某连锁集团商店运营管理概述

商店运营管理概述商店运营管理概述

一、运营管理二、时间管理三、商店运营中心概述运营管理

一、运营管理的基本概念二、运营管理的内容三、运营管理的方法运营管理的基本概念

运营管理的定义：指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运营过程进行计划、组织、控制，运营在满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。运营管理的基本概念

管理的原始意思是驯马（意大利语）什么是管理？不同的时代、不同知识背景的人有不同的理解如：“确切了解希望员工干什么，设法使他们用最好、最节约的方法完成。”“实行计划、组织、指挥、协调和控制”运营管理的基本概念

“通过他人将事情办妥的艺术”“一系列的决策活动”“设计和保持一种良好的环境，使人们在群体内高效完成既定目标”“通过计划、组织、领导和控制诸过程来协调所有资源，达到既定目标”“计划、组织、控制职能的连续循环上升过程”等。运营管理的基本概念

因此，管理是一个不断发展的概念。对运营管理来说，虽然可以定义为关于运营的计划、组织、控制过程，但由于运营种类、过程的快速发展它的内涵在不断扩大，因而，运营管理的定义更是一个动态发展的概念，有待进一步发展、完善。

返回目录运营管理的内容

运营管理的内容包括：运营系统设计和运行管理运营管理的目标：使生产运营系统的输出（产品或服务）的质量、成本、时间、柔性等几个方面都取得最优的效果。运营管理的内容

质量（Quality）：是一切企业的生存之本.运营系统必须提供达到质量标准的产品和服务，让顾客满意，这是对运营系统绩效的最基本评价。成本（Cost）：成本高低是企业运营系统经济绩效的标志，只有按低于社会的平均劳动消耗成本水平在市场上销售，企业才能赢利，才能够发展。运营管理的内容

时间（Time）：指生产周期和交货期两个方面含义。周转快、滞留期短才能转化为竞争的优势。柔性（Flexibility）：即在一定的生产率和有效性前提下，还要能够在品种和数量上满足用户千变万化的要求，能够在最短的时间内响应市场需求的变化，这就要求企业的生产系统必须能够将效率和适应性统一起来，具有较高的柔性。返回目录运营管管理的的方法法简单地地说，，如果果我们们把企企业比比拟为为一个个人体体的话话，那那么，，其财财务系系统就就相当当于人人的血血液循循环系系统，，市场场营销销系统统相当当于人人的四四肢，，而运运营系系统则则相当当于人人员心心脏，，心脏脏的重重要性性自不不待说说，维维持其其高效效运转转的方方法也也多种种多样样，但但如何何以““事前前”的的预防防维护护代替替“事事后””的补补救治治疗，，对““心脏脏”如如何进进行有有效管管理，，我们们可以以借鉴鉴全息息观点点，（（即自自相似似理论论））运营管管理的的方法法从点、、线、、面、、体、、链的的不同同层次次来理理解运运营管管理活活动的的整体体性。。点：对作业业单元元的管管理，，应着着重具具体事事物的的管理理，做做好““5S”。。“5S”在日本本企业业中广广泛实实行，，被视视为““日本本现代代文明明的基基石””运营管管理的的方法法整理（（Seiri）——把要与与不要要的人人、事事、物物分开开，并并将不不需要要的人人、事事、物物加以以处理理，坚坚决清清理。。整顿（（Seiton））——把需要要的人人、事事、物物加以以定量量、定定位，，以便便在最最简捷捷、有有效的的规章章制度度流程程下完完成相相关事事务。。清扫（（Seiso）——创建明明快、、舒畅畅的工工作环环境，，以保保证安安全、、优质质、高高效率率的工工作。。运营管管理的的方法法清洁（（Seikeetsu）——在整理理、整整顿清清扫基基础上上加以以认真真维护护，保保持完完美和和最佳佳状态态。素养（（Shitsuke））——即遵守守纪律律，形形成良良好的的习惯惯，养养成严严格遵遵守规规章制制度的的习惯惯和工工作作作风，，努力力提高高人员员的素素质是是“5S”的活动动核心心。“5S”始于素素质，，也终终于素素质。。运营管管理的的方法法线：主要指指生产产要素素在空空间上上的转转移和和时间间上的的占用用，是是各个个“点点”的的有机机连接接。1、作业进进度的的安排排：将将各项项活动动在时时间上上加以以展开开；2、能力平平衡：：匹配配任务务与能能力（（最薄薄弱环环节））3、标准（（定额额）制制定：：做出出衡量量各项项活动动绩效效的依依据4、各种库库存控控制：：减少少原材材料，，在制制品和和成品品的库库存数数量；；5、过程控控制：：对各各项活活动的的监督督，核核查、、评价价、调调整。。运营管管理的的方法法上述工工作涉涉及多多个部部门，，并且且他们们之间间互相相联系系，互互相制制约，，形成成复杂杂的生生产现现场管管理系系统。。即一一般所所说的的“5P”：：People,Plants,Parts,Process,和Planningandcontrol运营管管理的的方法法面：一般由由多条条生产产线组组成，，需要要多个个部门门的共共同参参与，，共同同形成成动态态管理理网络络，计计算机机在运运营系系统中中应用用的效效果如如何，，如MRP、ERP等的推推广，，在很很大程程度上上取决决于““面””的管管理有有效与与否；；运营管管理的的方法法体：指企业业各个个部门门相互互作用用而形形成的的主体体管理理系统统，对对应于于企业业发展展的战战略（（高层层管理理决策策层次次）由以上上我们们可以以看出出：以以生产产要素素为核核心，，企业业运营营管理理过程程中存存在着着点、、线、、面、、体的的有规规律的的相似似性。。（见下下表））运营管管理的的方法法运营管管理相相似性性对应应关系系序号企业资源点（基础）线（职能）面（综合）体（战略）1对象整理库存供应市场2

手段

清扫能力设备质量3劳动整顿标准技术人力4资金清洁进度车间财务5信息素质控制经营规划返回主主目录录时间管管理时间管管理：：个人计计划的的指南南（TimeManagement）时间管管理首先请请看下下列做做法是是不是是对你你的描描述：：先拣那那些有有兴趣趣的事事做先做容容易的的事，，再做做困难难的事事先做紧紧急的的事，，再做做重要要的事事按事情情发生生的先先后顺顺序处处理它它们到事情情接近近最后后期限限的时时候才才真正正投入入精力力处理理时间管管理时间管管理实实际上上是一一种个个人的的作业业计划划，那那些有有效利利用自自已时时间的的管理理者知知道他他们打打算从从事什什么活活动，，这些些活动动最佳佳次序序是什什么以以及应应该在在什么么时候候完成成这些些活动动。时间管管理1、作为一一种稀稀缺资资源的的时间间时间是是一种种特殊殊的资资源，，一旦旦浪费费了就就再也也不能能恢复复，虽虽然人人们总总是在在谈论论节约约时间间，但但事实实上时时间是是不能能被节节省下下来的的，它它不能能被储储存起起来供供未来来某个个时期期使用用。每一个个管理理者的的时间间都是是每天天24小时时，每每周7天。。区别别仅在在于其其中一一些人人在利利用时时间上上比其其他人人更有有意义义。时间管管理2、专注于于可支支配时时间管理者者不能能控制制他们们的全全部时时间，，他们们的日日程总总是被被日常常工作作所打打断，，或是是不得得不处处理那那些意意外的的事件件。因此，，区分分被动动时间间和可可支配配时间间是非非常重重要的的。时间管管理管理者者的主主要时时间是是花在在应付付下属属的请请求，，顾客客的需需求和和种种种别人人引发发的问问题上上，我我们称称之为为被动动时间间（ResponseTime）它是一一种管管理者者不可可控的的时间间。能够由由管理理者控控制的的时间间称为为可支支配时时间（（DiscretionanyTime）），不幸的的是，，绝大大多数数的管管理者者，特特别是是基层层的和和中层层的管管理者者，其其可支支配时时间仅仅占他他们工工作时时间的的25％左左右。。时间管理因此，管理者者面临的挑战战是，知道什时间是可支支配时间，然然后对活动进进行适当的的组织织，以以便将将零散散的可可支配配时间积积累成成大块块的时时间，，从而而能够够有效地地利用用这些些时间间。时间管管理3、怎么利利用时时间尽量坚坚持记记日记记，一一旦这这项工工作完完成，，你将将会有有一个个详细细的时时间和和活动动记录录，然然后你你就可可以分分析你你利用用时间间的有有效程程度，，并按按照重重要性性和紧紧急性性排列列每种种活动动的顺顺序，，见表表所示示：时间管管理活动的的重要要性和和紧急急性分分析

每种活动的等级重要性A：非常重要，必须做B：重要，应当做C：不太重要，可能有用，但不是非做不可D：不重要，没有任何效果紧急性A：非常紧急，必须马上做B：紧急，应当赶紧做C：不紧急，推迟一段时间再做也行D：时间不做为考虑的因素时间管管理4、有效管管理时时间的的5个个步骤骤时间管管理实实质是是有效效地利利用你你的时时间，，它要要求你你很清清楚你你要实实现的的目标标和实实现目目标要要进行行哪些些活动动以及及每种种活动动的重重要性性和紧紧急性性。有效的的时间间管理理过程程包括括的5个步步骤：：时间管管理1）列出你你的目目标你为自自己和和为你你所管管理的的部门门设定定的目目标是是什么么？如果你你采用用目标标管理理方法法，这这些目目标应应该已已经设设定好好了。。2）按照重重要性性排出出目标标的次次序并非所有有的目标标都是同同等重要要的，给给定你的的时间限限制，你要确保保给最重重要的目目标以最最高的优优先级。。时间管理理3）列出实现现你的目目标所必必须进行行的活动动4）对对于每一一个目标标，给实实现目标标所需进进行的各各种活活动分派派优先级级5）按照你分分派的优优先级安安排活动动的日程程时间管理理5、注意要点点1）遵循10/90法则大多数管管理者90％的的决定是是在他们们10％％的时间间里做出出的，管管理者们们很容易易陷在日日常事物物中，那那些有效效地利用用他们时时间的管管理理者者，总是是确保最最关键的的10％％活动具具有最高高的优先先级。时间管理理2）了解你的的生产率率周期每个人都都有日生生产率周周期，有有些人在在上午工工作效率率最高，，有些人人是在午午后或晚晚上工作作效率最最高，凡凡是了解解自己生生产率周周期并能能合理安安排工作作日程的的管理者者，可以以显著地地提高管管理效率率，他们们在生产产率周期期率最高高的时间间，处理理最重要要的事情情，而把把例行的的和不重重要的事事情挪到到效率低低的时候候处理。。时间管理理3）记住帕金金森定律律帕金森定定律（Parkinson，sIaw）指出，工工作会自自动地膨膨胀占满满所有可可用的时时间，时时间管理理隐含着着你可以以认为一一项任务务安排过过多的时时间，如如果你给给自己安安排了充充裕的时时间从事事一项活活动，你你会放慢慢你的节节奏以便便用掉所所有分配配的时间间。时间管理理4）把不不太重要要的事集集中起来来办5）避免将整整块时间间拆散只要可能能，就应应留出一一天中工工作效率率最高的的一部分分时间作作为整块块的可支支配时间间，然后后，尽量量让自己己与外界界隔离开开，你能能够在多多大程度度上将自自己隔离离开，取取决于你你的组织织文化。。你的上上司和下下属对你你的信任任程度，，而最重重要的是是人你在在组织中中的位置置。一般般来说，，你在组组织中的的地位越越高，你你就越不不必在任任何紧急急情况下下都必须须到场，，相反，，大多数数领班因因故离岗岗的时间间就不能能太长。。时间管理理6）当心糟糕糕的会议议所浪费费的时间间会议占去去了管理理者大部部分时间间，而且且趋向于于越开越越长，如如果由你你来主持持会议，，你应当当在会议议开始就宣布会会议时间间，并准准备一份份书面的的会议日程程。时间管理理其实，现现代人的的生存有有大同小小异规律律性，根根据一份份调查材材料，一一个人活活了72岁，他他的一生生时间是是这样度度过的：：睡觉20年吃饭6年生病3年工作14年读书3年体育锻练练看戏、、看电影影8年饶舌4年打电话1年等人3年旅行5年打扮5年当然这是是一个平平均数。。时间管理理一个人有有什么样样的时间间观念，，就会占有有什么样样的时间间，时间的含含金量，，取决于生生命的质质量。返回目录录商店运营营中心概概述商店运营营中心流流程控制制系统商店运营营中心商商品管理理控制系系统商店运营营中心成成本控制制系统商店运营营中心防防损控制制系统商店运营营中心顾顾客满意意度控制制系统描描述商店运营营中心商商品管理理控制系系统一、商店店管理控控制系统统中各执执能部门门接口流流程图三、工作作时段流流程二、商品品管理控控制实施施流程图图一、商店店管理控控制系统统中各执执能部门门接口流流程图运营副总裁各门店店长采购中心督导各门店店助各门店商品部经理各门店收货部经理杂货处处长家电处处长纺织处处长家用百货处处长生鲜处处长运营中心商品督导采购中心各部门采购经理二、商品品管理控控制实施施流程图图(一)、、对店内内滞销商商品的控控制流程程图(三)、、商品订订单控制制流程图图(四)、、商品库库存的控控制流程程图(五)、、堆头、、端架摆摆放执行行的控制制(六)、商品送货货履约的的控制流流程(七)、商品的展展示控制制流程图图(二)、、商品的的断货控控制流程程图(八)、上刊促销销商品的的控制(一)、、对店内内滞销商商品的控控制流程程图(1)对店内滞销商品的控制各店商品部经理统计滞销商品商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱传至运营中心商品督导信箱商品督导回复各店商品部处理结果交由店店长、店助签字运营中心给采购中心行文要求给予解决采购经理将处理意见回复商品督导采购经理在七天内做出处理意见采购中心(一)、、对店内内滞销商商品的控控制流程程图(2)各店商品品部经理理统计期期段未滞滞销商品品的明细细食品四周周无销售售库存＞＞0的商商品各店店店长店店助监督督执行非非食品八八周无销销售库存存＞0的的商品。。商品部经经理将滞滞销商品品明细传传至运营营中心采采购经理理、采购购督导处处。运营中心心行文给给采购经经理要求求给予解解决。采购经理理必在七七天内回回复运营营中心对对滞销商商品处理理的意见见。采购经理理对可返返厂的商商品进行行状态通通知各部部门经理理做返厂厂，对不不能返厂厂的要求求采购必必须说明明原因经经营此商商品的必必要性。。采购经理理将必须须经营滞滞销商品品的明细细传至运运营中心心。由运营中中心给各各店商品品部下发发经营此此类商品品必要性性的通知知和SKU明细。(二)、、商品的的断货控控制流程程图(1)商品的断货控制将供货商断货明细传给商品督导对店内自行断货的给予处罚通报商品部经理传至运营中心商品督导信箱商品督导对各门店巡回检查采购经理将处理意见反馈至商品督导采购经理三天内对供应作出处理意见采购经理商品督导将供应商断货明细传至采购理要求解决采购经理提供抽查断货明细每周对断货进行自查(二)、、商品的的断货控控制流程程图(2)每个期段段初各部部门采购购经理提提供抽查查断货商商品明细细报至商商店运运营中中心。运营中心心商品督督导对各各门店进进行巡回回抽查。。每周店内内综合部部对商品品各部门门的断货货进行自自查。对店内自自行断货货的给予予店内通通报批评评并张贴贴断货商商品明细细。对供应商商造成断断货的由由运营中中心发邮邮件给采采购督导导和采购购经理要要求在三三天内回回复断货货原因并并回复运运营中心心。对连续断断货7天天以上的的商品可可压缩空空缺的排排面并报报至运营营中心不不可自行行下架。。运营中心心将明细细传至采采购督导导和采购购经理要要求对断断货供应应商进行行处罚（（原料和和运输问问题除外外）。采购经理理对供应应商做出出处理意意见及馈馈给运营营中心由由运营中中心回复复店内办办理结果果。(三)、、商品订订单控制制流程图图(1)运营中心行行文至采购中心要求处理意见商品订单控制订单小组统计期段订单总票数商品督导将明细传至商品督导信箱交由各店店长、店助签字电脑部、订单小组统计期段关闭订单总票数将被关闭订单的供应商传至采购督导和采购经理采购经理三天内对供应商品做出处理商品督导将处理意见反馈给订单小组按订单捧排序表和商品库存周转情况下订单顾客服务部及时提供团购商品明细收货部及时统计商品返厂明细采购经理将处理意见回复商品督导订单小组(三)、、商品订订单控制制流程图图(2)各店订单单小组统统计整个个期阶段段下订单单总票数数。各店订单单小组统统计供应应商未按按订单数数量送而而关闭订订单的票票数。各店订单单小组将将统计关关闭订单单票数的的明细传传至运营营中心。。由运营中中心将关关闭订单单的供应应商的明明细传至至采购经经理要求求处理意意见。采购经理理三天内内对供应应商做出出处理意意见并反反馈给运运营中心心。由运营中中心将对对供应商商的处理理意见反反馈给店店内商品品部。店内收货货部要及及时将返返厂的商商品明细细通知订订单小组组。店内顾客客服务部部要及时时将团购购的商品品明细通通知订单单小组。。(四)、、商品库库存的控控制流程程图(1)采购经理三天内做出解决方案运营中心行文至采购中心要求解决商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱商品督导将统计明细传至商品督导信箱统计期段末库存金额大，库存数量大的商品明细由商品督导回复收货部解决办法收货部采购经理将解决情况回复商品督导店内无法解决报所属店长助理及商品部经理解决(四)、、商品库库存的控控制流程程图(2)各店收货货部每期期段末统统计库存存金额、、库存数数量大的的商品。。各店收货货部将统统计的商商品明细细传至运运营中心心。运营中心心对库存存金额大大、数量量大的商商品传至至采购督督导、采采购经理理要求说说明原因因。采购经理理需在三三天内回回复运营营中心并并说明原原因及解解决办法法。由运营中中心将大大库存原原因及解解决办法法反馈给给各店收收货部。。(五)、、堆头、、端架摆摆放执行行的控制制(1)采购经理采购经理三天内做出解决商品部经理采购经理将处理意见回复商品督导店内严格按照采购经理签署的协议摆放提拱堆头、端架的商品明细商品部经理将协议中摆放冲突的区域明细传至商品督导传至商品督导信箱传至店内商品部经理商品督导要采购经理解决商品督导及时解决未按协议摆放的堆头、端架商品督导商品督导对各门店进行不定期的抽查运营中心按协议摆放的店进行通报批评商品督导回复采购经理处理意见(五)、、堆头、、端架摆摆放执行行的控制制(2)月初采购购经理提提供端架架推头的的商品明明细。营中心商商品督导导监督各各店执行行情况。。商品督导导及时解解决各店店未按要要求摆放放的端架架、堆头头。对未能按按要求摆摆放的店店做出通通报批评评。(六)、、商品送送货履约约的控制制流程(1)收货部统计履约数据交由店长或店助签字传至商品督导信箱商品督导传至采购经理要求解决采购经理解决问题回复商品督导商品督导回复收货部办理意见(六)、、商品送送货履约约的控制制流程(2)收货部统统计上期期段送货货供应商商订单达达成情况况。将统计的的数据传传至运营营中心。。运营中心心将履约约率差的的供应商商传至采采购经理理并要求求对供应应商处罚罚。采购经理理需三天天内对供供应商做做出处理理意见反反馈给运运营中心心。由运营中中心将处处理意见见反馈给给店内收收货部。。(七)、、商品的的展示控控制流程程图(1)采购经理绘制单BAY图备案一式四份采购中心运营中心经营管理处各店商品部采购经理需调整布局运营副总裁审批采购督导审批同意调整方案并备案采购经理将调整方案传至商品督导商品督导检查执行情况运营中心对店内进行奖罚商品督导回复采购奖罚措施(七)、、商品的的展示控控制流程程图(2)由采购经经理和经经营管理理处绘制制各店部部门的单单bay图并以备备。单aby图备案后后一式肆肆份，采采购中心心、运营营中心、、经营管管理处店店内商品品部各一一份。各店商品部部必须严格格按照单bay图的商品进进行陈列摆摆放严禁私私自调整排排面。采购经理对对部门区域域调整时必必须报至采采购处长采采购督导、、运营中心心总监审批批。同意后方可可执行。采购经理经经营管理处处从新绘制制调整后的的单bay图并注明调调整的年月月日进行二二次备案。。(八)、上刊促销商商品的控制制(1)采购经理采购经理将将上刊明细细距上刊前前七天传至商品品部经理和和商品督导导确定上刊商商品讨论上刊的的商品销量量、价格、、竞争能力对手的的价格、商商品选择的的合理性上刊前20天运营副副总裁、采采购督导、、采购处长、采购经经理、店长长、店助、、商品督导导讨论将上刊明细细提前23天传至店店长、店助助信箱商品督导商品督导将将明细传至至采购督导导、采购经经理运营中心行行文至采购购中心要求对未到到货商品相相对应采购购经理进行行处罚采购中心在在7天内将将对采购的处理意见见反馈运营营中心商品部经理理上刊结束后后电脑部出出具上刊销售售分析报表表统计上刊未未变价的商商品及未送货的的供货商明明细门店店长、、店助、相关商品部部经理上刊结束7天后计论论上刊商品的销售效效果及存在在的问题备案为下次次上刊提供分析数数据(八)、上刊促销商商品的控制制(2)采购经理将将上刊明细细于上刊前前23天传传至店长店店助信箱。。（注：不不含价格））上刊前20天讨论上上刊的预算算销量、上上刊商品的的价格、竞竞争对手价价格状况及及商品选择择的合理性性。参加人员：：运营副总总裁、采购购督导、采采购处长、、采购经理理、各店店店长、商品品督导。上刊结束后后电脑部制制作上刊分分析表传至至采购中心心和运营中中心。上刊结束7天后讨论论上刊商品品的销售效效果及存在在的问题。。（参加人人员同上））各门店对上上刊期间未未到货的商商品和未提提前变价的的商品做以以统计并传传至运营中中心。运营中心将将商品明细细传至采购购督导处要要求给未到到货商品相相对应的采采购给以处处理意见。。采购督导在在二天内做做出对采购购经理的处处理意见并并回复运营营中心。三、工作时时段流程(一)、运运营中心商商品督导工工作时段流流程(二)、门门店商品部部工作时段段流程(一)、运营中心商商品督导工工作时段流流程每周一早晨晨9点参加加徐总主持持的周例会会。每月8日参参加大区召召开的中心心集会议。。每天早晨8：30-9：00查看日、、周、月销销售记录，，了解分析析商品销售售动态及各各门店商品品库存情况况。9：00-10：00解决各各门店在前前一天出现现的某些问问题。10：00-12：：00巡店店检查订单单小组流程程的执行情情况。13：00-16：：30巡店店检查商品品的丰满情情况，断货货情况、价价签、POP、堆头、端架架的摆放情情况。16：30-17：：30总结结一天对所所巡门店发发生的问题题。(二)、门店商品部部工作时段段流程(5-1)(二)、门店商品部部工作时段段流程(5-2)(二)、门店商品部部工作时段段流程(5-3)(二)、门店商品部部工作时段段流程(5-4)(二)、门店商品部部工作时段段流程(5-5)商店运营中中心成本控控制系统一、目的三、成本控控制系统流流程图四、成本控控制报表五、成本控控制制度六、成本控控制系统操操作描述七、成本控控制督导时时段工作流流程二、成本控控制单位一、目的：：将门店及运运营中心的的成本控制制纳入系统统管理之中中，以运营营中心成本本控制督导导为中心，，以费用预预算指标为为基础，把把商店各基基层部门做做为费用控控制前沿，，通过日常常监督、指指导和门店店自身的实实时控制，，以及通过过对成本数数据信息快快速、积极极分析、评评价并及时时下达成本本控制的合合理指令、、建议，最最终在保证证公司正常常运营和长长期发展需需要的。二、成本控控制单位：：运营中心成成本控制系系统是由不不同层级的的成本控制制单位搭建建而成，其其框架图如如下：运营中心总监财务部大区财务中心综合部门店店长成本控制督导商品部收银部防损部收货部服务部人事部电脑部商店运营中中心总监：：运营系统成成本的全盘盘控制，超超预算费用用的审批，，向门店下下达预算指指标及考核核。财务中心：：下达成本费费用预算，，按时出具具财务报表表，超预算算费用的调调整、审批批。成本控制督督导：以预算指标标为执行标标准，合理理控制门店店各项运营营成本；对对财务报表表进行分析析，总结各各店费用超超、节支原原因及提前前预警，对对不合理的的超支和浪浪费现象应应立即制止止。提供费费用节约的的合理化建建议并落实实实施。每每月初上报报运营中心心总监成本本控制月报报表及可控控费用水平平门店排名名。门店店长：：门店各项成成本的全盘盘控制；资资金计划的的审批，各各项费用支支出的审批批，向门店店各部门下下达预算指指标及考核核。门店财务部部：按时出具财财务报表，，及时向店店长提供各各项成本数数据信息，，资金计划划的编报，，各项费用用支出的审审核、入帐帐。门店综合部部：根据预算对对门店各部部门的耗材材、办公用用品的领用用进行合理理控制，根根据预算对对门店水费费、电费、、维修费、、汽车费等等可控制费费用进行合合理控制。。及时与各各部门沟通通和向店长长反馈信息息。门店其他各各部门：各项成本的的日常控制制。三、成本控控制系统流流程图月、季、年年度财务报报表对各项成本本数据信息息分类不可控成本本数据信息息可控成本数数据信息汇总总结超标及及节约原因因已超标或临临近指标的的成本数据据信息合理不合理追究相关人人员责任并并实施成本本控制计划划对不合理超超标成本提提出理论事事实依据及及可实施的的成本控制制节约方案案反馈下发全年成成本费用指指标财务中心各费用项目目分拆到部部门门店综合部部商店运营中中心各连锁门店店信息反馈、、及时沟通通对各部门费费用进行日日常控制门店财务部部大区财务运营中心总总监成本控制督督导门店店长分析、总结结、评价对运营系统统成本支出出情况进行行日常监督督和控制四、成本控控制报表成本控制必必须要以数数据为依据据，这就要要求各相关关成本控制制单位以统统一、规范范的报表形形式将真实实的成本费费用数据按按要求及时时传至成本本控制督导导处，以供供其进行控控制分析。。报表明细及及报送要求求如下：四、成本控控制报表1四、成本控控制报表2五、成本控控制制度（（1）西安大区设设备、耗材材合同签定定流程大区内部办办公设备申申报、订货货、领用流流程大区八家门门店办公设设备的申报报、订货流流程大区八家门门店办公设设备、耗材材验收货、、领用流程程大区内部办办公设备维维修流程大区八家门门店办公设设备维修流流程大区设备、、耗材付款款流程设备维修付付款流程办公设备、、耗材报废废增补流程程大区内部办办公耗材申申报、订货货、领用流流程大区内部办办公耗材急急需领用流流程大区八家门门店办公耗耗材申报、、订货流程程五、成本控控制制度（（2）大区八家门门店办公耗耗材收货、、领用流程程大区物流部部营业耗材材申报、订订货、领用用流程大区八家门门店营业耗耗材申报、、订货流程程大区八家门门店营业耗耗材赔偿流流程大区八家门门店营业耗耗材调拨流流程大区物流部部保洁用品品申报、订订购、领用用流程非自用耗材材统一管理理领用流程程耗材赔偿流流程联营商耗材材前台购买买流程系统耗材管管理规范非系统耗材材联营商领领用规定六、成本控控制系统操操作描述（（1）：年初财务中心下达年度费费用预算指指标。运营中心将预算下发发各店，并并由各门店按一定标准准在部门之之间进行分分拆。门店综合部部根据预算对对全店各项项费用实行行日常控制制，包括对对其他部门门耗材、办办公用品领领用的合理理控制和对对本店水、、电费、维维修费、汽汽车费等可可控费用的的控制。门店店长在费用计划划审批时，，也应做到到有效控制制，合理把把关。门店财务部部根据财务务报表对各各项成本数数据进行分分类并对超超标及节约约原因进行行分析，及及时反馈给给门店各部部门和门店店店长。门店店长对对不合理的的超指标费费用应追究究相关人员员责任并实实施费用控控制计划，，对合理的的超标费用用，应详细细阐明理由由并报商店店运营中心心成本控制制督导。六、成本控控制系统操操作描述（（2）：成本控制督督导每月初初根据财务务报表和各各店综合部部上报费用用明细，对对运营中心心及各店的的成本费用用支出情况况进行分析析、总结和和评价，对对不合理的的超标成本本提出理论论依据及可可实施的成成本控制节节约方案并并反馈门店店，同时上上报运营中中心总监。。对合理的的超标成本本提出指标标调整建议议，并上报报运营中心心总监。成本控制督督导每月不不定期的对对各店物耗耗使用情况况和帐务进进行盘查，，对各项费费用中超标标及临近超超标的项目目及时提醒醒门店，由由其对不合合理的支出出和浪费现现象要立即即予以制止止，并要求求门店店长长追究当事事人责任。。成本控制制督导应积积极致力于于运营成本本降低途径径的开发和和研究上。。六、成本控控制系统操操作描述（（3）：每月初，成成本控制督督导应根据据各项成本本数据信息息，制作““运营系统统成本控制制报表”，，（反应各各店的成本本超、节支支现象、原原因、合理理化建议等等）上报运运营中心总总监。运营中心总总监根据财财务月报、、成本月报报，及时掌掌握和了解解门店及运运营中心的的成本状况况并实施控控制，对成成本控制督督导的合理理化建议进进行决策，，及时与财财务总监沟沟通，对超超预算的合合理开支做做预算调整整或预算外外申请。成本控制督督导按季、、半年及年年进行门店店可控费用用水平排名名，报运营营中心总监监，运营中中心总监将将此做为店店长绩效考考核的重要要依据之一一。七、成本控控制督导时时段工作流流程（1）：七、成本控控制督导时时段工作流流程（2）：各店防损专专项奖金汇汇总发放流流程（1））各店财务部部汇总防损损部季度赔赔偿金双方核对赔赔偿数额无无误签字确确认各店防损部部文员汇总总季度赔偿偿金各店防损部部文员依据据考评原则则计算店内内员工的考考评成绩报报大区防损损部大区防损部部依据各店店数据进行行汇总并测测算发放比比例及金额额并计算出出各店节余余防损基金金上报大区人人力资源中中心商店运营中中心审核大区总裁审审批转大区防损损部大区人人力资源中中心人力资源中中心通知各各店人事部部按审批结结果发放奖奖金并将剩剩余奖金记记入防损基基金报各店店财务部核核对并由财财务部建帐帐管理重新测算重新测算YNNY各店防损专专项奖金汇汇总发放流流程（2））1、各店财财务部与店店内防损部部核对季度度赔偿金总总额是否相相符；2、各店防防损部汇总总员工考评评业绩报大大区防损部部；3、大区防防损部根据据各店上报报情况确定定发放比例例及员工；；4、、大大区区防防损损部部报报人人力力运运营营中中心心审审核核；；5、、上上报报总总裁裁审审批批；；6、、审审批批后后由由大大区区防防损损部部转转人人力力资资源源；；7、、总总裁裁审审批批后后转转人人力力资资源源，，通通知知店店内内人人事事部部发发放放奖奖金金；；8、、各各店店提提取取奖奖金金未未发发部部分分进进入入各各店店防防损损基基金金由由各各店店财财务务部部建建帐帐管管理理。。商店店运运营营中中心心商商品品流程程控制制系系统统一、、流程程系系统统控控制制描描述述三、、系统统运运作作版版块块说说明明二、、管理理流流程程系系统统四、、流程程督督导导工工作作时时段段安安排排六、、门店店SOP档案案管管理理制制度度五、、表单单明明细细七、、大区区现现行行的的流流程程目目录录一、、流流程程系系统统控控制制描描述述把门门店店内内部部的的营营运运流流程程以以及及门门店店与与大大区区各各中中心心的的业业务务往往来来程程序序纳纳入入系系统统的的管管理理网网络络，，使使店店内内的的各各项项工工作作程程序序进进入入标标准准化化的的运运作作状状态态，，减减少少人人为为因因素素的的影影响响。。整整个个管管理理系系统统以以运运营营中中心心流流程程督督导导为为中中心心枢枢纽纽，，以以信信息息反反馈馈、、巡巡店店核核查查为为实实际际与与理理论论联联系系的的阶阶梯梯，，把把宏宏观观管管理理框框架架与与微微观观流流程程操操作作细细节节进进行行有有机机的的结结合合，，建建立立全全息息的的流流程程库库和和流流程程运运作作体体系系，，目目标标是是使使门门店店最最终终达达到到每每一一个个工工作作细细节节有有章章可可依依，，有有章章必必依依的的无无人人化化管管理理境境界界。。二、、管管理理流流程程系系统统1、、流程程控控制制系系统统运运作作模模式式3、、系统统运运作作版版块块说说明明2、、流程程运运作作子子系系统统4、、流程程督督导导工工作作时时段段安安排排6、、门店店SOP档案案管管理理制制度度5、、表单单明明细细7、、大区区现现行行的的流流程程目目录录1、、流流程程控控制制系系统统运运作作模模式式门店巡查子系统发现问题分析、分类启动流程新建子系统启动流程修改子系统启动信息反馈子系统启动流程档案管理子系统启动流程培训子系统门店执行职能中心门店解决启动流程规范子系统商店运营中心流程督导2.1流流程程运运作作子子系系统统————信息息反反馈馈子子系系统统门店执行中发现问题报运营中心流程督导计算机中心反馈于店长、店助经营管理处采购中心反馈于大区职能部门人力资源中心战略发展中心财务中心解决店内实际操作作问题限期出具解决方案反馈于运营中心其它督导发现问题分类填写信息反馈表流程巡查子系统分类、汇总普遍问题个别问题新建流程子系统流程修订子系统属门店问题属大区问题2.2流流程程运运作作子子系系统统————流程程巡巡查查子子系系统统流程督导巡查商品部收货部收银部防损部综合部服务部发现问题记录分析个别现象老问题启用信息反馈子系统启用新建流程子系统普遍问题门店横向比较启用修订流程子系统新问题店面执行反馈执行情况启用档案管理子系统启用流程培训子系统2.3流流程程运运作作子子系系统统————新建建流流程程子子系系统统流程巡查子系统发理提出问题，确定类型发理初定新流程程细节发理做出新流程大纲发理与门店进行可行性研讨细节发理征集其它相关职能中心见意细节发理启用档案管理子系统发理启用流程培训子系统发理流程督导再次修订发理门店执行信息反馈子系统发理2.4流流程程运运作作子子系系统统————流程程修修订订子子系系统统流程巡查子系统发理提出问题，确定类型发理初定新流程程细节发理做出新流程大纲发理与门店进行可行性研讨细节发理征集其它相关职能中心见意细节发理启用档案管理子系统发理启用流程培训子系统发理流程督导再次修订发理门店执行信息反馈子系统发理2.5流流程程运运作作子子系系统统————流程程培培训训子子系系统统新建流程传给培训部重新修订的流程制定培训计划培训店内部门主管主管培训部门员工运营中心核查监督执行培训不合格培训合格启动流程巡查子系统2.6流流程程运运作作子子系系统统————流程程规规范范子子系系统统计算机中心采购中心财务中心行政办公定设备技术部人力资源中心各中心自定流程传运营流程督导审核与门店现行是否协调门店执行启动流程培训子系统启动流程巡查子系统YESNO三、、系系统统运运作作版版块块说说明明先下下发发整整理理好好的的112套套门门店店运运营营流流程程，，同同时时废废除除门门店店原原执执行行的的相相关关流流程程。。新新中中工工入入司司使使用用此此统统一一流流程程进进行行培培训训。。先先将将大大的的流流程程框框架架搭搭起起来来。。通过过信信息息反反馈馈子子系系统统、、门门店店巡巡查查子子系系统统、、流流程程修修订订子子系系统统的的运运作作保保证证（（1））门门店店来来格格按按流流程程执执行行，，在在到到连连锁锁级级统统一一。。（（2））使使已已定定的的流流程程适适用用于于门门店店实实际际操操作作，，理理论论与与实实际际紧紧密密结结合合。。通过过流流程程规规范范子子系系统统的的运运作作，，使使各各中中心心对对门门店店分分别别下下发发的的自自定定流流程程全全部部改改为为运运营营中中心心统统一一协协调调下下发发。。运运营营中中心心相相当当于于一一个个中中心心枢枢纽纽，，对对各各中中心心自自定定流流程程进进行行宏宏观观审审核核，，统统一一下下发发，，避避免免了了流流程程中中间间相相互互冲冲突突，，门门店店流流程程方方面面的的多多源源头头、、多多方方向向命命令令。。保保证证下下发发流流程程的的可可行行性性，，一一致致性性。。流程程档档案案管管理理子子系系统统的的运运作作保保证证门门店店执执行行的的流流程程在在档档案案管管理理方方面面全全、、准准、、精精。。档档案案库库所所有有流流程程在在门门店店不不折折不不扣扣统统一一执执行行，，统统一一管管理理。。避避免免管管理理过过程程中中的的人人为为因因素素。。为为析析店店开开业业提提供供标标准准化化支支持持。。四、、流流程程督督导导工工作作时时段段安安排排五、、表表单单明明细细1、、流流程程管管理理总总目目录录2、、流流程程管管理理分分目目录录3、、流流程程借借阅阅表表4、、流流程程信信息息反反馈馈单单5、、流流程程巡巡查查记记录录单单六、、门门店店SOP档案案管管理理制制度度(1)标准准化化操操作作流流程程（（即即SOP））是公公司司门门店店各各项项工工作作流流程程的的参参考考依依据据和和执执行行标标准准。。标标准准化化操操作作流流程程属属公公司司一一级级保保密密文文件件。。各各店店在在对对标标准准化化操操作作流流程程的的管管理理方方面面遵遵循循以以下下原原则则：：1.门门店店的的SOP存放放保保管管部部门门统统一一在在店店长长室室，，店店长长有有责责任任对对全全店店所所有有的的SOP进行行分分部部门门、、分分类类管管理理。。SOP不得得遗遗失失。。2.各各店店人人事事部部应应建建立立SOP管理理档档案案，，对对店店长长室室有有效效的的SOP目录录进进行行登登记记，，遇遇人人员员异异动动、、工工作作交交接接时时，，SOP的交接应纳纳入其中。。3.SOP管理档案目目录应包括括：交接档档案，借阅阅档案两部部分。交接档案的的内容应包包括——交交接人、接接交人、交交接日期、、交接数量、、是否齐全全。六、门店SOP档案管理制制度(2)借阅档案的的内容应包包括——借借阅人姓名名、批准人人姓名、借借阅日期、、归还日期期、保管人人签字、借借阅SOP明细、备注注。4、SOP只可借阅，，不得复印印，不得带带出店。借借阅人必须须为部门助助理级以上上人员。各各借阅人必必须在人事事部办理借借阅手续，，经店长签签字批准后后，由人事事部从店长长室借出并并转交借阅阅人。借阅阅人必须当当天归还所所借SOP。5、新员工入司司，各店有有义务对员员工进行SOP培训、考核核。6、SOP属于商业机机密文件，，其保密制制度同公司司人事相关关规定，若若有违背依依照人事相相关规定处处理条例进进行处罚。。七、大区现现行的流程程目录(1)七、大区现现行的流程程目录(2)七、大区现现行的流程程目录(3)七、大区现现行的流程程目录(4)七、大区现现行的流程程目录(5)七、大区现现行的流程程目录(6)七、大区现现行的流程程目录(7)七、大区现现行的流程程目录(8)说明：大区现行流流程共114套，其其中商品部部流程50套，综合合部部流程程42套，，收银部流流程17套套，收货货部流程30套，服服务部流程程20套，，防损部流流程34套套，其中共共用流程37套。商店运营中中心顾客满满意度控制制系统描述述一、系统目标三、系统工作实实际控制二、系统信息流流向一、系统目目标树立规范的的意识，保保持统一的的服务形象象，发挥连连锁企业的的竞争优势势，维持良良好的店面面服务秩序序，提供微微笑、主动动、热情、、细致、快快速、准确确的顾客服服务是我们们的宗旨。。二、系统统信息流流向(1)描述：店长与店店内综合合部、收收货部、、收银部部与、顾顾客服务务部及顾顾客之间间存在信信息的交交流、反反馈、协协调等工工作联系系；商店运营营中心与与各门店店店长及及店内各各支持部部门存在在信息的的交流、、反馈、、规范、、执行与与落实、、检查、、总结的的内在联联系；商店运营营中心与与大区各各相关部部门存在在信息的的交流、、反馈的的内在联联系（见见图表））：二、系统统信息流流向(2)大区商店运营中心非商督导各门店店长综合部收货部收银部顾客服务部店内其他部门大区各相关部门顾客三、系统统工作实实际控制制(1)顾客满意意控制系系统的内内容：以顾客满满意为宗宗旨，在在规范的的程序下下进行工工作与沟沟通。1、顾客客服务部部顾客满满意度控控制系统统描述(1)门店顾客客服务部部每月3日前上上报大区区商店运运营各店店当月《《重大投投诉月报报表》、、《顾客客服务部部综合月月报》，，大区商商店运营营管理部部每月5日上报报集团运运营管理理部。见见附表：：1、顾客客服务部部顾客满满意度控控制系统统描述(2)各门店顾客服务部集团运营管理部汇总门店当月《重大投诉月报表》、《顾客服务部综合月报》大区商店运营中心非商督导汇总各连锁店当月《重大投诉月报表》、《顾客服务部综合月报》各商品部及各相关部门顾客各门店店长A、顾客服务务部每日日工作时时段控制制系统(主要内容容1)A、顾客服务务部每日日工作时时段控制制系统(主要内容容2)B、咨询服务务—充分分了解顾顾客的心心理，掌掌握咨询询服务的的政策和和原则。。C、市场推广广服务。。D、顾客投诉诉——可可分为商商品质量量投诉、、服务质质量投诉诉。（顾顾客投诉诉系统描描述）顾客服务部门店店长商店运营中心定期对各门店投诉情况进行监督检查顾客电话投诉、书面投诉、现场投诉填写顾客投诉登记表或其他形式店长对各项顾客投诉情况进行分析并作出解决方案顾客投诉诉系统描描述D、顾客投诉诉——可可分为商商品质量量投诉、、服务质质量投诉诉。（（解决顾顾客投诉诉的工作作程序））解决顾客客投诉的的工作程程序记录聆听表示同情情道歉解决得到顾客客认同跟进记录聆听表示同情情道歉约会解决得到认同同跟进记录约会沟通得到认同同跟进1、现场投诉诉：2、电话投诉诉：3、信函投诉诉：E、团体购买买服务F、团体购买买打折的的控制系系统团体购买买的工作作程序解决顾客客投诉的的工作程程序接待客户填写“特殊购货单”结款备货出货档案的汇总归档跟踪服务接待客户服务部人员填写《商品折扣审批表》部门经理签字主管店助以上人员签字批准退换货处进行打折操作，双打小票签字，一联交于客户，一联与“商品折扣审批表”在日结时交于金库。非商督导定期抽查各门店商品打折档案，以监督各店商品打折的工作情况G、顾客退换换货顾客顾客服务部退换货员工符合退还货原则服务部经理与商品部特殊情况退换货店长或值班经理超出退换货标准的2、收银银部顾客客满意控控制系统统描述(1)收银部作作为公司司闸门环环节是整整体形象象的展示示，其管管理核心心为：人人的管理理、设备备的管理理，人与与设备的的最佳结结合。其其基本职职责为：：核查顾顾客所购购商品、、快速准准确的收收取货币币，提供供优质的的服务。。2、收银银部顾客客满意控控制系统统描述(收银银部控制制系统信信息流向向图)各门店收银部大区及各相关部门大区商店运营中心非商督导顾客店内其他相应部门通过每月支持部门例会，或其他沟通渠道各门店店长A、收银部每每日工作作时段控控制系统统(1)A、收银部每每日工作作时段控控制系统统(2)A、收银部每每日工作作时段控控制系统统(3)B、收银员长长短款控控制系统统收银部助理以上人员金库财务部经理店长日结时金库汇总当日收银员长短款情况，出具长短款汇总日报表对50元以上的大额长短款进行分析，确属收银员工作失误造成短款，于当日进行弥补，可查明原因的于当日解决月末对当月长短款报表进行分析，并核查人事部是否扣除其员工长短款人事部人事部于当月在其员工工资内扣除其大额短款金额C、错漏扫控控制系统统收银员防损员、顾客服务部收银部助理以上人员商品部商店运营非商督导错漏扫控控制系统统描述：：内防损员员或服务务部员工工发现错错漏扫后后，将此此信息及及时反馈馈于收银银部助理理以上人人员。银部助理理以上人人员核实实错漏扫扫原因，，若是商商品部原原因造成成错漏扫扫的将此此信息及及时反馈馈于商品品部，若若是收银银员造成成，收银银部经理理有权对对该员工工进行处处罚，并并记入当当月该员员工绩效效考核内内容。商店运营营中心非非商督导导每月定定期抽查查错漏扫扫情况。。3、收货货部系统统控制描描述(1)收货指通通过收货货员对运运到的商商品进行行整理、、查点、、核对、、接收的的全过程程。门店店收货部部每月月月初上报报到运营营管理部