某集团内部整合工作建议

关于如何进行**集团

内部整合工作的建议1、进一步明确集团的组织结构2、确定各事业部战略并建立相应的目标与关键业绩指标体系3、确定总裁与副总裁（以及其它高管之间）的正式沟通渠道与汇报制度整合的思路：理念整合决策机制整合执行机构整合关键职能整合董事会成员统一理念与战略发展思路完善董事会相关职责与决策流程企业文化、CI系统、信息、人力资源、财务第一步：理念整合（重中之重）－战略定位－企业文化的核心内容－核心竞争力是什么－多元化程度－业务如何组合－品牌价值定位理念整合之一：战略定位4.目标顾客3.产品?2.地域?确定我们的位置：

1、产业：是电子信息服务产业，还是卫星广播电视行业？对产业清晰的定义和描述是什么？2、地域：全球？中国？重点是哪里？…3、产品：产品线如何组合？…4、目标市场：锁定怎样的目标顾客群？…

关键问题：我们凭什么如此决定？我们的资源及能力优势是什么，因而我们能做好什么？1.行业?理念整合之二：企业文化的核心内容价值观愿景使命集团的使命陈述是什么？它将阐述我们崇高的理想及我们存在的最终目的，并能从顾客的角度清楚的解释我们真正所处的行业是什么？当我们实现愿景之后的美好蓝图是怎样的？我们会实现怎样的规模与成就？我们的顾客、合作伙伴会怎样？我们的员工会怎样？…什么样的价值观念为我们提供指导，以保证所有员工在行为方式上的一致性？即我们如何对待品德、追求、品质、顾客、员工、利益、责任…等等的态度和观念；以及这些观念的重要性如何排序？理念整合之三：我们的核心竞争力？人才团队？学习型组织？企业文化？应变速度？高新技术？品牌声誉？通路渠道？管理能力？资本资金？社会关系？……关键问题：核心竞争力一定是别人所难以模仿的。我们将要在哪些方面去打造集团的核心竞争力？还是不相关多元化？理念整合之四：我们的多元化程度相关多元化不相关多元化超出了我们现有的行业，但与现有的产品和市场相关程度高通常的理由：－控制供应链的上游或下游，以获得数量、质量、价格、成本等的优势；－控制更多更广的渠道以占领市场；－新业务可以充分发挥现有的核心能力、技术及相关资源，以进行新的利润区域；

…完全进入全新的行业，和我们现有的产品和市场完全不相关通常的理由：－有闲置资源、能力或者富余资金需要加以充分利用；－现有行业和产品处于衰退阶段，不相关多元化是唯一可能的“逃离”方式；－环境难以预测，需要分散风险；

…选择相关多元化？在成长的过程中，有时候明确自己不能做什么比明确自己能做什么更重要理念整合之五：业务如何组合**集团的现有业务：**集团**粉末厂车载天线手机高频头、接收机卫星天线家居智能数字电视安防工程微波陶瓷**生源**注塑厂理念整合之五：业务如何组合通过对业务单位的分析，对现有业务进行分类，以确定集团资源（资金、人力、技术、管理支持等）投入的重点及该业务的发展方向（哪些是主营业务？哪些是投资成长型业务？哪些是辅助型业务？哪些业务该出售或剥离？）对业务单位的分析：基于分析，各业务单位应该分别放入下列矩阵中的什么位置竞争优势市场吸引力－市场份额－管理层能力－技术领先与研发能力－营销与销售能力－制造能力－人才队伍－竞争地位：形象质量/可靠性

…－规范化管理程度－市场容量－市场增长率－产品生命周期－竞争激烈程度－行业利润率－技术发展趋势－进入壁垒高低－宏观环境影响……高投入追求高增长次重点投入追求规模或利润维持现状或逐渐收缩次重点投入培育竞争力慎重选择是否投入出售/剥离慎重选择是否投入出售/剥离出售/剥离高中低行业吸引力竞争优势高中低理念整合之六：品牌/产品价值定位－集团现有的主力产品/品牌的战略价值定位是怎样的？－各产品/品牌的顾客范围能否扩大或重新定义？他们的需求和潜在需求是怎样的？－所处产业的各项关键竞争要素究竟是哪些？主要竞争对手在各项关键竞争要素上的表现的相对强弱怎样？产业的平均标准是怎样的？－基于对顾客范围的重新定义及对其的了解，我们应该剔除－减少－增加－创造哪些竞争要素，从而降低某些成本，将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化的要素上

例：某企业产品的价值定位图该产业的竞争关键要素高低价格成本使用可靠性外观寿命…….其他某企业行业平均水平第二二步步：：决决策策机机制制整整合合－完完善善董董事事会会的的相相关关职职能能－完完善善董董事事会会的的会会议议制制度度－完完善善相相关关的的决决策策流流程程集团团战战略略规规划划的的决决策策流流程程各事事业业部部战战略略规规划划的的决决策策流流程程新投投资资项项目目的的决决策策流流程程年度度经经营营目目标标与与计计划划的的决决策策流流程程决策策机机制制整整合合之之一一：：完善善董董事事会会相相关关职职能能目前前的的董董事事会会结结构构：：董事事会会执行行董董事事财务中心审计中心董事事会会办公公室室信息中心战略规划中心人力资源中心三产中心投资公司董事长：***副董事长：***执行董事：***董事：***、**、**、**、**董事会办公室：**财务中心、审计中心、投资公司：**三产中心：**总裁裁决策策机机制制整整合合之之一一：：完善善董董事事会会相相关关职职能能董事事会会的职职能能：：对股东大会负责－执行股东大会决议，负责召集股东大会，并向大会报告工作高层领导班子的任命、评价与激励－确定高层领导班子的任职资格、提名、任命、评价及更替方案，并聘用相应人选－确定高层领导班子的薪酬，建立对其的激励和约束机制战略管理－制定集团的使命、愿景和价值观－制定集团发展战略、决定组织结构、审议并通过各事业部战略规划－监督战略实施过程，评估战略的有效性，适时调整战略投资决策－审议并决定对内、对外大额投资－决定收购、出售资产项目的方案并监督执行决定年度经营目标与计划并监督实施－审议并通过集团的年度经营目标与计划－定期听取执行层的报告，监督目标与计划实施的进度财务监控－审议并通过集团财务预、决算方案，定期对财务报告所反映的情况进行评审－制订利润分配方案与弥补亏损方案自我完善与提高－建立并完善公司治理结构、董事会运作流程－对自身职能的实现程度进行总结、评价与改善其他－制订公司增加或者减少注册资本的方案－拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案－重大问题或危机的解决－与政府、战略伙伴合作保持良好关系，为集团营造良好的外部环境决策策机机制制整整合合之之一一：：完善善董董事事会会相相关关职职能能董事事会会办办公公室室的职职能能：：会议组织与管理－筹备股东大会和董事会会议－制定会议议程，准备和递交会议所需的相关资料－负责会议的记录、会议文件、记录的传递和保管文件管理－负责股东大会、董事会相关决议文件的起草、审批与发放－建立健全股东大会、董事会有关的资料和文件，并分类存档信息传递与沟通联络－按要求将信息传递到相应部门或人员，保证有权得到公司有关记录和文件的人即时获得记录和文件－负责协调投资者关系、股东咨询来访的解答和接待工作

股权管理－负责公司的股份登记、股权变动、股份的托管与转托管，建立公司股东数据信息库

－负责公司融资方案的落实及年度分红派息、转增股本方案的实施

对决议的执行情况进行追踪－定期对董事会的决议、决定的执行情况进行检查，并定期向董事会报告关键键问问题题：：做为为董董事事会会的的一一个个常常设设机机构构，，董董事事会会办办公公室室是是否否实实现现了了其其应应有有的的职职责责，，会会关关系系到到董董事事会会的的工工作作效效益益及及职职能能实实现现程程度度决策机制制整合之之一：完善董事事会相关关职能董事长、、执行董董事、总总裁的职能：：董事长执行董事总裁……？……？……？……？……？……？关键问题题：如何清晰晰的界定定董事长长、执行行董事、、总裁的的职权范范围？决策机制制整合之之一：完善董事事会相关关职能财务中心心、审计计中心、、三产中中心、高高视投资资公司的职能：：财务中心审计中心三产中心高视投资公司……？……？……？……？……？……？……？……？决策机制制整合之之二：完善董事事会的会会议制度度一、会议议举行时时间：－例行会会议每每？？月一次次－临时性性会议当当董董事长认认为必要要时；1/3以上董事事提议时时；总裁提议议时…二、会议议出席要要求：－董事长长、副董董事长、、执行董董事原则则上必须须出席；；－其余必必须至少少？名董董事出席席，缺席席的董事事必须书书面授权权董事会会其他成成员代为行使使表决权权；－根据议议程内容容的需要要，可适适当邀请请董事会会以外的的执行层层人员或或外部专专家参加，但但这些人人只提供供信息或或陈述观观点，不不参与表表决。三、董事事会决议议的表决决规定：：－决议必必须有？？以上表表决权表表示通过过方可生生效；－董事长长有1/3的表决权权，其余余7名董事共共有2/3的表决权权；－决议通通过后，，董事应应当在董董事会决决议上签签字并承承担责任任；－董事会会决议如如违反法法律法规规或章程程，令公公司蒙受受损失时时，参与与决议的的董事要承担担赔偿责责任，但但经证明明在表决决时曾表表明异议议并记载载于会议议记录的，该董董事可免免除责任任。决策机制制整合之之二：完善董事事会的会会议制度度四、会议议前的准准备：－例行会会议至少少提前10日，临时时性会议议至少提提前3日；－由董事事会办公公室书面面或邮件件形式通通知全体体董事，，通知的的内容应应包括：：（1）会议时时间、地地点及预预计期限限；（2）会议议议程；（3）有助于于董事提提前预习习会议议议程的相相关资料料。五、会议议主持：：－由董事事长负责责主持会会议并控控制会议议的节奏奏与有效效性；－当董事事长不能能履行职职责时，，应指定定副董事事长或一一名董事事代为主主持会议议，如未指定定，则由由副董事事长或1/2以上董事事共同推推举一名名董事主主持会议议；六、会议议记录：：－由董事事会办公公室指定定专人负负责记录录－会议记记录的内内容包括括：会议议时间、、地点、、提议人人、主持持人；出席人、、未出席席人及其其授权书书；会议议程程与各位位人员的的发言要要点；决策机制制整合之之二：完善董事事会的会会议制度度每一项决决议事项项的表决决方式与与结果（（要注明明赞成、弃权权、反对对的票数数与对应应董事姓姓名）－会议记记录人应应在会议议结束前前或与会会人离开开前，将将会议记记录及董董事会决决议形成书面面文件，，会议记记录人与与出席的的董事在在会议记记录上签签字，所所有参与与表决的董董事要在在董事会会决议上上签字。。七、会议议结束后后的后续续工作：：－会议记记录、董董事会决决议及其其他相关关资料做做为董事事会的重重要档案案，由董董事会办公室室负责分分类存档档；－董事会会办公室室根据董董事会决决议拟定定需要的的文件，，由董事事长签署署后发放放至相关部门门或人员员；－董事会会办公室室负责追追踪董事事会决议议及相关关文件的的执行情情况。决策机制制整合之之三：完善相关关的决策策流程一、集团团战略规规划的决决策流程程：指定部门或人员董事长、副董事长董事会董事会办公室提交《集团战略略分析报告告与建议议》阅读《集团战略略分析报告告与建议议》提出集团团战略的的纲领性意意见形成《集团战略略规划草案案》讨论并形形成决议议形成正式式的《集团战略规规划书》下达给总总裁、副副总裁进入执执行阶段段决策机制制整合之之三：完善相关关的决策策流程一、集团团战略规规划的决决策流程程相关说说明：《集团战略略分析报报告与建建议》：时间要求求：每？？年？月月之前提提交应包含内内容：集集团面临临的宏观观环境分分析、行行业和竞竞争分析析、市场场分析、资源源、能力力和现状状分析提出核心心能力塑塑造、业业务组合合、资源源组合、、新投资资方向、技术创创新、组织变革革等的建建议《集团战略略规划草草案》、《集团战略略规划书书》：时间要求求：分别别于？日日之内完完成应包含内内容：集集团的战战略定位位组织的期期望（使使命、愿愿景、价价值观））集团的核核心竞争争力定位位及实现现的方法法集团的业业务组合合及相应应的资源源投入方方案集团新的的投资方方向与技技术创新新方向集团组织织变革的的需求集团3－5年的发展展规划（（市场规规模、研研发方向向、生产产能力、资资本运营营、人力力资源等等方面的的规划））决策机制制整合之之三：完善相关关的决策策流程二、各事事业部战战略规划划的决策策流程（每年？？月前开开始进行行，？个个工作日日内最终终完成？？）事业部总经理副总裁总裁董事会董事会办公室提交《事业部战略分析报报告与建议》形成《事业部战略规划草案》进入执行阶阶段阅读并提出出修正意见进行修改阅读并提出出修正意见讨论并形成成决议形成正式的的《事业部战略略规划书》进入执行阶阶段进入执行阶阶段决策机制整整合之三：：完善相关的的决策流程程二、各事业业部战略规规划的决策策流程相关关说明：《事业部战略略分析报告告与建议》：时间要求：：每？年？？月之前提提交应包含内容容：事业部部面临的宏宏观环境分分析、行业业和竞争分分析、市场场分析、资源、、能力和现现状分析提出品牌/产品的战略略价值定位位、市场定定位及事业业部市场策略、技技术研发策策略、人力力资源策略略、组织优优化方案、生产运运作策略等等的建议《事业部战略略规划草案案》、《事业部战略略规划书》：时间要求：：分别于？？日之内完完成应包含内容容：事业部部的战略价价值定位与与市场定位位事业部的产产品线规划划事业部品牌牌/产品的市场场营销策略略与渠道策策略事业部的技技术研发策策略事业部的人人力资源策策略、组织织优化方案案与生产运运作策略事业部3－5年的发展规规划（市场场规模、研研发方向、、生产能力、财财务政策、、人力资源源等方面的的规划）决策机制整整合之三：：完善相关的的决策流程程三、新投资资项目的决决策流程：：提议人董事会论证项目组财务中心执行项目组提交《新投资项目建议书书》讨论并决定定是否立项搜集信息资资料、进行评估估论证提交《项目可行性分析报报告》财务分析、、预算、审查决议是否进进行投资确定评估项项目组成员确定执行项项目组成员制定目标、、策略及行动方方案审议批准进入执行阶阶段YESYES决策机制整整合之三：：完善相关的的决策流程程四、年度经经营目标与与计划的决决策流程：：事业部总经理副总裁总裁董事会董事会办公室提交《事业部年度经营目目标与计划》进行修改进行目标分分解阅读并提出出修正意见进行修改阅读并提出出修正意见讨论并形成成决议形成正式的的《集团年度经经营目标与计划划》进入执行阶阶段进入执行阶阶段制订《集团年度经营目标标与计划》决策机制整整合之三：：完善相关的的决策流程程四、年度经经营目标与与计划的决决策流程相相关说明：：《年度经营目目标与计划划》：时间要求：：各事业部部于每年？？月之前提提交；总裁裁于每年？？月之前提提交应包含内容容：财务目标要使我们的的股东满意意，我们必须达成哪哪些财务指指标？市场与顾客客目标要达成战略略与财务目目标，我们必须达成成的顾客满满意度、市场规模/占有率及其其他市场目标与品品牌建设的的目标？内部流程改改进目标要令我们的的客户和股股东满意？我们必须须在哪些内内部管理流程上获得得优化和改改进？学习和成长长目标要达成长期期发展战略略，我们应该如何促促进员工和和组织的学习与成长长，以满足足企业发展和创新的的需求？使命愿景战略第三步：执执行机构整整合－进一步明明确集团的的组织结构构－总裁、副副总裁、事事业部总经经理的职责责与权限－战略执行行：建立目目标管理系系统、预算算与控制体系系－建立总裁裁、副总裁裁、事业部部总经理的的正式沟通渠渠道与汇报报制度执行机构整整合之一：：进一步明确确集团组织织结构总裁财务中心……高视投资公司副总裁副总裁事业部……事业部事业部……事业部董事会执行董事建议：将资源投入入多、管理理力度大的的主营业务务及投资成成长型业务务纳入到主主体经营体体系中，而而只需进行财财务管控的的其他周边业业务单位，，则纳入高高视投资公公司或其他他部门管理理，以免过过多的分散散总裁、副副总裁的精精力主体经营体体系执行机构整整合之二：：进一步明确确职责与权权限总裁、副总总裁、事业业部总经理理的职能：总裁副总裁事业部总经理……？……？……？……？……？……？关键问题：：清晰的界定定总裁、副副总裁、事事业部总经经理的职权权范围？执行机构整整合之三：：目标管理系系统目标的确定定与分解目标承诺目标的过程程管理目标的考核核与反馈目标必须明明确、可衡衡量、可达达成、结果果导向、有有时间限制制；从集团总目目标，分解解到事业部部目标，再再层层分解解到部门和和个人的目目标与关键键业绩指标标目标体系中中的每位管管理者都要要了解所下下达目标的的执行过程程，并在过过程时随时时进行反馈馈、激励与与辅导依照双方在在进行目标标承诺阶段段确定好的的衡量标准准进行考核核与评价，，上级与下下级面对面面坦诚交流流，制订业业绩改进计计划目标确定（（自上而下下）上下级平等等、坦诚沟沟通双方认同工工作目标其中一方不不认同进行重新修修订、再交交流交流所需支持资源交流实施方案交流结果衡量标准执行机构整整合之四：：预算与控制制体系业务预算：：销售收入入预算利润预算成本预算材料备品预预算费用预算总裁副总裁副总裁事业部……事业部董事会部门……部门部门……部门事业部……事业部部门……部门部门……部门资本预算：：筹资预算算固定资产投投资预算其他投资预预算财务预算：：现金预算算利润表预算算预计资产负负债表现金流量预预算财务体系审计体系执行机构整整合之五：：建立正式沟沟通渠道与与汇报制度度下级直接上级汇报述职反馈指导项目参与人员频率内容沟通方式年度述职副总裁对总裁事业部总经理对副总裁每年一次本年度工作总结与分析下年度工作目标与计划书面报告演示讲解及面对面交谈季度述职副总裁对总裁事业部总经理对副总裁每季度一次本季度工作总结与分析下季度工作目标与计划书面报告面对面交谈月度总结与计划事业部部门对事业部总经理每月一次本月工作总结与下月工作计划Email交流或面对面交谈年度目标和计划下达所有上级对下级每年一次目标和计划下达并讨论达成共识面对面交流书面文件事业部战略规划或调整建议事业部总经理及相关人员对总裁、副总裁每年一次相关战略分析，提出战略规划或调整建议书面报告、演示讲解及面对面交谈或会议其他不限不定期沟通、交流问题、了解信息Email、电话面谈、会议等第四步：关关键职能整整合－企业文化化－CIS系统－信息－人力资源源－财务关键职能整整合之一：：企业文化化纳入新员工培训董事会达成成核心理念念的共识指定部门或或人员负责责形成文案初初稿组织相关人人员进行讨讨论搜集相关故故事与案例例形成文案、、再讨论董事会审核核、定稿拟定宣导计计划培训专项培训教案设计与编写内部宣传内部报纸海报、卡片征文比赛等活动外部宣传网站企业简介其他宣传制度建设员工手册人力资源政策相关制度调整定期充实、、修订企业领导人的言传身教总结、提炼炼宣宣导关键职能整整合之二：：CIS系统企业经营理理念、文化化与精神（MindIdentity,简称MI）：对内：使命命、愿景和和价值观对外：企业业形象定位位、品牌形形象定位及及其基本广广告语企业CIS（CorporateIdentitySystem）系统：企业种种的的语言及行行动（BehaviorIdentity,简称BI）：对内：内部部的相关制制度、各类类活动、员员工的行为为标准…对外：企业业宣传、新新产品推广广、品牌传传播、社会会与行业形形象的提升升活动…企业印象的的系统化视视觉符号（VisualIdentity,简称VI）：基本设计要要素（标识识、标准字字、标准色色、象征图图案…）应用设计系系统（包装装、事务用用品、店头头装饰、人人员服装、