某汽车集团流程管理实务

运作管理系列讲座流程管理南京大学管理工程研究院庞湛Email{silfamars@}Mobileffice:3597505Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；

柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；

一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；

欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；

一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；

订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？

你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。

第二点，顾客要求要正确（right）。

第三点，顾客要求要便宜（cheap）。

第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。

顾客喜喜欢什什么？？你要要做什什么？？———4P、、4C还还是是……4P(鲍敦):Product（（产品品）、、Price（价价格））、Place（（地点点，即即分销销，或或曰渠渠道））Promotion（促促销））6P(Kotler)Power（权权力））PublicRelations(公共共关系系)。。4C(劳朋特特)Customer（顾顾客））Cost（（成本本）Convenience（便便利））Communication（沟沟通））还有什什么？？Time(时时间)Quanlity（（质量量）Cost（（成本本）Service（服服务））流程在在传统统组织织中的的陷阱阱一个常常用公公式计计算被被浪费费掉的的时间间，就就是VT除以ET，即有有价值时时间除以流逝的的时间间。在一一个顺顺利运运行的的流程程操作作中，，它应应该等等于1。那么么，在在一个个典型型的组组织中中VT除以ET是多少少呢？？提示：：它不不是1。通常常，它它小于于0.05。也就就是有有超过过95％的时时间被被白白白的流流逝掉掉了。。一个大大保险险公司司，其其处理理一个个新申申请的的VT是26分钟，，那么么流逝逝的时时间呢呢（ET）？28天。也也就是是花了了近一一个月月的时时间做做了一一个半半小时时的工工作。。另外外有一一个大大的电电子公公司，，其产产品开开发的的VT与ET之比是是0.001，即99.9％是浪浪费掉掉的时时间。。为什么么会这这样呢呢？原因：：就是是存在在着组组织之之间的的隔墙墙。我我们想想它快快，但但它很很慢地地才流流到我我们这这里；；我们们想它它正确确，但但我们们拿到到它时时却是是错误误的。。为什什么呢呢？还还是那那一道道道无无形的的墙，，一个个组织织到另另一个个组织织，其其间的的隔墙墙就是是错误误的滋滋生地地。为为什么么呢？？误解解、错错误传传达和和沟通通。————信息息的不不对称称什么是一个个流程呢？？定义：一个流程就就是一组能能够一起为为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门门的业务行行程）。。首先，流程程是一组活活动，而非非一个单独独的活动。。其次，流程程是一组能能够创造价价值的活动动。ISO9000：一个流程就就是一组将将输入转化化为输出的的活动进程。企业的作业业流程核心作业流流程1、各项作作业活动:包括识别别顾客需求求、满足这这些需求、、接受订单单、评估信信用、设计计产品、采采购物料、、制作加工工、包装发发运、结帐帐、产品保保修等等。。

2、、管理活动动:包括计计划、组织织、用人、、协调、监监控、预算算和汇报，，以确保作作业流程以以最小成本本及时准确确地运行。。

3、、信息系统统:通过提提供必要的的信息技术术以确保作作业活动和和管理活动动的完成。。支支持作业流流程包包括设施、、人员、培培训、后勤勤、资金等等，以支持持和保证核核心流程。。企业的作业业流程流程的组成成要素和特特点流程的六要要素：输入入的资源，，活动，活活动的相互互作用（结结构）输输出的的结果，顾顾客，价值值流程的特点点：目标性性——有明明确的输出出（目标或或任务）相相关性———流程的的活动是互互相关联的的动动态性性——流程程中的活动动具有时序序关系层次性———活动中又又有子流程程机机构性性——有串串联，并链链，反馈等等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因因为流程为我创造了了价值什么是流程程管理（BPM）呢呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程程流程管理是是从流程角角度出发，，关注流程程是否增值值的一套管管理体系怎么理解““增值”？？顾客愿意付付费的就是是增值的（（哈默）！！以顾客为导导向，对关关键流程（（不是岗位位或个人））建立绩效效指标。怎么知道哪哪些环节是是“增值””的？案例：美容容美发行业业的标准流流程客户户接待待进门门需求求无有分配配技技师师服务务买单单送客客出出门门流程程管管理理的的思思想想原原则则组织织结结构构以产产出出为为中中心心而不不是是以以任任务务为为中中心心，，打打破破职职能能界界限限划划分分，，尽尽可可能能将将流流程程中中的的跨跨越越职职能能部部门门有有不不同同专专业业的的人人员员完完成成的的工工作作环环节节集集成成起起来来合合并并成成单单一一任任务务，，由由单单人人完完成成。。要全全才才还还是是专专才才？？流程程管管理理的的思思想想原原则则MBL（全全美第第十八八大人人寿保保险公公司））：原原来，，从顾顾客填填写保保单，，到信信用评评估，，承保保，直直到开开局保保单需需要经经过三三十个个步骤骤，跨跨五个个部门门，19位位员工工，最最快24小小时完完成申申请过过程，，而正正常需需要5到25天天。而而真正正有效效时间间不到到17分钟钟，其其他99.9%的等等候时时间没没有创创造任任何价价值；；MBL总总裁提提出将将工作作效率率提高高60%的的目标标。你觉得得他们们会怎怎样做做？流程管管理的的思想想原则则MBL的新新做法法是扫扫清原原有的的工作作界限限和组组织障障碍，，设立立一个个信职职位———专专案经经理（（CaseManager）———从从接收收保单单到签签发保保单的的全部部过程程负有有全部部责任任，也也具有有全部部权力力。建建立立了共共享数数据库库，和和计算算机网网络辅辅助系系统；；只有遇遇到棘棘手问问题才才请求求专家家帮助助。成效：：削削减了了100个个原有有职位位的同同时，，每天天工作作量增增加了了一倍倍，处处理一一份保保单直直需要要4个个小时时，即即使是是较复复杂的的任务务也最最多需需要2——5天天。。我一一个个人人就就““搞搞定定””了了!流程程管管理理的的思思想想原原则则让那那些些需需要要得得到到流流程程产产出出的的人人自自己己执执行行流流程程不不然然，，即即使使采采购购一一只只铅铅笔笔，，其其间间接接成成本本可可能能高高于于产产品品成成本本将信信息息处处理理工工作作纳纳入入产产生生信信息息的的实实际际工工作作环环节节中中如如：：如如福福特特的的付付款款流流程程利用用信信息息系系统统，，将将各各地地分分散散的的资资源源视视为为一一体体，，统统一一管管理理。。如如：：惠惠普普公公司司重重建建采采购购流流程程，，建建立立标标准准采采购购系系统统，，统统一一通通供供应应商商签签订订总总的的采采购购合合同同，，下下属属制制造造单单位位根根据据系系统统各各自自发发出出订订单单。。结结果果：：发发货货及及时时率率提提高高150%，，交交货货期期缩缩短短50%，，潜潜在在顾顾客客丢丢失失率率降降低低75%；；并并且且由由于于折折扣扣，，采采购购成成本本大大幅幅下下降降。。流程程管管理理的的思思想想原原则则把决决策策点点下下放放到到业业务务执执行行点点，，在在业业务务流流程程中中建建立立控控制制程程序序；；流程程多多样样化化；；如如航航空空旅旅客客登登机机流流程程，，商商务务仓仓和和经经济济仓仓的的登登机机流流程程。。单点点接接触触顾顾客客；；信息息单单点点录录入入，，避避免免重重复复录录入入；；流程管理理与ISO9000体体系冲突突么？ISO9000强调的的是质量量的标准准化；而而流程管管理是强强调流程程的建立立和优化化；在优化的的流程上上建立规规范；规规范不不是一成成不变的的，管理理规范平平稳运营营一段时时间后，，当环境境变化是是需要对对流程进进行系统统的改进进，然后后在建立立新的规规范。BPR是是怎样提提出的？？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

BPR是是怎样提提出的？？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：

“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

BPR是是怎样提提出的？？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。

80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。

传统的职职能型的的组织的的利弊优点：专专业化分分工拿到一项项工作，，不管它它是否满满足一个个订单、、开发一个个产品或或回复一一个顾客客的询问问，我们们都会将它它分解成成一系列列简单的的任务。。这里的假假设是：：给简单单的人简简单的任任务。缺点：关关注的中中心“老老板“而而不是””客户””执执行行，监督督和决策策权严格格分离“横向““流程没没有统一一的控制制，难以以协调对外接口口不统一一，如销销售部门门只负责责处理销销售问题题，顾客关于于发票的的问题就就必须去去找财务务部门。。职能部门门间界限限会导致致一些无无效工作作的存在在，而这这些工作仅仅仅是为为了满足足公司内内部的需需求“是流程程决定组组织，而而不是组组织决定定流程””强健肥胖有利环境境不利环境境强健的组组织在有有利环境变变现强劲劲肥胖的组组织在有有利环境变变现安逸逸强健的组组织在不不利环境斗斗志高昂昂肥胖的组组织在不不利环境摇摇摇欲坠坠“金字塔塔”“扁平化化”供应链环环境下的的流程———价值值链（Porter））库存生产制造造销售售后服务务采购内部价值值链：零售商分销商制造商供应商外部价值值链：什么是BPR?BPR是是一种改改进思想想，它的的目标是是通过重重新设计计组织经经营的流程，，以使得得这些流流程的增增值内容容最大化化，其他他方面的的内容最小小化，从从而获得得绩效改改散的跃跃进。流程重组组的结果果应该体体现在：：T(时间间)Q(质质量)C(成成本)S(服服务)四四个方方面的改改善。注意：重重新设计计不等于于抛弃从从前；最大化不不等于全全部；最最小化不不等于放放弃；跃进不等等于突进进，而应应逐渐改改变。为什么要要实施BPR?企业面临临不断加加剧的市市场竞争争，日益益多样化化的客户户需求及及更加复复杂的技技术服务务市场为保持在在中国市市场的领领先地位位，并逐逐渐发展展具有国国际先进进水平，，企业应应把流程程重组的的重点放放在•满足并超超过客户户需求•超过竞争争对手的的服务水水平•只在满足足客户需需求并能能取得良良好财务务回报的的领域进进行投资资国内市场场竞争日日趋激烈烈市场垄断断逐步打打破，行行业的竞竞争者不不断加入入，企业业的市场场份额将将面临很很大的压压力产品/服务复复杂性提高随着技术的不不断发展，带带动新的服务务日益遍及，，产品/服务务的复杂性提提高日益多样化的的客户需求由于各地区经经济发展水平平的不同，对对于产品和服服务的需求日日趋多样化。。国际企业潜在在的竞争随着中国加入入世贸，国际际大型跨国企企业也将加入入中国市场的的竞争，尤其其是对高端用用户的竞争将将非常激烈。。同时跨国集集团将带来国国际先进的管管理和营销手手段什么样的企业业需要实施BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

读读《化为的的冬天》！华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。读读《化为的的冬天》！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

不盲目创新，才能缩小庞大的机关。

庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。

面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”

通过关键流程程再造提高企企业总体管理理和服务水平平总体目标•提高企业的整整体服务和管管理水平•建立以客户为为中心，对市市场快速反应应的企业运作作模式，从而而为提高整体体运作效率，，最大限度满满足客户不断断变化的需求求，为企业带带来良好的效效益和可持续续的快速发展展打下基础详细目标•勾画企业未来来即整体管控控模式和组织织结构•在进行客户细细分、市场需需求调研的基基础上建立以以客户和市场场为中心的业业务和管理流流程体系•确定与流程运运行相适应的的岗位设置（（岗位描述））和绩效考核核的KPI指标体系，首首先在分公司司设计推行，，并以此完善善分公司激励励机制•建立与流程管管理相适应的的基层组织结结构，并明确确与公司管理理层的界面与与接口•明确新的流程程体系(包括括业务与管理理流程)所需需的IT支持(但不会会设计详细的的IT系统本本身)•在试点点范围围内使使流程程操作作人员员掌握握项目目成果果所需需的知知识与与技能能•较高高且稳稳定的的投资资回报报率与与合理理的财财务结结构•高素素质的的管理理队伍伍与高高效率率的内内部管管理与与决策策BPR的目目标改进程程度时间新流程程开始时时并不不一定定比现现有流流程好好，但但有巨巨大的的潜力力。如何实实施BPR?BPR的核核心———客客户满满意度度客户满满意度度运用先先进的的管理理理论论和技技术压缩科科层组组织中中的管管理层层级摒弃职职能导导向的的管理理方式式BPR的原原则以客户户为中中心的的目标标原则则强调客客户满满意，，而不不是上上司满满意的的原则则强调内内外部部客户户满意意相统统一的的原则则强调把把整个个供应应链纳纳入““客户户满意意”流流程体体系的的原则则全面关关注业业务流流程的的系统统优化化重流程程，而而不重重组织织、重重部门门、重重职能能的原原则使用绩绩效度度量和和整体体最优优原则则借助最最新IT成成果，，最大大限度度实现现信息息实时时共享享基础础上的的集成成管理理自上而下，将将企业员工培培养成面向客客户需要的专专员强调高层管理理者的推动和和参与强调培养一个个团结、综合合力与示范效效应强的团队队强调使组织扁扁平化，减少少决策层级，，充分发挥员员工作用强调企业上下下的团队合作作和并行工作作氛围学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问全新流程的设设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)BPR的程序序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段调调研诊断断主要工作－－－信息收集•访谈企业管理理层•访谈行业业专家和组织织管理专家•对选定的的企业所在的的市场的客户户需求进行调调研•对企业现现有业务流程程的诊断•对企业现现有管理流程程的诊断•在企业内内进行业绩理理念调查•了解企业业支持现有业业务与管理流流程的组织结结构和IT系系统现状主要方法：1、访谈收集信息/数数据了解企业找出前进中的的障碍建立信任优化下一步骤骤目的关键问题解决被访谈者者关心的问题题选择正确的问问题类型确定访谈的方方式主要方法：2、构建问题题，并解决问问题陈述议题分解议题（问问题树）消除非关键议议题制定详细计划划进行关键分析析综合结果建立立结论整理可操作的的文档以周为单位循循环Step1陈述议议题清晰地阐述要要解决的问题一个好的议题题陈述的特点点•一个主要问题题或可靠性很很高的假设•具体陈述而非非笼统说明•富有内涵（而而不是一种事事实的罗列或或一种无可争议议的主张）•行动性强•以决策者下一一步所需的行行动为重点例：我们是否要更更加努力的工工作来提高效效率？我们是否可以以通过创新产产品、拓展渠渠道、降低成成本来提高效效率？Step2分解议议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用逻辑辑树1.将问题题分成几个部部分使：•问题可被细细分为可被解解决的小问题题•不同部分可可有轻重缓急急之分•将解决问题题的责任分配配到每个人2.保证解解决问题的完完整性•解决小问题题即可解决整整个大问题•所有小问题题相互不重复复并又包括解解决大问题的的方方面面（（没有重复，，没有遗漏））3.使项目目小组共同了了解解决问题题的框架4.协助重重点使用有效效的框架及理理论Step3消除非非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题•首先经过反复复推敲•在最重要的议议题上多花功功夫•在做一个高难难度项目时，，淘汰非关键键问题能使项项目小组有合合理的休息时时间解释Step4制定详详细的工作计计划工作计划的最最佳做法提早－不要等待数数据搜集完毕毕才开始工作作经常－通过反复的的数据分析和和信息处理来来加以修改、、补充和改善善具体－具体分析、、明确资料来来源综合－同项目小组组成员一起检检测，尝试其其它假设里程碑－有序的工作作–使用80/20方法法按时交付有意义－只制定将来来2至4周的的详细工作计计划。不要写写万宝全书Step5进行关关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什什么问题”•不要在一个问问题里面绕圈圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导导方向•记住假设也可可能被推翻•检验你的观点点，“准备扼扼杀自己的婴婴儿”•细心观察•寻找突破性观观点原则•以假设为驱驱动，以结果果为导向•经常进行假假设和数据分分析的比较•尽可能简化化分析•在仔细分析析前先估算数数量级•用80/20及简便的的思维判断•以专家作为为信息来源•对新数据采采取灵活态度度•同项目小组组分享良计•预见困难•勇于创新Step6综合结结果并形成结结论确保解决方案案适合企业从企业的角度度考虑问题考虑企业的实实际能力Step7整理可可操作的文档档提供创意发生改变实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段优优化改进进主要工作与企业管理层层进行头脑风风暴会共同探探讨与勾画符符合企业今后后战略发展方方向所需的管管控模式和整整体组织结构构的选择方案案根据客户需求求，对现有业业务流程进行行重新设计，，包括客户的的获取和保留留新产品开发发及推广流程程根据诊断中发发现的问题，，对现有管理理流程进行重重新设计，包包括财务流程程、采购流程程和业绩与人人力资源管理理流程。编写详尽的流流程说明书明确新的业务务和管理流程程对于企业组组织架构及IT系统的需需求根据新的业务务和管理流程程的需求设计计与完善组织织结构对项目组成员员及企业内相相关部门干部部和员工进行行技能培训第二阶段优优化改进进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市市场的日常经经营生产的流流程，体现市市场导向，用用户为中心的的流程•客户获取与保保留•网络计划建设设•网络运维•新产品研发与与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程程，面向内部部管理，体现现效益为中心心和企业文化化的核心取向向的流程战略规划•计划财务管管理•人力资源与与业绩管理•采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提提高流程的整整体性，提高高效率，强化化市场导向，，体现经济效效益的目标第二阶段优优化改进进——流程重组的优优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜潜力）经济效益增加加客户满意度增增加市场应变加快快业务和管理瓶瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开开发改善职工培训训优化滚动投资资一、关键业务务流程产生订单处理订单提供供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理理产品组合定价价试用并改善全面推广确定客户需求求设计系统IT系统运营营发现网络问题题升级改造系统计划系统建设1.客户的的获取和保留留2.网络规规划、经营和和维护3.新产品品开发及推广广战略规划财务管理业绩和人力资资源管理采购流程管理流程分析流程每一一步的：主要活动主要决策主要信息需求求业绩测量方法法第二阶段优优化改改进2、关键业绩绩指标（KPI）考核流流程制定修改KPI设定目标，签订业绩合同同进行业绩审核核产生个人业绩绩行动计划•明确公司的战战略目标•研究制定关键键岗位的关键键业绩指标•听取反馈意见见，进行必要要修改•形成一套关键键业绩指标系系统•制定目标，，起草经营业业绩合同•审批并签订订关键岗位人人员的业绩合合同•进行业绩审审核之前的准准备•召开每季度度的业绩审核核会议，对业业绩进行评估估，挖掘失败败原因或成功功经验，寻求求解决方案•根据评估的的结果，提出出策略方向上上的调整•各层面的领领导人员在战战略大方向的的指导下，修修改本部门/单元的经营营计划，制定定下期的行动动计划•为下一期的的业绩指标完完成做准备第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自自由现金流事业部1的投投资资本回报报率事业部1的任任务完成率XXX的自由由现金流XXX的投资资资本回报率率XXX的任务务完成率ABC集团的的自由现金流流ABC集团的的投资资本回回报率ABC集团的的任务完成率率原则：•公司每一层面面均有一套自自己的KPI•将下层的KPI汇总即即为上一层领领导层的KPI，所以上上一层领导可可以完全通过过对下一层KPI的管控控来实现管理理•通过透明的的KPI管控控，容易发现现问题根源所所在建立企业业各层面面的KPI体系系业绩评估估矩阵高中底底中高能力潜力力•可简单单地描述述为“有有能力晋晋升二级级”•可明确确地包括括诸如领领导能力力、智力力、价值值观等特特有品质质业绩•基于业业绩评估估打分，，ABC或五分分制•强调结结果，成成就经常使用用硬性等等分，以以使每个个分类都都达到一一定的百百分比超级明星星10-15%中坚力量量25-30%表现尚可可者25-40%业绩不佳佳者15-25％失败者5-10％失败者表现尚可可保留原位位业绩不佳佳警告并有有针对性性的支持持表现尚可可考虑发展展超级明星星快速发展展足够薪酬酬中坚力量量中坚力量量第三阶段段实实施规规划主要工作作：制定切实实可行的的实施计计划成果：1新流流程推广广实施的的原则2新流流程推广广实施进进程安排排并包括括详细的的可操作作的实施施步骤3新流流程推广广实施主主要阶段段性成果果4新流流程推广广实施的的目标最最终成果果5新流流程推广广实施的的关键里里程碑6新流流程推广广实施评评估标准准7新流流程推广广实施主主要负责责人与职职责权限限实施手册册的描述述：“帮帮助企业业发生变变化”详细的推推广计划划及具体体内容工作日历历——安安排每天天的工作作关键会议议内容月度实施施效果评评估表实施的关关键挑战战和所需需的支持持第三阶段段实实施规规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果影响BPR成成败的因因素分析析1、BPR成功功的关键因素素高层管理理人员的的介入和和公司上上下的支支持项目小组组直接向向最高领领导层负负责，没没有中间间层次各职能部部门对项项目小组组的支持持配合勇于实践践的态度度迅速实施施设计，，要理解解设计肯肯定是不不完善的的，要在在实践中中逐步修修改；在设计中勇勇于打破旧旧框架的限限制现实的预期期：对现存存问题和机机会的透彻彻理解前瞻性的战战略眼光，，分享远景景对设计的拥拥有感固定人员专专职参与充足的预算算2、BPR的失败原原因不适当的项项目发起人人强调削减成成本“一切为我我做”的工工作态度过分集中于于狭窄的技技术范畴财务危机相互矛盾的的管理机制制3、我们应应该：注重在“突突破性”重重组和连续续性改造中中寻找平衡衡注重重BPR战战略略性性和和执执行行中中战战术术性性的的统统一一注重重将将IT、、人人力力资资源源的的基基础础组组织织因因素素同同BPR的的根根本本性性目目标标结结合合起起来来警惕惕IT黑黑洞洞————IT导导致致企企业业转转变变的的五五个个层层次次局部部运运用用内部部集集成成————减减少少内内部部自自动动化化孤孤岛岛内部部业业务务流流程程重重新新设设计计————重重新新设设计计不不一一定定导导致致IT运运用用经营营网网络络重重新新设设计计经营营范范围围重重新新设设计计案例例：：渐渐进进的的生生产产流流程程改改进进某汽汽车车配配件件厂厂轴轴承承生生产产车车间间，，有有三三条条生生产产线线蜿蜿蜒蜒在在车车间间里里，，周周围围堆堆满满了了装装着着半半成成品品的的箩箩筐筐。。停停工工两两天天后后，，当当180名名工工人人来来到到车车间间时时，，他他们们发发现现机机器器被被分分组组摆摆在在一一个个个个““小小单单元元““里里，，成成堆堆的的零零件件不不见见了了，，地地面面上上画画满满了了标标志志物物流流方方向向的的不不同同的的线线条条。。改改造造后后，，生生产产显显得得生生产产率率提提高高了了30%，，流流程程占占用用的的空空间间缩缩小小一一半半，，在在制制品品库库存存降降低低20%，，部部分分工工作作合合并并后后，，与与出出的的工工人人安安排排到到其其他他部部门门。。零件件柜柜机床床一一机床床三三机床床四四机床床二二焊接接上漆漆车车间间冲压压机机原来来的的生生产产流流程程改造造过过的的生生产产流流程程焊接接上漆漆车车间间冲压压机机零件件柜柜1234成功功的的案案例例英国国施施乐乐公公司司““特特殊殊订订单单””处处理理时时间间112天天减减至至24小小时时伦敦西林顿顿医院改造造护理流程程，血液检检查在5分分钟内完成成美国电报电电话公司重重新设计订订单处理流流程，在缩缩减35%人员的同同时，将交交货提前期期从8—12周减少少到7天以以内。路透集团欠欠款回收时时间从120降至38天，发发表准确率率提高了98%，有有的新服务务甚至可以以在15分分钟内完成成案例：柯达（电子子）重组流流程柯达电子子（上海海）有限限公司是是美国柯柯达公司司（Kodak）在上上海的全全资子公公司，1996年3月月建成投投产，现现有员工工400多人。。该公司司主要负负责柯达达相机的的生产，，其销售售则由柯柯达公司司上海总总部负责责。该公公司产品品主要有有APS相机、、CBIO相机机与一次次性相机机等。公公司成立立之初，，采用了了传统的的以职能能为取向向的组织织结构模模式。案例：柯达（电电子）重重组流程程在这个组组织结构构中，整整个公司司生产运运作由执执行经理理负责，，其下属属的生产产部经理理、工程程部经理理、品管管部经理理及物料料部经理理，分别别负责相相应的生生产、工工艺过程程和成本本控制、、质量管管理及物物料管理理的采购购与库存存。该公公司产品品的生产产流程。。物料计划划、生产产安排由由生产部部经理负负责；物物料的采采购与出出货由物物料部经经理负责责；工艺艺过程与与成本控控制由工工程部经经理负责责；品质质管理则则由品管管部经理理负责。。各产品品生产流流程的各各环节分分别由不不同的部部门经理理负责，，而无人人对整个个产品的的生产流流程负责责。结果果，运作作过程中中，问题题丛生，，矛盾不不断，生生产效率率有限。。各部门门负责人人都以做做好本身身工作为为己任，，对其他他部门的的工作则则漠不关关心，他他们都单单个地对对执行经经理负责责，执行行经理再再对总经经理负责责。各部部门之间间的矛盾盾由执行行经理来来协调，，整个流流程出现现了问题题同样由由执行经经理来处处理解决决，从而而使顾客客满意的的工作反反倒落到到了执行行经理人人员的身身上，也也就是说说，顾客客对产品品的满意意度与顾顾客满意意度的制制造者--各部部门门经经理理无无关关，，却却成成了了执执行行经经理理的的事事务务。。案例例：：柯达达（（电电子子））重重组组流流程程柯达达电电子子（（上上海海））有有限限公公司司流流程程重重组组后后的的产产品品生生产产流流程程图图柯达达电电子子（（上上海海））有有限限公公司司流流程程重重组组后后的的组组织织结结构构图图案例例：：柯达达（（电电子子））重重组组流流程程重组组流流程程给给柯柯达达（（电电子子））带带来来的的变变化化责任任扩扩大大，，工工作作强强度度提提高高。。权力力的的扩扩大大。。避免免了了经经理理人人员员之之间间的的矛矛盾盾，，部部门门间间的的摩摩擦擦消消除除。。工作效效率提提高。。顾客成成为第第一服服务对对象。。统筹、、协调调力度度提高高。原工程程部经经理、、现为为APS经经理讲讲到：：“重组流流程前前，我我们是是传声声筒，，充其其量是是执行行经理理的'手'和'脚'的功功能，，执行行其身身体的的局部部职能能；重重组流流程后后，我我们似似乎成成了以以前的的一个个执行行经理理。重重组流流程使使执行行经理理分身身有术术。”案例：：柯达（（电子子）重重组流流程流程局局部重重组的的分析析重组的的范围围窄。。牵涉面面小，，在该该公司司的局局部流流程重重组中中，所所牵涉涉的人人只是是与生生产有有关的的人员员，并并不涉涉及财财务、、人事事等职职能部部门人人员。。重组流流程的的方式式简单单，只只是把把强行行分开开的流流程参参与者者们归归并到到一起起，对对流程程的执执行者者充分分授权权。实施施阻阻力力小小。。结论论：：局局部部流流程程重重组组的的力力度度是是有有限限的的，，其其效效率率也也不不可可能能很很大大，，其其持持久久性性也也很很难难保保证证。。据据一一些些流流程程中中人人的的反反映映，，他他们们现现在在的的工工作作干干劲劲与与重重组组开开始始实实施施时时相相比比，，有有明明显显的的减减弱弱。。可可见见，，系统重重组是必然然的。。案例研研究一一：发发廊服服务流流程标标准化化客户接待进门需求无有分配技技师服务买单送客出出门原有流流程：：会计总店第一分分店无锡店店店长主管前台主主管收银员员清洁员员发型师师技师助理学员前台接待员员总经理理相应的的组织织：案例研研究一一：发发廊服服务流流程标标准化化客户接待进门需求无有分配技技师服务买单送客出出门原有流流程：：客服中中心售后服服务客户咨咨询客户跟跟踪案例研研究二二：净净水配配送公公司业业务流流程重重组某上市市公司司下属属的水水业公公司是是一家家净水水生产产和配配送公公司。。有一个个生产产中心心，22个个水站站，大大部分分是直直营的的。其配送体系系分两个阶阶段：生产中心到到各个水站站的内部供供应体系（（面包车））水站到客户户的配送体体系（人工工）每个水站的的服务范围围：半径2公里服务水平：：2小时内内送到战略目标：：建立起自自己的物流流配送体系系，不但在在物流成本本进一步降低的的同时时使服服务水水平进进一步步提高高，还还要让让物流流网络络成为增增值的的网络络。企业的的经营营者认认为：：他们们现在在的服服务已已经在在同行行业前前茅，，但距距离战略目目标还还很远远,按按目前前的做做法，，已经经无法法在改改进了了。你觉得得：他他们下下一步步应该该怎样样做？？案例研研究二二：净净水配配送公公司业业务流流程重重组生产车车间水站客户户电话订订水送水送水补水案例研研究二二：净净水配配送公公司业业务流流程重重组供应商财务部部工厂质检汽配水店销售部部客户广宣订水组织配配送管理库库存请求补补水质检缺货采购耗材库存生产运输计计划补货配送付水票票汇总收款付款业务流流程与与组织织结构构案例研研究二二：净净水配配送公公司业业务流流程重重组生产车车间水站客户电话订订水送水送水统一补补水客服中中心控制中中心案例研研究三三：软软件公公司分分销中中心流流程重重组北京广州上海成都（采购中心心）（子公司））经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三三：软件公公司分销中中心流程重重组北京广州上海成都（采购中心心）（分销中心心）经销商经销商客户客户客户需求虚拟业务也也软件业务务整合供应链一体体化整合需求信息共共享，实行行VMI案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组供应公司储运厂销运部生产厂客户1、物流资源分分散，利用用率不高2、物流管管理职能分分散，服务务效率不高高3、重商流流、轻物流流，整体营营销能力减减弱4、产供销销业务流程程边界模糊糊不清，物物流成本难难以控制5、信息传传输不畅，，量值失真真6、周边地地区物流企企业蚕食公公司业务现现象日趋严严重现状分析：：供应商案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司部部门职能设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司部部门职能设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司部部门职能设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司部部门职能设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司组组织结构拓拓展案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司业业务流程设设计销运部案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组物流公司业业务流程设设计案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组供应公司：一方面，大大宗原材料料的采购，，组织其直直接采购进进厂；另一方面，，供应公司司在供应超超市运营过过程中，负负责供应商商管理，包括供应商商选择（资资格考评、、招标等））、办理与与供应商的的结算。生产厂：生产厂负负责产品品的生产产，生产产的产成成品存放放于物流流公司仓仓库。销运部：负责产品品的销售售和产品品市场的的开拓及及企业营营销网络络的构建建以及产品客户户的管理理及市场场的预测测等工作作。物流公司司：负责产品品及物资资的仓储储、运输输管理，，包括异异地库及及供应超超市的管理、配配送网络络的建立立、库存存的平衡衡、运输输计划的的申请、、制定和实施、、产品的的配送等等，其最最终目的的是改进进物流服服务，提提高物流效率。。边界设计计案例研究究四：某某石化集集团物流流流程重重组接口关系系图案例研究究四：某某石化集集团物流流流程重重组产品销售售-运输输流程（（一站式式服务））案例研究究四：某某石化集集团物流流流程重重组供应超市市采购流流程案例研究四四：某石化化集团物流流流程重组组配送流程案例研究五五：海尔的的价值链““革命”“改造高速路路上疾驰的的重型卡车车”海尔和一帮帮国际车手手在高速路路上赛车，，突然大家家要到一个个更高的高高速平台上上“抢道””，我们没没有机会停停下来换辆辆好车，就就只能改造造正在疾驶驶的跑车。。海尔就是是要靠这辆辆改造的跑跑车跳跃到到更新的高高速平台上上去！-所谓更新的的高速平台台，就是新新经济。案例研究五五：海尔的的价值链““革命”“海尔革命命”步骤·变革酝酿：：因新经济济和国际化化需要，简简单提出市市场链思想想和BPR思路。·变革启蒙：：集团内部部单位实体体间转向服服务意识。。·结构调整：：由直线行行政职能的的“金字塔结构构”转向项目小小组式“矩阵式结构构”。·BPR1：把每个事事业部下属属的采购、、财务、销销售、进出出口业务拆拆分出来，，整合成独独立经营的的法人实体体物流、商商流、资金金流和海外外推广四个个本部（BPR）。·BPR2：把集团原原来的所有有职能管理理资源（人人力、信息息、技术、、研发、设设备等）全全部拆分并并整合成独独立经营服服务公司。。·超事业部制制：把矩阵阵式的结构构彻底转变变成横纵的的流程型网网络结构，，设计SST（索酬、索索赔和跳闸闸）。·检验市场链链：初步检检验“市场链”模式，搭建建信息平台台。·e化市场链：：以BOM报表为基础础，全员市市场链工资资，推广SBU制；进进一步步提升升信息息系统统。·下一步步？案例研研究五五：海海尔的的价值值链““革命命”“海尔革革命””评估估革命性

1市场反映速度加快

2与用户的距离缩短

3采购与销售成本降低、效率提高

4管理集约化和市场化

5减少了原料和成品库存

6改变了行政性的企业制度

7精简了机构和人员风险性

1整体职能与专业职能的矛盾

2集权、受权、分权的矛盾

3整体决策与分散决策的矛盾

4信息系统的协调矛盾

5业务流程咬合僵硬

6决策机构变革和产权革命缺失下一步

1开展大规模按需定制

2开展大规模按单采购

3开展大规模网上销售

4向服务业转型

5新经济企业案例研研究五五：海海尔的的价值值链““革命命”张瑞敏敏谈“物流革革命”·对于制制造业业来说说，80年代制制胜的的武器器是质质量管管理；；90年代制制胜的的武器器是流流程再再造（（BPR）；2000年制胜胜的武武器是是满足足个性性消费费的速速度！！·要用现现代物物流的的时间间消灭灭空间间，用用现代代商流流的空空间消消灭时时间！！·网络经经济时时代的的现代代企业业，没没有现现代物物流就就意味味着没没有物物可流流！·不按单单采购购，采采回来来的东东西不不知道道放哪哪儿；；不按按单制制造，，造出出来的的是库库存；；不按按单销销售，，就是是在处处理库库存！！·物流是是什么