大运汽车案例提炼

汽车整车行业信息化建设分享用友软件股份有限公司U9事业部白江2011年9月山西大运汽车制造有限公司始建于2004年，于2009年10月26日正式投产，位于山西省运城市空港新区，是一个集科研、开发、生产、销售、服务为一体的重型卡车企业。厂区占地面积1500亩，总建筑面积30万平米，总资产26亿元人民币，拥有国内一流的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺生产线，主要生产设备、检测试验设备均达到了国内先进水平。公司现有员工2000人，其中大专以上学历占40%，工程技术人员占30%，大运重卡综合了国内外同类产品设计之大成，拥有驾驶室等产品的自主知识产权和多项专利，严格以国际质量标准为品质管理目标，以高品位、大吨位、优价位为市场拓展点，先后开发了牵引车、自卸车、载货车专用车、挂车五大系列三百余种车型。产品研发以人为本，技术先进、性能稳定、质量可靠、外观威猛，在经济性、安全性、舒适性方面具有十分明显的竞争优势。大运重卡项目采用总体规划、分期实施的建设方式，一期工程达产后将实现年产重卡5万辆，年产值150亿元，年利税15亿元以上的目标，二期工程达产后将形成年产10万辆以上的规模，年产值可实现300亿元以上，届时直接间接就业人数可达数万人以上，并极大促进当地汽车配件业、物流业、服务业等产业的蓬勃发展，所产生的经济效益和社会效益将十分显著。大运汽车企业简介整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运汽车企业组织架构卡车的生产模式焊装车间涂装车间。。。。冲压车间总装车间大运卡车生产实景（车架）车架架冲车架架铆大运卡车生产实景（驾驶室）驾驶室冲压驾驶室电泳驾驶室面漆驾驶室冲压驾驶室焊接驾驶室油漆大运卡车生产实景（装配）驾驶室分装上线地盘上线总装线大运汽车主要的管理困扰经销商销售部计划部设计部门采购部供应商仓库生产车间应收帐款应付帐款成本总帐客户交期紧，无法掌握生产进度计划制订工作繁重，齐套状况不佳采购数量过高，资金占用量大生产进度无监控，损耗过大库存规划无体系，批次多、库存成本高订单延误，客户满意度不高成本要素收集困难，成本计算工作量繁重企业在快速的增长企业集团化业务多元化市场全球化系统复杂化系统越建越复杂，信息孤岛现象越来越多；新的业务集成和投入成本越来越高。缺乏统一的信息化平台业务流程集成化程度低难以实现系统和功能扩展缺少满足行业特点的解决方案薄弱的决策支持能力没有合作长期的软件供应商大运汽车原有信息系统的困惑行业需求大运汽车原有信息系统：U8财务系统；优企物流系统；优企CRM系统；人事考勤系统；大运汽车生产模式对信息化的需求建立一个从销售管理、采购管理、库存管理、MPS/MRP计划、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规定的财务规范；规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，与财务、供应、销售、计划、制造有效集成；规范采购流程，降低采购成本，实现供应商的高效管理，与应付帐款的有效集成加强对生产过程的管理，对生产计划、进度、以及生产过程进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；实现产品序列号管理，实现序列号追溯，同时实现材料的批次管理；加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息；加强销售管理，实现销售与生产、销售与供应、销售与财务体系的紧密衔接；大运汽车供应链流程物流信息流采购计划需求信息销售量/型/价生产计划车间管理采购物料供应信息供应信息部件商核心零件商通用件商供货商采购计划第三方物流采购采购部内部物流消耗量在途量计划总装车间改装车架车间涂装车间焊装车间冲压车间生产车间销售销售部成品库第三方物流需求计划交货库存量入出库计划量客户经销商海外总代需求量需求类型库存量计划在制量库存量在途量采购计划部件总成商订货中转仓量在途量经销商信息平台企业信息平台承运商信息平台业务全周期信息供应商信息平台设计大运汽车总体业务流程图大运汽车企业信息化建设蓝图制造执行系统（MES）供应商协同管理平台汽车经销商管理平台（DMS）设备管理企业资源计划系统（ERP）采购管理销售管理车间管理计划管理BOM管理库存管理PLM管理OA管理集团财务集中管理应付/收管理总帐管理成本管理固资管理企业决策分析（BI）企业信息门户Portal/员工工作平台Workplace/基础数据管理经销商供应商物流管理生产管理质量管理大运汽车四大系统之间的关系

MES设备需求:生产线监控、设备报警、设备数据采集;质量管理:质量信息采集和追溯,合格证系统，关键件绑定和质量报表;物流管理:车间计划，执行，跟踪、控制，生产指示单打印DMS经销商订单及销售管理系统，主要覆盖从目标、订单提报、订单执行、发运、经销商库存、经销商实销的业务系统PDM图文档管理设计过程管理产品配置管理集成应用U9--ERP承接PDM料品及bom信息；抓取DMS中销售信息跑生产及采购计划；传递生产信息给MES安排生产，接受各生产状态并及时反馈DMS；采购收货入库，领料出库，反馈MES,接受MES完工入库，销售出库反馈DMS；应收应付等总账财务处理，反馈DMS经销商账户信息，成本核算，组织间账务合并；1。传研发料品和BOM及工艺信息2。传研发整车及配件信息3。传研发整车及配件信息5。传生产日计划信息4。传销售订单及预测信息，后续订单调整，发货指令信息6。传生产状态，看板消耗调拨，领料，完工信息7。传生产状态及日计划其他信息10。传财务开票，经销商账户信息8。传销售出货信息9。传销售退货信息整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录统一的基础资料平台1、统一的编码原则(组织、物料、料品分类、客户、客户分类、供应商、供应商分类、部门、人员等)2、基础数据集中管控、分散管理，单据类别的统一编码；3、

BOM表的统一维护，下发给各组织；大运制造大运销售大运服务下发如何针对基础数据的集中管控和分散管理？统一编码原则XXXX流水号XX国别类别供应商编码原则：前1位：类别（1为供应商，2客户）；前2位：国别（国内0，国外1）；3到6位：流水号；流水号用户手工流动；如：第一家国内供应商，则编码为100001；XX流水号XXXXXX地区类别经销商级别客户编码原则：前1位：类别（2为客户，1为供应商，）；前2到5位：地区号（如山西0359；如阿尔及利亚0101,当不足四位时，前面补零）；第6位：经销商级别，1为一级经销商，2为二级，。。。。。。下面依次类推；第7到8位，流水号；流水号用户手工流动；下发—添加料品资料维护和下发的图片基础资料自定义设定推单流程部门、业务员扩展字段料品资料供应商相关客户相关批号、序列号推单流程设置基础资料自定义设定推单流程部门、业务员扩展字段料品资料供应商相关客户相关批号、序列号部门业务员基础资料自定义设定推单流程部门、业务员扩展字段料品资料供应商相关客户相关批号、序列号扩展字段扩展字段在料品资料中的应用基础资料自定义设定推单流程部门、业务员扩展字段料品资料供应商相关客户相关批号、序列号料品分类体系料品分类料品资料基础资料自定义设定推单流程部门、业务员扩展字段料品资料供应商相关客户相关批号、序列号供应商分类供应商资料基础资料自定义设定推单流程部门、业务员扩展字段料品资料供应商相关客户相关批号、序列号客户分类客户资料基础资料自定义设定推单流程部门、业务员扩展字段料品资料供应商相关客户相关批号、序列号批号编码规则序号编码规则基础资料自定义设定推单流程部门、业务员扩展字段料品资料供应商相关客户相关批号、序列号整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录目录整车BOM驾驶室BOM发动机BOM生产线维护整车的超级BOM管理由于市场及客户的需求越来越多，为适应市场的要求，大运汽车的产品越来越多，用固定的物料清单（BOM）已经无法适应市场的变化；大运汽车采取超级BOM的管理：即有一个标准的车型BOM，并在此标准BOM的基础上，形成多个衍生车型，以满足市场的要求。超级BOM的核心应用在于对BOM的选配支持多层式的选配结构（Model-Model）选配规则多条件多约束的选配规则可规定可选件是否为可选或必选可规定可选件是否为单选或多选选配价格固定价在标配价格基础上增减增加选件的价格可以与减少选件的价格不同按选件计价自动产生选配结果及选配物料自动检查是否存在相同的选配结果，避免产生大量的数据。整车多阶BOM查询整车单阶BOM维护目录整车BOM驾驶室BOM发动机BOM生产线维护驾驶室多阶BOM结构查询驾驶室单阶BOM维护驾驶室冲焊BOM结构维护驾驶室组成部件—冲压件结构维护目录整车BOM驾驶室BOM发动机BOM生产线维护发动机总成多阶查询发动机总成BOM维护目录整车BOM驾驶室BOM发动机BOM生产线维护生产线设置料品生产线关系整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录

大运服务配件销售

大运制造生产制造1。提报整车销售订单及预测

大运销售整车销售

运城维修经销商

运城销售经销商2。提报售后配件销售订单及预测3。抓取整车销售订单及预测4。抓取售后配件销售订单及预测7。提供整车8。提供售后配件9。提供整车10。提供售后配件大运多组织业务关系大运多组织间核算关注问题多组织间计划；组织间物流流转；研发数据对生产销售传递不及时；无法做到信息快速共享；制造组织无法实时拿到销售组织销售信息，无法及时将销售信息实时跑生产和采购计划传递到改装车间和车架车间；销售组织无法及时掌握生产情况；组织间货物流转无法快速及时，无法和计划同步，很难做到生产平稳快速且较少库存积压，也影响组织间存货核算及时及准确性；组织间成本核算；组织间财务合并；制造和销售之间结算采用实际成本，销售组织的主营业务成本结转需要等待制造组织成本核算出来后才能进行，而各车间及组织间核算错杂（如先制造和车架，然后制造和改装，然后制造和销售之间），核算之前主要手工，准确度不利于保证，且影响结账时间组织间账务合并之前为手工，且只是科目层面，缺少业务层面合并，不利于分析对账；大运多组织间业务流程组织管理销售—工厂关系组织间VMI调拨内部结算组织间VMI调拨---以销售组织出库再由制造组织向供应商结算及内部结算；组织间VMI调拨内部结算组织间VMI调拨---以销售组织出库再由制造组织向供应商结算及内部结算；组织间完工入库内部结算跨组织完工入库---制造生产完工跨组织入销售库，自动产生内部调拨，调出取制造成本价，调入取协议价；组织间VMI调拨内部结算跨组织完工入库---制造生产完工跨组织入销售库，自动产生内部调拨，调出取制造成本价，调入取协议价；组织间内部调拨生单内部调拨生单，进行组织间内部交易结算，立内部应收应付；逆向退回同样处理；整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录经销商管理系统（DMS）的核心管理重点需求波动效应（牛鞭效应）1、由于市场波动大，经销商要货不均衡，需求波动效应导致整车企业需求预测偏差很大，为其配套的企业也很难配合；2、整车厂无法监控经销商的库存水平，信息交流不畅，计划与物流运作难以与终端客户同步；3、由于需求波动太大，导致零部件、在制品、原材料合理的库存水平难以控制，资金占用情况严重。终端客户经销商整车厂汽车整车厂对经销商的管理需要进行转型人均车辆逐年递增专营店逐年递增价格透明竞争激烈客户要求日益变高行业现状及趋势业务转型的方向依靠资源取胜到依靠营销能力取胜拼价格战转向拼服务粗犷式需求转为细节式需求挑战营销能力提升二级网络扩充附加业务拓展能力加强全生命周期关注客户服务要求成体系服务细节决定成败服务响应速度提升服务质量提升客户满意度提升71大运汽车DMS系统建设的目标是通过标准化服务流程、资源整合以及客户关系持续改善，迅速提升旗下各经销商的业务管理水平与客户满意度，使每个经销商在其区域内都有较强的市场竞争力与占有率，进而提升在整个汽车营销渠道的影响力大运品牌业务流程标准统一优势资源整合共享客户关系持续改善新车销售业务维修服务业务保险与理赔业务二手车交易业务汽车金融业务建立大运汽车客户呼叫中心建立大运汽车体系的会员管理中心建立车辆保险与理赔中心建立全方位客户关怀体系新车统一采购与调拨配件统一采购与调拨汽车用品统一采购与调拨客户资源共享经销商管理系统（DMS）的规划目标经销商大运汽车销售总部整车业务售后业务衍生服务市场活动客户管理基础数据业绩目标管理业绩目标管理保险管理目标计划管理限价管理客户回访咨询投诉用户安全供应商信息组织结构整车订单整车库存订单管理产品管理财务结算维修项目管理诊断与估价工单管理车间管理财务结算配件库存信贷办理广告活动市场活动售后服务活动潜在客户维修预约客户回访咨询投诉(总部)基础数据结算及收款资金计划审批采购订单审批二手车配件及工具BI客户数据BI目标达成查询销售数据BI预约及维修车主车辆维修报表配件报表财务报表车间报表经营性统计衍生服务系列用品管理信贷管理保险办理品牌车系车型业务基础数据维修数据财务数据推广计划限价管理业绩目标管理整车订单审批资金计划整车限价审批客户信息大运汽车DMS系统的主要功能总览二手车用品管理DMS系统整车预测及订单管理整车预测及订单管理流程中、长期计划管理订单管理订单审核订单排产订单调整整车预测及订单管理流程中、长期计划管理订单管理订单审核订单排产订单调整DMS系统整车预测及订单管理整车预测及订单管理流程中、长期计划管理订单管理订单审核订单排产订单调整DMS系统整车预测及订单管理整车预测及订单管理流程中、长期计划管理订单管理订单审核订单排产订单调整DMS系统整车预测及订单管理整车预测及订单管理流程中、长期计划管理订单管理订单审核订单排产订单调整DMS系统整车预测及订单管理整车预测及订单管理流程中、长期计划管理订单管理订单审核订单排产订单调整DMS系统整车预测及订单管理建立中长期计划体系，最大程度避免市场波动所带来的困扰DMS系统整车发货及销售管理整车发货及销售管理流程入库管理发货管理零售管理发票管理退车管理DMS系统整车发货及销售管理整车发货及销售管理流程入库管理发货管理零售管理发票管理退车管理整车发货及销售管理流程入库管理发货管理零售管理发票管理退车管理DMS系统整车发货及销售管理DMS系统整车发货及销售管理整车发货及销售管理流程入库管理发货管理零售管理发票管理退车管理DMS系统整车发货及销售管理整车发货及销售管理流程入库管理发货管理零售管理发票管理退车管理DMS系统整车发货及销售管理整车发货及销售管理流程入库管理发货管理零售管理发票管理退车管理及时了解经销商整车库存情况，有效调配资源，加快库存周转DMS系统三包索赔流程三包索赔管理流程索赔申请旧件管理服务活动管理质量反馈管理DMS系统三包索赔流程三包索赔管理流程索赔申请旧件管理服务活动管理质量反馈管理DMS系统三包索赔流程三包索赔管理流程索赔申请旧件管理服务活动管理质量反馈管理DMS系统三包索赔流程三包索赔管理流程索赔申请旧件管理服务活动管理质量反馈管理DMS系统三包索赔管理重要统计报表零部件故障排名表服务站保修统计有效的质量反馈体系，实现与经销商的共赢DMS系统配件管理配件管理流程订单管理配件库存管理DMS系统配件管理配件管理流程订单管理配件库存管理协同中长期滚动计划协同与经销商间业务协同跨管理层级的工作流、审批流经营过程的实时监控控制信息的实时反馈支持移动通讯平台实时整合业务、财务核算一体化化外部系统与集团系统集成绩效基于数据仓库的企业绩效管理平台集中信息资源的集中管理信息的集中标准、规范的授权与监控标准统一的业务管理平台统一的基础数据统一的财务、业务规范用友DMS系统的价值整合共同资源强化标准管理提升盈利能力整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运汽车营销组织有库存库存不足流程实现销售订单料品库存查询销售出货应付核算开始销售订单需求计划销售出货单采购流程生产流程应收核算DMS结束是否有库存整车销售业务流程整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运汽车计划及生产组织结构大运汽车生产计划实施前概述之前大运生产计划及采购计划以纸版计划通知单下发，bom只处理到总装，工艺定额由各车间工艺员处理，售后配件、试制生产、改装、返修等纸质单据区分控制，无明确bom，生产中各车间自行调整，或按计划时都会考虑多生产以备安全库存。大运生产计划是以月为单位，编制可实施计划为1个月，由于计划调整比较频繁，不确定因素多，之前无周计划与日计划，总装车间暂以批计划执行，冲焊车间、涂装车间以月计划执行。月计划每月编制一次，批计划正常情况下，每2天编制一次。计划对象为：成品车、半成品及零件（主要是备件）、钢板采购；未包括一些油漆类物料。冲焊车间根据月度生产计划进行分解，制定冲压计划及焊装执行计划，涂装车间根据月计划执行，总装车间执行计划由计划调度科根据月度计划、追加订单进行批次计划的编制执行。计划制定考虑15天以上的客户订单，考虑1个月的预测，正常情况下，将订单穿插在销售预测的车型中进行生产。下达生产计划后，配套部进行计划分解生成采购订单，分发给各供应商，月计划每月下达一次，然后有不定时的追加计划（临时订单追加采购）。料件采购之前通常为15天，生产前置时间为2天。最少采购数量为10台车的，根据紧急订单的交货期，同时确定采购物料所需日期，以及生产车间的准备时间，确定最早可安排的生产日期，然后进行安排。大运汽车生产计划管理目标通过生产管理，实现生产业务的规范化管理，包括各车间生产计划，车间领料的控制、产品合格入库的控制，实现需求计划、生产订单、生产领料、合格完工等业务流程的管理，实现生产业务全过程物流的有效管理和控制：将计划调度科主生产计划功能强化，综合考虑外部需求，总体协调冲焊车间、涂装车间、总装车间生产计划安排，从而形成以计划指导生产的经营模式，减少部门间沟通成本，提高效率，从而降低计划变动率、提高供货及时率。通过系统MRP的运用，保持计划合理及稳定性，将冲焊车间、涂装车间的统计员从繁琐的人工核算物料需求工作中脱离出来，既保证数据运算的准确性，又提高工作效率。将生产过程中的数据在各工序时点采集，形成完整的过程跟踪记录，便于后续质量追溯。通过原料定额消耗，控制物料使用，从而控制产品成本，杜绝浪费。通过产品BOM和生产过程精细管理，从而细化和精确成本核算，变以往粗略按产品分摊制造费用的模式为精确按用量比例分摊，使公司统计数据更贴近实际值，更具指导意义。大运汽车生产计划主体流程主生产计划（MPS）流程物料需求计划（MRP）流程MRP计划计划结果查看计划修改和释放整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运汽车采购组织架构大运汽车采购业务实施前概述大运汽车采购业务主要分两大块：生产性物资采购计划和非生产性综合物资采购计划。生产性物资的采购业务是计划员先根据生产计划生成相关需求，再由相关需求生成采购清单汇总表（采购清单汇总表可修改状态），由计划员打印出来交给采购员，采购员对采购数量进行修改审核，审核完成后交于配套部经理审批，计划员根把审批后的采购清单汇总表输入电脑后生成采购订单，发给各供应商。在整个采购过程中存在以下的困惑：单据的重复录入，计划需要人工干预。生产计划的不稳定导致采购订单的频繁变更。由于工产品艺变更后信息不能及时反馈给采购部，造成供应需求的不匹配。非生产性物资的采购是通过纸质提交《月度计划》或《周计划》提交综合业务科，由综合业务科进行汇总后下达采购订单。采购流程比较繁琐、且周期比较长，希望通过系统优化、进一步缩短采购审批周期。大运汽车采购信息化需求建立完善的采购管理制度，标准的采购系统操作流程，确立明确的岗位职责，通过信息化管理系统实现采购业务的规范化、流程化、制度化的管理。采用VMI采购管理模式做到供应匹配需求，及时准确的掌握供应商的供应能力、服务质量、产品质量、价格等方面的信息。通过供应商门户实现与供应商之间的信息共享，让供应商了解大运采购计划信息，及时配合大运企业的产品和技术变更，提高自身的快速响应能力，及时满足大运生产的需求，提高供应商的及时响应能力，建立起与供应商的战略合作关系，以此提高企业对市场响应速度，增强企业的竞争能力。采用集中采购模式提高生产所需零配件的质量以符合产品研发的技术指标，节约采购成本降低库存，可以使资源的合理分配和利用。为大运汽车公司构建采购业务信息化平台，优化采购业务的物流、资金流、信息流的管控。大运汽车采购整体业务流程采购基础资料管理流程实现合格供应商管理合格供应商允供料管理对于通过审核的供应商的资料进行管理，作为企业的合格的供应商采购价格管理制定供应商允供物料清单，并进行供应配额等管理对采购价格进行管理，规范企业的采购价格通过调价管理，对采购价表进行严格的管理标准采购流程流程实现采购订单收货单财务应付采购订单采购收货、审核入库转财务应付VMI管理—采购需求的发布流程实现VMI采购需求VMI采购收货VMI消耗汇总采购收货财务核算VMI管理—对供应商送来的物料进行收货入库流程实现VMI采购需求VMI采购收货VMI消耗汇总采购收货财务核算VMI管理—定期对实际消耗进行汇总统计流程实现VMI采购需求VMI采购收货VMI消耗汇总采购收货财务核算VMI管理—统计结果自动产生收货单，作为核算依据流程实现VMI采购需求VMI采购收货VMI消耗汇总采购收货财务核算VMI管理—对实际耗用与供应商进行财务核算流程实现VMI采购需求VMI采购收货VMI消耗汇总采购收货财务核算VMI管理流程实现VMI采购需求VMI采购收货VMI消耗汇总采购收货财务核算退货整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运汽车供应商门户管理实施前概述大运汽车公司之前下达的采购订单通过传真方式传递给供应商，供应商根据传真的采购订单安排生产和备货，根据采购订单上标注的到货日期送货，如果采购订单交期或数量发生变更，需要传真采购订单变更通知给供应商。在整个订单下达到供应商送货到现场的整个过程需要大量的时间与资源参与和供应商的沟通和交流。送货单经常出现与实际需求不符的情况。由于大运汽车公司采用VMI管理模式，供应商需求实时掌握料品的消耗情况。技术变更或订单发生变更时，供应商不能及时的获的相关信息。大运汽车供应商门户管理目标1、供应商通过供应商门户实时查询大运汽车公司一定期间内的需求计划，安排生产或备货。2、根据下达的采购需求安排备货，根据交货日期打印到货单按时送货到大运汽车公司或者委托第三方物流送货到大运汽车公司。3、供应商可以实时查询物流消耗情况及时主动做出补仓。4、对订单变更或技术变更，供应商可以通过供应商门户第一时间获取信息，并做出快速响应。5、提升供应商对企业的信任度和满意度。6、降低企业与供应商之间的沟通成本，提升沟通及时性。供应商门户整体流程图供应商门户授权流程需求计划补货流程采购订单送货流程销售交互执行流程质量索赔公布流程财务对账流程整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运汽车仓储组织架构大运汽车仓储管理目标通过库存管理，实现库存业务的规范化管理，大运汽车公司（制造公司、销售公司）的库存业务管包括：建立库存规划管理制度，库存规划产生低值易耗品和原材料、冲压半成品的需求。加强库存管理，规范出入库流程，正确及时填写出入库信息。规范化管理日常的生产领料、完工入库、采购收货、销售出货、调拨等业务，实现实时动态库存查询，并为各业务环节提供相关数据。对关键业务点进行管控（针对试装件、关联件采用条码进行管理，设计变更件在BOM中实现）。对生产物料通过批号管理严格按照先进先出以实现料品的可追溯性,进一步实现第三方物流管控平台。库存整体规划库存规划流程采购入库流程销售售后旧件出库流程期末盘点流程库存废品处理业务流程物料条码定义条形码管理存货出入库，关重件绑定，质量追溯；管理范围：外购件及其他物料外购件再加工或改制自制件关重件编码规则：两种，供应商贴，自己贴；供应商贴：供应商代码（6位）+送货批次码（包括试装码共8位）+物料编码（位数不固定）；共三部分组成，总位数限制在26位内；自己贴由下线批次码（7位）+零部件编码（10位）共两部分18位组成，码位数固定；物料条码现场实景产品界面调拨单杂收单杂发单计划配送不合格品调入不合格品仓试制领料电子看板补料生产库调拨到配件仓库产品界面调拨单杂收单杂发单盘盈入库—杂收不合格品收货—杂收其他杂收—杂收开箱多件入库—杂收拆件入库—杂收改制换件退回—杂收调拨单杂收单杂发单产品界面盘亏出—杂发改制换件出—杂发报废出—杂发非生产领用—杂发研发领—杂发期初开账整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录驾驶室部件焊装生产流程流程实现生产订单物料调拨开工完工入库线边领料驾驶室部件焊装生产流程流程实现生产订单物料调拨开工完工入库线边领料驾驶室部件焊装生产流程流程实现生产订单物料调拨开工完工入库线边领料驾驶室部件焊装生产流程流程实现生产订单物料调拨开工完工入库线边领料驾驶室部件焊装生产流程流程实现生产订单物料调拨开工完工入库线边领料总装车间生产流程流程实现总装生产计划涂装生产计划生产过程完工报告倒扣领料总装车间生产流程流程实现总装生产计划涂装生产计划生产过程完工报告倒扣领料总装车间生产流程流程实现总装生产计划涂装生产计划生产过程完工报告倒扣领料总装车间生产流程流程实现总装生产计划涂装生产计划生产过程完工报告倒扣领料总装车间生产流程流程实现总装生产计划涂装生产计划生产过程倒扣领料完工报告总装车间生产流程流程实现生产线日计划调拨到线边仓MES数据采集完工入库倒扣领料DMS系统更新U9系统中编制生产线生产计划U9系统中编制生产线排产计划U9系统中上线装配（根据混流排产自动排定）MES系统接收生产线计划MES系统修正生产计划并排定车间生产计划总装车间生产流程流程实现生产线日计划调拨到线边仓MES数据采集完工入库倒扣领料DMS系统更新MES系统物料补料设置MES数据采集，扣除线边仓库存，通过设定的补料参数拉动补料MES中补料单查询U9系统中的调拨单总装车间生产流程流程实现生产线日计划调拨到线边仓MES数据采集完工入库倒扣领料DMS系统更新MES扫描点收集数据更新U9装配上线计划10PLS1108240001J0002载货车完工入库倒扣领料总装车间生产流程流程实现生产线日计划调拨到线边仓MES数据采集完工入库倒扣领料DMS系统更新更新DMS库存整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运生产管理ERP和MES系统的对接ERPMES总装计划的制定原料仓库管理与配送完工统计生产用料统计生产成本管理采购计划总装计划调整涂装、焊装计划制定物料需求生产过程数据收集生产零部件耗用管理生产下线管理涂装、焊装计划MES系统-生产管理MES系统-生产管理接收ERP的装配上线计划计划调整及发放MES生产全过程跟踪生产过程跟踪系统，可实现全厂生产进度的目视化管理，随时掌控生产状况及异常总装过点数据采集MES采集的数据，自动更新ERP的相关数据MES生产管理报表单车生产效率表整车在线状况表MES生产全过程跟踪生产过程跟踪系统，可实现全厂生产进度的目视化管理，随时掌控生产状况及异常MES系统设备管理MES系统设备管理MES系统设备管理MES系统质量管理—线上质量检验MES系统质量管理—终检MES系统质量管理分析报表整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运汽车财务部门组织架构解决方案-流程图-财务解决方案-财务-业务实现实现AAI自动化，减少工作量及人为失误率，单据自动产生分录，物流和财务流同步；收货：如40行料品，到货数量100，含税单价12，则存货价值为1025.64；收货单审核同时,按行自动产生对应交易分录；可点相应单据下操作按钮之交易分录即时查看；借：存货科目1025.64

贷：暂估科目1025.64；从而真正实现了单据自动产生分录，物流和财务流同步；解决方案-财务-业务实现月末，会计可将原始单据的交易分录合并制单来压缩到较少的会计凭证，会计可很方便对各模块转来凭证追溯来源单据；单据也可以追溯产生的凭证号；方便月末单据和科目对账，支持正向反向追溯，线索明确；整体概述基础数据多组织管理BOM管理经销商管理销售管理计划管理采购管理供应商门户仓储管理车间管理生产现场执行管理财务管理固定资产管理成本管理文档目录大运汽车固定资产实施前概述使用年限在一年以上且单位价值2000元以上，并在使用过程中基本保持原来物质形态的资产。固定资产的实物管理按照资产类别分别由各部门进行管理。主要负责固定资产的新购申请与审批、资产实物信息卡片的登记与维护、资产存放地点变