某集团员工薪酬与绩效考核管理办法

年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法（修改稿）天山集团经营中心考核体系简介基层中层高层绩效管理体系：考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度等薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金）高层激励约束体系：考评方式：公司绩效、工作业绩、工作能力、工作态度、团队建设等薪酬结构：年薪制公司组织构架年薪制员工年薪构成主要考核基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放。年薪总额基本年薪绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。绩效年薪从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金，经审计后在年底一次性发放。超额年薪含行政处罚的机动金绩效80％岗位目标责任书公司其他有关制度考核支撑体系中心年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法绩效年薪考核维度任务绩效（上级考核80%）周边绩效（同级10%）管理绩效（上下级各5%）能力10％专业能力（30%）其他能力（计划、组织等）态度10％责任心(25%)纪律性(25%)协作性(25%)积极性(25%)目录第一章

总则第二章

年薪构成第三章

考核办法第四章

月度、季度考核第五章

考核流程第四章

年度考核和年薪支付第五章

申诉及其处理第六章

附则附件一

季度考核流程图附件二

考核评分表及填表说明附件三

考核指标评定表附件四

考核统计表附件五

考核申诉流程图、表格

第一章总则第一条适用范围本办法用于天山集团经营中心（以下简称“中心”）实行年薪制的所有员工。第二条目的为达成中心与年薪制员工的双赢，使实行年薪制员工的收入能够与公司经营绩效挂钩，把公司短期收益、中期收益与长期收益和年薪制员工的收益有效结合起来，特制定本办法。绩效考核的目的是通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条原则和用途薪酬原则：按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展。考核工作遵循以下原则：以提高中心整体绩效和员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配；评估工作态度、能力和绩效；岗位调动；员工培训。第四条依据绩效考核和薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第二章年薪构成第五条年薪制收入

=基本年薪+绩效年薪+超额奖励基本年薪是年薪制人员的基本收入，按月发放；绩效年薪是指完成业绩指标核定的收入，和本人绩效考核结果挂钩；超额奖励是指中心超额完成目标后，从超额部分提取部分利润作为奖励发给员工的部分（此部分奖励详见《天山集团经营中心超额奖励办法》）。第六条年薪总额按照员工与公司签订的《目标责任书》确定。基本年薪和绩效年薪的构成比例双方合理商定。第三章考核办法第七条考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月度、季度考核分别于月度和季度结束后五和十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第八条中心年薪制员工分为三类进行考核，即综合管理系列、技术系列、市场开发系列。第九条考核职责划分1、负责：总经理、人力资源、财务2、总经理：总负责3、人力：执行考核

对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理关于考核申诉的具体工作；将考核情况向总经理和被考核当事人通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

4、财务：配合总经理和人力资源第十条回避原则被考核当事人不能参与和自己有关的考核，也不得向任何人打听、询问或谈论有关考核情况，情节严重的取消其当年所有绩效年薪。第十一条考核关系考核关系分为总经理（或总经理授权的直接上级）考核、直接下级考核、同级人员考核。第十二条考核维度绩效：80％能力：10％态度：10％绩效维度考核人季度考核权重绩效任务绩效总经理或直接上级80％周边绩效相关部门经理/主任10％管理绩效直接上级5%直接下级5%绩效维度度指标80％能力维度度完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。专业技术能力素质能力人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力10％，，年度考考核态度维度度纪律性积极性协作性责任心10％，，季度考考核14条考考核核程序年度（阶阶段）岗岗位责任任书15条考考核核评分等级ABCD定义超出目标或任务完成很好达到或非常接近目标比较接近目标远低于目标得分100857030目标责任分解到考核周期考核期末各考核人对被考核人进行考核评分人力资源部统计汇总所有人的评分反馈到总经理人力资源部将综合评定结果反馈给被考核人16条考考核核等级定定义综合评定定等级定定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。备注：年年底统一一进行一一次综合合评定17条考考核核周期各类年薪薪制员工工的考核核周期考核分类综合管理系列市场开发系列技术系列考核时间月度季度年度月度季度年度月度季度年度绩效任务绩效√√√√√√√√周边绩效√√√√√√√√√管理绩效√√√√√√√√√态度√√√√√√能力√√√备注：1、季度的考核分为该季度所属月度的考核分加权平均，年度以此类推；2、考核总分以年为单位计算；3、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。18条条月月度、、季度考考核范围围月度、季季度考核核主要是是绩效维维度和态态度维度度。19条年年薪薪管理人人员考核核维度及及权重考核维度所占权重绩效80％能力10％态度10％年薪管理理人员绩绩效考核核维度及及权重表表绩效维度考核人季度考核权重绩效任务绩效总经理或直接上级80％周边绩效相关部门经理/主任10％管理绩效直接上级5%直接下级5%20条月月度、季季度考核核时间每月的考考核时间间：次月月5日前前完成；；

季度度考核：：次季度度第一个个月的10日前前完成。。21条年初（或或双方认认可的其其他日期期）中心心和被考考核人人签订《《目标责责任书》》，确定定岗位、、岗位职职责和任任务目标标责任，，作为一一个考核核周期的的总体依依据。22条每每季度初初被考核核人和总总经理（（或授权权的被考考评者直直接上级级）根据据实际工工作要求求，确定定每季度度的考核核任务和和权重（（管理和和技术系系列分解解到月进进行考核核）作为为考核依依据。23条季季度考核核流程包包括以下下几个步步骤：（一一））制定定员员工工考考核核期期工工作作计计划划，，选选择择考考核核指指标标和和权权重重1、、在考考核核期期初初五五日日以以内内，，总总经经理理（（或或授授权权的的直直接接上上级级））根根据据职职务务说说明明书书、、年年度度《《目目标标责责任任书书》》以以及及实实际际工工作作要要求求，，就就考考核核期期主主要要工工作作任任务务、、考考核核标标准准、、指指标标权权重重等等项项内内容容与与被被考考核核人人面面谈谈，，共共同同分分解解确确定定该该季季度度任任务务绩绩效效部部分分。。并并在在任任务务绩绩效效指指标标的的总总体体权权重重范范围围内内确确定定各各个个指指标标的的权权重重。。确确定定后后双双方方各各持持一一份份，，作作为为本本季季度度的的工工作作指指导导和和考考核核依依据据。。2、、每个个考考核核期期双双方方就就本本期期计计划划进进行行一一次次回回顾顾与与沟沟通通。。计计划划执执行行过过程程中中，，若出出现现重重大大计计划划调调整整，，须须重重新新填填写写相相应应的的《《绩绩效效考考核核直直接接上上级级评评分分表表》》。。员员工工直直接接上上级级须须及及时时掌掌握握计计划划执执行行情情况况，，明明确确指指出出工工作作中中的的问问题题，，提提出出改改进进建建议议。。（二二））员工工自自评评考核核期期结结束束后后，，下下考考核核期期开开始始三三日日内内，，被被考考核核人人从从工工作作业业绩绩、、工工作作态态度度方方面面进进行行自自我我评评价价，，填填写写《《绩绩效效考考核核直直接接上上级级评评分分表表》》自自评评表表，，并并与与下下一一季季度度的的《《绩绩效效考考核核直直接接上上级级评评分分表表》》一一起起交交直直接接上上级级。。（三三））评价价1、、总经经理理（（或或授授权权的的被被考考评评者者直直接接上上级级））就就工工作作绩绩效效与与被被考考核核人人面面谈谈，，共共同同商商定定上上季季度度任任务务目目标标完完成成情情况况（（同同时时讨讨论论确确定定下下一一考考核核期期的的目目标标、、计计划划））。。2、、总经经理理（（或或授授权权的的被被考考评评者者直直接接上上级级））对对被被考考核核人人的的工工作作业业绩绩、、工工作作态态度度独独立立提提出出评评价价意意见见，，在在《《绩绩效效考考核核直直接接上上级级评评分分表表》》中中填填写写考考核核评评分分部部分分。。3、、有同同级级和和下下级级考考核核的的人人员员，，人人力力资资源源部部组组织织相相关关同同级级和和下下级级考考核核人人提提出出评评价价意意见见，，完完成成评评分分表表。。4、、人人力力资资源源部部统统计计汇汇总总考考核核得得分分，，并并上上报报总总经经理理审审批批。。1.上期期考考核核评评分分2.总经经理理（（或或总总经经理理授授权权的的直直接接上上级级））和和下下级级讨讨论论本本考考核核期期工工作作计计划划、、考考核核指指标标和和权权重重每期期末末，，总总经经理理（（或或总总经经理理授授权权的的直直接接上上级级））和和下下级级讨讨论论任任务务完完成成情情况况期初初启启动动考考核核人力力资资源源部部组组织织汇汇总总统统计计相相关关评评分分，，得得到到综综合合评评分分人力力资资源源部部把把考考核核结结果果上上报报总总经经理理审审批批考核核期期结结束束，，总总经经理理进进行行评评分分考核核期期结结束束，，相相关关同同级级评评分分、、直直接接下下级级评评分分人力力资资源源部部把把考考核核结结果果反反馈馈当当事事人人否本期期考考核核结结束束接受考核核申申诉诉流流程程是考核核流流程程图图第四四章章年年度度考考核核和和年年薪薪支支付付24条条能力力考考核核以以年年度度考考核核为为原原则则，，若若被被考考核核人人中中途途调调动动单单位位时时，，调调动动时时进进行行考考核核，，则则能能力力评评分分取取加加权权平平均均分分。。25条绩绩效考核分分数计算季度考核分分由该季度度所属月度度的考核分分数加权平平均得出（（没有月度度考核的则则以季度考考核分数为为准），年年度考核分分数则是季季度的平均均加权分数数。总分计算公公式：年度考核总总分：＝年度绩效效加权平均均分×80％＋能力考考核分×10%＋年度态态度考核加加权平均分分×10％26条综综合等等级评定年薪制员工工综合等级级评定表类别等级确定评定人优优和良中基本合格不合格分数限制90分以上80分以上70分以上60分以上60分以下总经理比例限制不超过60%不超过80%不限制不限制不限制总经理27条年年薪制制收入的支支付总收入中，，月收入部部分根据基基本年薪按按12个月月分摊计算算，在每月月的发薪日日正常发放放；绩效年薪根根据考核结结果发放，，在年终考考核后，根根据考核结结果一次性性发放原则则如下：考核评为优优秀者，计计发全部绩绩效年薪；；考核评为良良、中、基基本合格者者，分别按按10％，，20％，，30％扣扣发绩效年年薪；不合格者，，扣发全部部绩效年薪薪，且不参参与超额奖奖励的分配配；超额奖励在在年终考核核后，根据据经营情况况和员工绩绩效考核结结果一次性性发放。28条考考评淘汰汰机制（一）年薪薪制人员中中，不论总总体考评分分数如何，，年度总分分位居最后后一位的，，原则上下下一年原则则上不再实实行年薪制制；（二）综合合管理系列列和技术系系列连续三三个月绩效效考评不合合格和市场场开发系列列连续两个个季度绩效效考评不合合格，退出出年薪制薪薪酬体系，，此期间不不享受绩效效年薪，也也不得参与与超额奖励励的分配；；（三）考评评总分位居居前两名，，且分数在在90分以以上，分别别以其绩效效年薪为基基数计取10％和5％作为奖奖励。第五章申申诉及其其处理29条申申诉受理理机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源部申诉。。人力资源源部负责协协调、处理理，若不能能处理则报报公司总经经理。30条提提交申诉诉员工以书面面形式向人人力资源部部提交申诉诉书。申诉诉书内容包包括：申诉诉人姓名、、部门、申申诉事项、、申诉理由由。31条申申诉受理理人力资源部部接到职工工申诉后，，应在三个个工作日做做出是否受受理的答复复。对于申申诉事项无无客观事实实依据，仅仅凭主观臆臆断的申诉诉不予受理理。受理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，不不能协调的的，人力资资源部上报报总经理处处理。申诉处理答答复：人力力资源部应应在十五个个工作日内内明确答复复申诉人；；人力资源源部不能解解决的申诉诉，应及时时上报总经经理处理，，并将进展展情况告知知申诉人。。总经理在在接到申诉诉后，两必必须就申诉诉的内容组组织审查，，并将处理理结果通知知申诉人。。详细流程见见附件五《《申诉流程程图》。提交申述书书人力资源部部调查情况况是否受理是能否进行协协调解释原因上报总经理理处理否是否协调解决员工不满考考核结果申诉流程图图第六章附附则32条对对新入职员员工、调动动新岗位的的员工、在在公司全年年工作时间间不足三个个月或有其其它特殊原原因的员工工，经总经经理批准可可以不参加加年度考核核，考核结结果视为中中。33条调调动与绩绩效处理年度终了(12月31日)以以前辞职、违反反公司规定定或损害公公司利益而而被开除或或除名的年薪制员员工，其绩绩效年薪以以不计发为为原则，如如部门有团团体特别奖奖励时，亦亦不得参与与分配。年薪制员工工因公司原原因调动岗岗位或职务务时，其原原岗位绩效效年薪按其其任职月数数的比例计计发，原部部门或岗位位如有团体体特别奖励励时，亦按按其任职月月数比例参参与分配。。年度中接任任的年薪制制员工，接接任岗位产产生的绩效效年薪与团团体特别奖奖励，按其其任职该部部门实际月月数比例计计发。34考考核过程程文件（考考核评分表表、统计表表）严格保保密，考核核结果只反反馈到个人人，不予公公布。35本本办法法由人力资资源部制定定并负责解解释。36本本办法法实施后，，原有类似似规章制度度自行终止止，与本办办法有抵触触的规定一一律以本办办法为准。。37本本规定定未尽事项项，另行规规定或参见见其它规定定的相应条条款。38本本办法法自颁布之之日起实施施。表2-1年年薪制制员工绩效效考核总经理（或或授权直接上级）评分表（月月度、季度度）考核期间：：年年月月至年年月月考核期间：：年月至年月被考核人姓名

部门

岗位

□月度

□季度绩

效绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效80%1

2

3

4

5

任务绩效得分小计：管理绩效5%1沟通效果1.25％

2工作分配1.25％

3下属发展1.25％

4管理力度1.25％

管理绩效（上级）得分小计：考核人

签字：年

月

日备注此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写表2-2年年薪制员工工管理绩效效直接下级级考核评分分表（月度度、季度））考核期间：：年年月月至年年月月被考核人姓名部门岗位□月度□季度管理绩效5％序号指标权重/评价ABCD1沟通效果1.25％2工作分配1.25％3下属发展1.25％4管理力度1.25％考核人签字：年月日表2-3年薪制员工工周边绩效效（有业务务关系的同同级）考核核评分表考核期间：：年年月月至年年月月被考核人姓名

被考核人部门

岗位

□月度

□季度周边绩效10%序号指标权重ABCD1主动性2％

2响应时间2％

3解决问题时间2％

4信息反馈及时2％

5服务质量2％

周边绩效得分小计：考核人

签字：年

月

日表2-4年薪制员工工态度考核核总经理（（或授权直直接上级））评分表考核期间：：年年月月至年年月月被考核人姓名

部门

岗位

□季度□年度态度100%序号指标/权重ABCD1积极性25%

2协作性25%

3责任心25%

4纪律性25%

态度绩效得分小计：考核人

签字：年

月

日备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写表2-5年薪制员工工能力考核核评分表（（年度）考核期间：：年年月月至年年月月被考核人姓名

部门

岗位

年度能力100%指标要素ABCD能力素质70%人际交往能力5%建立关系

团队合作解决矛盾敏感性影响力5%团队发展

说服力应变能力影响能力领导能力15%评估

反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力5%口头沟通

倾听书面沟通判断和决策能力20%战略思考

创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力20%准确性

效率计划和组织专业知识技能30%

考核人

签字：年

月

日备注：1、此表由总经理（或总经理授权的被考核人的直接上级）填写。2、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。表2-6年薪制员工工周边绩效效（有业务务关系的同同级）考核核评分汇总总表考核期间：：年月至年月被考核人姓名

被考核人部门

岗位

□月度

□季度周边绩效10%序号有业务关系的同级名称有业务关系的同级评分1

x2

y3

……4

……5

z周边绩效加权平均得分：计算公式：周边绩效加权平均得分＝（x+y+……+z）÷评分人数计算人

签字：年

月

日表2-7年薪制员工工管理绩效效直接下级级考核评分分汇总表（（月度、季季度）考核期间：：年月至年月被考核人姓名

被考核人部门

岗位

□月度

□季度管理绩效

10%序号直接下级名称（姓名）直接下级评分1

x2

y3

……4

……5

z管理绩效直接下级加权平均得分：计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分＝（x+y+……+z）÷评分人数计算人

签字：年

月

日考核评分表表填表说明明《绩效考核核直接上级级评分表》》中任务绩绩效的指标标和权重，，在考核期期初，由被被考核者和和直接上级级在协商的的基础上确确认。在考考核期间出出现的重要要任务的变变化，必须须重新协商商并填写指指标和权重重。完成情情况由被考考核人在季季度末自己己填写。考核人在对对被考核人人评分时必必须参照对对应岗位的的任务绩效效、周边绩绩效、管理理绩