用解决问题的思路工作(思维技术管理文章20070628)

思考的孔雀—面对复杂环境，销售经理如何学会思考竞越顾问公司技术总监朱力【本文是配合竞越顾问公司的经典课程《KEPNER&FOURIE思维技术：在合作中解决问题和决策》而撰写的文章。通过这个有意思的小说体裁文章，作者希望把这个课程的思想相对直观地表现给大家。大家从中可以看到，这个课程所传授的方法既能帮助提高会议的成效，也能训练管理人员日常工作的思路。套用一句流行的话：思路决定出路。】李志强郁闷极了。一年前，他被猎头公司高薪挖到某跨国药厂，成为掌管三省销售的大区经理。正欲大展拳脚的时候，不料市场环境突变，连累到指标几成泡影。虽然每天都忙到深夜，左奔右突，一次又一次组织反攻，指标非但没有好转，队伍却越来越动荡。李志强觉得自己纵使有浑身气力也只能扼腕长叹了。有天黎明酒醒，万籁俱寂，那一刻李志强突觉大悟：“哎呀，当我身陷泥潭，却还盲目挣扎，难怪深陷其中不能自拔。”想到此，已是周身冷汗。“现在我必须绝对冷静，看清周遭情境。”然后，他拿出笔，把面临的环境一条一条落在纸上„描述环境“串货问题严重，价格混乱，商务经理强烈要求销售队伍帮助归拢渠道。串货还影响到了招标。某市看到渠道里有低价，要求我们进一步降价。很多区域的季度销售指标很难落实到人。代表们反映自己的医院潜力已经到顶了。销售环境不好，各地政府严格控制药厂的销售行为，销售代表士气低落。更有甚者，销量做假。这又进一步恶化了问题：区域经理发现做假就炒人，销售代表严重缺编。管理能力急需提高。销售经理们只看结果不管过程，指标分配后不做阶段回顾。一些经理是销售好手，出现问题就上场解决问题，但不花时间培养下属，导致下属产出不够大，销售无法完成指标，拿不到奖金士气受挫折。公司市场部组织的市场活动脱离现实环境，市场部门的活动不仅起不到效果还影响销售代表的宝贵时间。政府关系制约销售。当地药厂生产的竞争产品与当地政府关系好，明显可以看到政府的偏袒。竞争对手加大促销力度。送礼旺季快要到了，出租车上和电视里都出现了竞争对手的广告。这个对手还赞助了超女活动，人气窜升。确定优先事项黎明透进窗棂，医生背景的李志强心里也越来越亮堂：就象当年在门诊把患者的主诉和检验结果全写到病历上一样，当他把区域内面临的所有问题都罗列在面前的时候，大脑开动起来了，似乎正缓缓地向透射出曙光的方向前进„“对，早这么思考就对了！”看清形势了，李志强知道自己不能再当消防队长、成天哪里火大就往哪里冲了，需要确定突围方向，在如此繁多的事务面前确定轻重缓急：“先鼓舞士气、落实销售指标，再抓市场活动。”到这个时候，这个习惯了冲杀、永远不知道疲倦，遇到问题冲了再说、不行再回来组织另一轮冲锋的大销售发现，思考可能至少跟行动一样重要，特别是当自己担负一个区域的责任、面对纷繁复杂的问题的时候，一定要先想后做。在经过了一年的无效摸索之后，李志强终于做对了开拓局面需要的第一步：分析环境、抓主要矛盾。早点做这样的分析该多好？李志强有一个笔记本，专门记录自己的工作体会，一有机会就跟团队成员分享，帮他们成为更有效的管理者。他拿出这个笔记本，写下了自己的体会：遇事不忙行动，先思考！分析环境：把周围的情况写下来，只写事实列一个长清单3.确定优先事项■ 筛选成一个短清单东方既白。夹杂着对过去一年莽撞的懊悔和现在发现新大陆般的兴奋，李志强抓起电话给几个在本地的区域经理：“今天咱们什么都别干了，开会。”一大早，几个地区经理来了。血丝遮不住李志强眼里的兴奋，他说：“以前，我们都是被动处理眼前的事儿，今天跑招标、明天抓造假、后天又带着医生开学术会，事情干了不少可效果不大。昨天啊，我想了一夜，现在理出头绪了。咱们得抓大放小，关键是三个事儿，第一，鼓舞士气，第二想办法把下季度的指标立即落实下去。第三，想想怎么才能让市场活动真正做到支持销售。这在时间管理培训里怎么说的来着？对了，要‘制变'，不要‘应变'。”培训经理杨阳紧紧跟上：“老板，我有个建议，咱们把队伍拉到野外做个拓展活动，趁着大家士气高昂赶紧布置指标。”分析焦点无人喝彩。万万没有想到，李志强和杨阳热情洋溢的话在半空凝固了。一阵沉默之后，A市经理张风雷发话了：“杨阳，又来了，弟兄们把这叫鸿门宴你知道吗？老板，你说的没错，当务之急绝对是压指标。可这样年年加码，弟兄们都扛不住了。今年销售环境这么不好，再压指标不是把人吓跑，就是逼人造假。”听到这话李志强噎了一口。看着老板眼睛里面的血丝越来越多，脸也越来越难看，B市经理许波赶紧打圆场：“杨阳把事情看得是简单了点，不过老张的话也绝对了点儿。”没想到张风雷并不买帐，冲着许波嚷到：“老滑头，那依你看，你有什么高见啊？”“拓展要做，不过不是现在。指标还得压，不然公司也饶不了咱们老大。”包括李志强在内的所有人把头齐刷刷转向了许波。“老板没有白费一夜精神，我觉得是抓到了当务之急。只不过操作思路还有待于澄清。”“做拓展活动也好，请员工吃饭也好，思路上都是在找一个方案，在想用什么方式压指标最好，而这么想事情急了一点。”“鼓舞士气、落实指标是最终目的，但还需要先弄明白咱们必须解决了什么事情才能真正落实指标。‘方案'是说一个事情到底‘怎么做'（HOW）,但是，做方案之前要先想清楚要‘做什么'（WHAT）。”听到这，D市经理王猛站起来、一拍大腿：“哎呀，真是智多星，我对你的崇敬„”，大伙儿齐声附和：“犹如滔滔江水连绵不绝。”刚才还撇着嘴的杨阳的语调也明显透出谦虚请教的味道：“老许，有道理，不能急着做方案，事先要先想清楚针对什么而做方案。不过咱们现在不是明摆着是要通过找一个方案（H0W）,解决下指标的问题（WHAT）吗？”哎，对呀！智多星刚才的一番话让大家觉得特别有道理，现在经杨阳一问，又糊涂了。许波根本不管那些疑惑地看着他的眼睛。端起茶杯，端详着一片片剑一般倒立在水中的茶叶，泯了一口，等把茶水完全咽下去了，才不紧不慢地说：“各位有所不知，鼓舞士气、压指标都是最终的目的，都是结果，杨阳上个月安排的绩效管理课，我上了之后最大的启发是明白了管理者要结果导向。结果导向说简单一点，就是心中想着结果，手上抓着行为。”“不能在最终目的上做方案，方案必须针对导致行为的因素。就象咱们当年做医生的时候，来了病人，说自己不舒服，咱们不能开药一样。因为你治不了不舒服，对吧？”杨阳说：“那当然。医生需要先做诊断。”许波又喝了一口茶：“对。诊断就是分析，目的是找到解决那个病人不舒服问题的焦点，明确焦点之后，要么对因治疗，要么对症治疗”李志强明白了：“你是说在最终目的和行动方案之间还有一个关键的阶段，就是要先确定阻碍最终目的实现的核心问题到底是什么？”张风雷也上路了：“比如，拿咱们这个问题来看，我们应该先分析出来到底是什么导致销售代表们不接受指标，然后再做方案解决那个阻碍接受指标的核心问题。老许，我的理解对吗”这时，许波一拍大腿，模仿四川口音说：“对头！”大家顿时觉得头脑清楚了，虽然还没找到问题的症结，更没拿出方案，但思路已经清晰可见，而且，令大家最放心的是，大家的思路是一样的。李志强看了一下手表：“吆，快12点了，难怪我肚子老咕噜咕噜的。咱们边吃饭边分析？”要获得大家的共识！复杂、模糊的大问题不能直接解决大问题要先找到核心焦点，解决了核心焦点，大问题就迎刃而解了针对核心制定方案群策群力做销售的人多数性格外向活泼，凑在一起的时候更是争着展示魅力，按照行为风格类型的说法，这些人就象是爱招摇羽毛的孔雀。他们聚在一起吃饭的时候永远是笑话连篇、妙语连珠，但是话题绝对陈旧，非“黄”即“红”。今天热闹依旧，但话题变了，所有人只关心一个事情：到底是什么阻碍代表们接受指标。李志强环顾四周，问：“风雷刚才说指标越来越高、销售环境不好，代表们扛不住，所以人就跑了。你们怎么看？”风雷说：“指标高，拿不到奖金，靠基本工资哪够啊？还不走？”许波狡黠地说：“也有不走的。”还是王猛直接：“那就造假骗奖金。”E市经理马毅说：“另外，销售环境险恶，地方政府专查外资品牌、当地品牌受偏袒。咱们的市场活动起不到作用，密度不高、针对性也不强。”李志强有点不爽：“怎么全是外因？指标不能降，我也不相信所有人要么走、要么造假。毕竟还是有些区域做得不错，而且就是在查得最严重的X省，有不少城市仍然做得很好，而且审计也没查出假数字。”这话一说，空气凝重了，大家闷头吃饭许波放下筷子，用湿毛巾擦了擦手，又清了清嗓子，说：“咱先不说是谁的错，还是先摆事实，透过现象再看本质吧。”志强稍微轻松了一些，把一只虾剥了壳，放到嘴里，仔细品味后，一字一句说：“老许你说的对。这让我想起了做诊断的过程，咱们是把各种信息，无论是患者的主诉还是检验结果，都用一根线索联系起来的。比如，食欲不好、身体营养不够、血糖低，所以人就不舒服。食欲不振是因为发烧，而发烧是因为有炎症。咱们也许可以这样把跟完成指标有关的所有信息汇总后找一条主线出来？”“领导英明，”许波说：“大家看看这个线索是不是这样„，小姐，给我一张纸。”他拿出笔，在服务小姐递过来的纸上写下来：市场环境恶化指标增加销售困难、f指标难完成代表拿不―'到奖金、士气低落离职\造假数骗奖金据一炒厂人手不足q医院覆盖4扌旨标完处方医 「力度低 一不接一指标不成、士~生少、处—留下的代」表能力弱气低落方量低 L市场活动针对性差“这么一画是清楚多了。”杨阳又有问题了：“但是，这些基本上都是大家早已知道了的事情呀。”许波把纸推到李志强面前，慢条斯理地说：“我呢，爱琢磨事儿，也能归纳现象。但是最后从现象中得出什么本质判断，还是咱们老板最擅长。”志强已经能跟上许波的思路了。“智多星绝对捋出了一条主线，下面就是从哪里下手的问题了。”他在“市场环境恶化”上划了一条斜线，“这是咱们无能为力的事”。在“指标增加”上划了斜线，“这也不容商量，我做不了主。”在“销售困难、指标难完成”上面画了一个“？”号：“这里没有必然联系，因为我们看到还是有人、有地区能完成的，我的问号的意思是，咱们怎么帮他们在这个环境下完成指标。”

“仔细看了许波的这个线索图，我看到里面其实隐含着一个反复出现的主题。你们看啊，人手不足，要加强招聘，谁的事？代表能力弱要加强辅导，谁的事？处方医生少，处方量少，又是谁的事？我看过不少地区的代表不进公司报到、不填写拜访记录、处方医生档案不完整。还有的连药品的基本功能介绍都做不好，跟客户吃饭的时候根本不谈药。因为根本就不懂。这些事情背后都有一个共同的主题：‘一线主管的销售管理能力'。”张风雷说：“老板说的对。我那里一个团队一直很差，上半年我把主管换了，这几个月量眼看就上去了。”“对。”李志强斩钉截铁地说：“我觉得下指标并且完成指标的关键在于：通过加强一线干部帮助代表完成销售指标。另外就是协调总公司市场部制定切合实际的市场活动。”通过询问相关各方了解现象不匆忙追究责任，只罗列具体事实在事实之间建立逻辑主线■画出来11.确定在主线的哪个环节下手不必考虑自己不能改变的问题寻找反复出现的主题行动方案听到这里，许波、王猛、张风雷，当然还有杨阳，其他到会的经理们，所有人同时鼓掌，气氛异常热烈。“根据我的理解，这就是老许说的‘阻碍指标下达的核心焦点（WHAT）'现在我们可以针对这个核心考虑怎么解决（H0W）了吧？”志强说：“既然大家都同意，那接下来这么做好不好？”李志强说：“我的方案叫做抓干部、鼓士气、下指标。各城市