任-8- ______质量系统统-10-______客户满意意度-8-______财务状况况-10-______地理位置置-6-______长期目标标-5-______资格/证证明-10-______业务规模模和组织织背景-8-______价格:产品价格格 -10-______价格的稳稳定性-10-______供应商(合同方方)经验验/技术术行业权威威 -2-___ ___相似工作作经验-6-______技术的满满足程度度/指标标.-10-______设计能力力 -8-______设备现代代化程度度-6-______知识自主主权-6-______必备的标标准/法法规证明明、许可可,如ISO9000、生产产许可证证 -6-______技术方案案的质量量-8-______重要性得分总分在选择供供应商时时可参考考以下评评估表作作为供应应商挑选选评估表表:供应商评评估表(例)供应商评评估表(例续)供应商(合同方方)资源源技术后备备能力-10-___ ___是否使用用分包商商/分包包商水平平 -10-______能力/培培训/人人员和管管理-10-______供应商(合同方方)保修修/惩罚罚明确的/可接受受的惩罚罚(如如迟交货货的惩罚罚)-5-______产品/工工作表现现的保证证-10-______供应商(合同方方)质量量/流程程质量不断断改进状状况-10-___ ___质量监测测/质量量控制-8-______采购能力力/控制制 -8-___ ___安全-6-______工作流程程/手册册-8-___ ___标准化-10-___ ___重要性得分总分研讨会目目标主计划总总体流程程月度主计计划日计划编码管理理仓库管理理供应商选选择供应商绩绩效考核核内容获得持续续的绩效效改进,包括成成本、质质量和交交货各方方面,绩绩效目标标是每年年经过与与供应商商相互协协定的而而建立的的。鼓励供应应商检查查内部运运作并不不断改善善企业本本身的流流程。根据内部部的信息息来源和和供应商商意见反反馈，建建立绩效效等级评评估系统统。不断与供供应商进进行信息息交流与与共享机机制,建建立双赢赢的供应应关系供应商绩绩效管理理内容及及目标供应商绩绩效管理理是测量量和评估估供应商商的表现现，主要包包括:制订绩效效测量指标标评估绩效效差距差距改进进优先化化达成共识识计划改变变实施改变变评估完成状况况重新审核核测量指指标供应商绩绩效管理理是一个个循序渐渐进,不不断改善善的过程程管理流程程应从制制定供应应商管理理绩效测测量指标标开始,建立供供应商绩绩效测量量的评分分体系,由相关关部门参参与(物物控部、、质管部部等)共共同进行行每月的的评估,与供应应商讨论论评估结结果,找找出差距距,并制制定出改改进计划划监督供应应商实施施改进计计划,并并在适当当时候给给予帮助助,评估估其改进进状况,如在规规定时间间内仍达达不到要要求的,考虑淘淘汰旧有有的供应应商,选选择新的的供应商商供应商的评评估和绩效效改进过程程是不间断断的、循环环的过程,定期的与与供应商之之间关于产产品及绩效效管理方面面的沟通(电话、邮邮件、定期期访问及会会议),有有助于改进进供应商的的管理供应商考核核的指标是是根据公司司当年的整整体计划和和采购目标标制定出来来的,应该该每年进行行重新核定定.供应商绩效效管理流程程:价格:相对于竞争争者的价格格价格增加价格减少采购时提供供信息的精精确度:能履行订单单的真正库库存量送货的精确确度:实际送货日期对对比订单指指定的送货货日期送货/来货货通知的完完整性送货/来货货通知的准准确性产品质量:来货因质量量问题被拒拒收发票的准确性:发票的完整整性发票的准确性服务水平:实际服务水平对对比服务水水平协议交货能力:可被满足的的订单%数量正确的的订单%按时交货的的订单%在决定使用用哪些作为为绩效标准准时要考虑虑的因素包包括:收集和分析析资料的固固定成本现在或计划划中的供应应商信息系系统的能力力供应商绩效效管理的关关键绩效指指标(KPI):建议天歌可可以从以下下方面考核核供应商表表现，以量量化的方法法量度供应应商绩效。。迟交率=0%2%-5%5%-10%>20%10851将定性的和和定量的评评分分开用量化的关关键绩效指指标去评估供应应商每周或或每月的表表现，用定定性的关键键绩效指标标去评估他他们的长期期表现。按关键绩效效指标组织织和归纳成成主要指标标(如前前所示，次次要指标包包括价格的的增加、采采购准确性性、送货准准确性等)为每一个关关键绩效指指标制定一一套评分系系统,使之之可以一致致地应用于于所有的供供应商，并并按等级排排列绩效考核需需要相关部部门的共同同参与，每每个部门负负责与自己己部门相关关指标的评评估,供应应商的最后后得分是各各部分的总总和选择供应商商管理的绩绩效指标,给予每每个关键绩绩效指标一个评分等等级。例如，某个个关键绩效效指标的评评分等级是是:建议供应商商绩效管理理的评分系系统:天歌应建立立供应商等等级评分系系统以评估估供应商的的绩效:每月的评估估&总结目的是保持持与供应商商的沟通关键绩效指指标是每月评估估的基础这个评估&总结由物物控、财务务和质量管管理部共同同进行评估的频率率取决于供供应商的绩绩效虽然在性质质上比年终终的总结非非正式，但但包含重要要决定的会会议记录也也应当保留留下来每半年一次次的评估&总结目的是更正正式地评估估供应商绩绩效，并决决定与供应应商将来的的关系，比比如:增加/减少少采购或产产品类别改变供应商商关系策略略与供应商中中止关系这种会议更更加正式，，应该保留留具体的会会议记录。。记录应该该包括讨论论过的要点点、同意了了的行动、、计划的实实施时间表表，并将复复印件提供供给供应商商。参与采购、、供应商选选择的重要要人员应该该出席会议议.供应商绩效效评估会议议应该使用用:量化的关键键绩效指标标与选择供应应商相同的的标准供应商绩效效的管理的的评估方法法:供应商绩效效管理的绩绩效改进方方法:绩效监控包括了采购购过程的所所有部分:处理订单过过程的错误误能履行订单单量的百分分比及时性(延延迟交货)发票的错误误产品质量价格(成本本)企业评估至少每年进进行一次，，评估内容容须包括以以下范围的的表现:新产品发展成伙伴伴关系状态态的进展在没有伙伴伴关系的状状态下有增增长的交易易范围交易量和额额减少的范范围要终止的供供应商关系系对主要的供应应伙伴，评估是持持续的过程程，正式的的评估是以以联合会议议的形式进进行。供应商绩效效管理:供应商考考核评分表表(例)评估内容得分1.供应商的送送货业绩:12 34 5678910及时供货率率小于75%80%85%90%95%96%97%98%99%100%2.提前订货期期:1510比竞争对手手长,对紧紧急订单反反应慢平平均水平,对紧急订订单反应快快 比竞争争对手短,对紧急订订单单反反应迅速3.供应商的订订单满足率率12 34 5678910订单满足率率小于80%85%88%90%95%96%97%98%99%100%4.供应商的价价格制订:1510经常高于市市场价等等于市场场价低低于市场场价5.供应商发票票差错率:1510差错率大于于10%,并重复发发生差差错率大于于2%,无无差差错订单交付能能力价格发票评估内容得分8.供应商的产产品质量:1510质量合格率率>90% 质量量合格率>95%质质量量合格率100%10.供应商技术术支持1510提供帮助少少 有一一定帮助提提供供很多帮助助6.配送单据的的质量1510缺少重要信信息有有基本信息息信信息完整7.供应商配送送差错率:1510差错率大于于10%,并重复发发生 差错错率大于2%,不引引起大的损损失 无差差错9.供应商处理理质量问题题能力1510提供少量帮帮助进进行调查,但不够迅迅速立立即深度调调查,并进进行补补救交货精确度度产品质量技术支持供应商绩效效管理:供应商考考核评分表表(例)(续)附：ISO9000和业务流流程再造(BPR)1.两者者的联系ISO9000的文文件结构包包括:质量量手册、程程序文件、、工艺文件件和质量记记录等。其其中,程序序文件突出出体现了业业务流程处处理的思想想,对某项项工作的流流转关系做做了相当详详尽的规定定。所以,BPR在在业务流程程描述阶段段可以把ISO文件件信息作为为重要参考考,与通过过现场访谈谈、调查问问卷等方法法所得到的的有关企业业现状的信信息进行相相互印证,从而可以以较迅速、、全面地了了解企业运运作。另一一方面,已已进行ISO质量认认证的企业业的员工往往往对业务务进行描述述的能力比比较强,可可以大大方方便项目各各方之间的的沟通。ISO与BPR都强强调,通过过协同各部部门的活动动提高企业业的整体效效益。从这这一点看,二者没有有根本性冲冲突,能够够互相为对对方的顺利利开展铺平平道路。2.两者者的区别简言之,ISO与BPR一个个重在"规规范",一一个重在"优化"。。BPR的的根本思路路在于,通通过对流程程中的非增增值环节进进行清除(Eliminate)、简简化(Simplify)、、整合(Intergrate)、自自动化(Automate),即ESIA来提提高流程效效率,使得得流程更加加合理与容容易操作。。企业运营营中存在的的内部往返返搬运、冗冗余审核、、手工匹配配来自不同同部门的多多种单据等等做法,按按照“做了了的一定要要写,写了了的一定要要做”的原原则,在ISO中仍仍然可以被被“规范””下来,只只要不对质质量产生危危害;而而用BPR的思想来来考虑,客客户不会因因为企业做做了这些活活动而愿意意额外付费费(即“非非增值环节节”),它它们应该是是流程改进进时关注的的要点。3.两者的的结合从长期来看看,ISO与BPR可以在企企业内相辅辅相成地持持续发展。。一方面,ISO对对质量体系系的及时维维护与更新新提出了严严格要求,以反映企企业质量活活动运作的的变化,复复审时将考考察这些变变化是否符符合ISO认证的要要求。所以以,ISO文件是动动态的,它它反映了企企业质量活活动的持续续发展。另另一方面,从对现状状流程进行行描述开始始,发现问问题点,找找到改进后后的目标流流程,BPR为企企业业务流流程的持续续改进给出出了方向和和手段,它它同时关注注如何通过过岗位职责责的合理设设置、绩效效考核指标标的切实应应用、管理理制度的不不断规范来来保证目标标业务流程程的真正实实现。因此此,两者构构成了企业业"台阶式式发展"的的图景:通通过BPR在垂直方方向的优化化与提升,推动ISO体系在在更有效率率的层次进进行"规范范";通过过ISO在在水平方面面的"规范范",促使使目标业务务流程落到到实处,为为再一次的的"优化"巩固基础础。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December18,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。04:53:5004:53