如何构建企业全面预算管理系统课件

中国地产公司如何构建企业全面预算管理系统（风险控制与赢利之道）中国地产公司观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃

.曹海良

一个企业的知己观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子启示涨潮时，丑小鸭也能游的很高退潮时，你才知道谁在裸泳！启示涨潮时，丑小鸭也能游的很高目标、环境、全面预算管理房地产行业市场供需环境变化全面预算管理能力企业持续成长目标的追求目标、环境、全面预算管理房地产行业市场供需环境变化全面预算管

房地产市场经济的特性A、供需法则需求：供给：

B、自由竞争法则

房地产市场经济的特性房地产企业生存的环境信息时代带来的高速变化

(定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新成本快速增加（土地政策、金融政策）国际化竞争的日益激烈顾客期望的飞速提高更高素质与期望的员工房地产企业生存的环境信息时代带来的高速变化案例：房地产成本的构成由直接成本和间接成本(1)直接成本:土地费用、前期工程费用、房屋开发费用等(2)间接成本:管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费案例：房地产成本的构成案例：某开发项目成本构成(协议地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本336915.52二前期工程费用7723.56三基础设施费5502.53四建安工程费1624274.83五配套设施费1290.6六开发费6423.0七合计21704100案例：某开发项目成本构成(协议地价)序号成本内容金额(万元)某开发项目成本构成(拍卖地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本1400043.30二前期工程费用7722.38三基础设施费5501.7四建安工程费1624250.23五配套设施费1290.4六开发费6422.0七合计32335100某开发项目成本构成(拍卖地价)序号成本内容金额(万元)占费用房地产企业经营的质变趋势混乱事后被动神奇局部系统事中、事前主动腐朽全面－－企业成长－－

－－领袖成熟－－

－－竞争加剧－－

－－客户至上－－从优秀到卓越房地产企业经营的质变趋势混乱系统－－企业成长－－

－－领袖成一、全面预算管理的发展现状预算管理的产生与发展一、全面预算管理的发展现状预算管理的产生与发展一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表行业公司比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他9893100100961009897949683一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表行一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面预算管理的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面房地产企业全面预算管理的发展现状耗时的不具有战略性不具有现实意义没有增加企业价值不具有灵活性强化指令与控制不支持新的业务模式基于“拍脑门的决策”加剧本位主义侧重成本削减共性的问题房地产企业全面预算管理的发展现状耗时的强化指令与控制共性的问一、全面预算管理的发展现状全面预算管理中存在的主要问题全面预算与企业战略的对接只停留在预算编制阶段预算不够全面预算调整上下对立年末狂欢一、全面预算管理的发展现状全面预算管理中存在的主要问题高管层对全面预算的共识全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现为企业成本、费用控制提供依据保证实现董事会提出的年度财务目标全面预算管理是目标管理的重要支持工具有效控制市场高变化的手段。。。。。。高管层对全面预算的共识二、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。二、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的而准备的会计工二、全面预算管理的内涵全面预算管理的功能之一：规划就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。二、全面预算管理的内涵全面预算管理的功能之一：规划二、全面预算管理的内涵全面预算管理功能之二：控制全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制二、全面预算管理的内涵全面预算管理功能之二：控制二、全面预算管理的内涵预算管理功能之三：沟通和协调预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。二、全面预算管理的内涵预算管理功能之三：沟通和协调二、全面预算管理的内涵预算管理功能之四：激励与约束预算与薪酬制度的对接经理是千里马，全面预算系统是伯乐奖罚分明，强化企业业绩管理文化二、全面预算管理的内涵预算管理功能之四：激励与约束预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全面预算会计反映监督内部控制全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全

等于“经营目标”

“制度规则”

“经营责任”

“奖惩依据”全面预算不等于“财务预算”等于“经营目标”全面预算不等于“财务预房地产企业管理的本质是？房地产企业管理的本质是？韩非子说！如何构建企业全面预算管理系统课件房地产企业管理的本质是：通过对人的管理体现对工作的管理！在员工适应工作的基础上，实现员工个人价值的提升，从而达成企业与员工的双赢！如何构建企业全面预算管理系统课件房地产企业一流管理平台的组成

房地产企业一流管理平台的组成一个国际水准的房地产企业管理平台的组成职位说明书职位评估计划目标管理、预算编制绩效考核(预算考核）岗位工资系绩效奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划

公司战略规划公司组织设计、岗位设置公司财年计划一个国际水准的房地产企业管理平台的组成职位说明书职位评估计划房地产企业综合性管理平台职位说明书职位评估系统经理人绩效考核系统岗位工资系统绩效工资系统经理人素质开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）员工表彰系统、留才计划房地产公司愿景、战略规划公司组织设计、岗位设置、预算责任单位设置公司财年经营计划系统责任单位综合性目标规划系统目标管理和全面预算管理系统各责任中心预算指标规划非财务指标规划责任单位综合性目标绩效执行系统全面预算执行系统非财务指标执行系统责任单位综合性绩效考核系统经营决算系统经营管理考核责任单位经营报告系统预算执行报告经营管理报告支出审批系统财务授权系统月度数据更新预算调整系统内部审计系统房地产企业综合性管理平台职位说明书职位评估系统经理人绩效考核房地产企业全面预算管理系统职位说明书职位评估预算指标与科目编制系统预算执行与控制系统岗位工资系支付预算业绩奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划

公司战略规划公司组织设计、预算责任单位预算指标考核系统结算业绩激励系统全面预算管理系统房地产企业全面预算管理系统职位说明书职位评估预算指标与科目编

四、预算管理循环企业战略薪酬计划预算目标预算编制预算执行预算考评四、预算管全面预算管理六个关键环节（一）全面预算管理的原则与目标（二）预算目标与预算科目的确定（三）预算的编制（四）预算的执行与控制（五）预算考评（六)考评结果与薪酬制度的对接全面预算管理六个关键环节（一）全面预算管理的原则与目标1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原则；4、预算执行以授权管理为核心的原则；5、预算调整严格审批的原则；6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、预算管理的一贯性原则；8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。一、房地产企业全面预算管理的指导原则一、房地产企业全面预算管理的指导原则1、实现房地产公司管理的计划性；2、支持房地产公司目标管理；3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具；4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。二、房地产企业全面预算管理的目标1、实现房地产公司管理的计划性；二、房地产企业全面预算管理的房地产企业预算责任单位全面预算指标的确定与分解房地产企业预算责任单位是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。房地产开发企业全面预算指标是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产

预算目标的作用预算目标使下属看清使命；预算目标有助于下属安排轻重缓急；预算目标使下属产生积极性，引导我们发挥潜能；预算目标有助于评估下属进展；预算目标使下属把重点从工作本身转移到工作成果上。预算目标的作用基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。－－哈维马凯基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同。可实现在时间，成本和挑战性的可行性。相关将之与经营计划相联系。有时限性包括达到成就的具体日期。一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清“聪明”的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。“聪明”的目标不聪明的目标聪明的目标练习：哪些是聪明的目标5分钟设计和实施一项安全项目，使2011年事故发生数额比2010年降低25％。达到预算到2011年底利用新的报告系统比去年提高业主满意率练习：哪些是聪明的目标5分钟目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。目标，如果不写出来，不具备上述目标难度设定

有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标目标难度设定有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。传统管理中的预算目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进全面预算指标管理模式传统管理中的预算目标作用：控制的方式

将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身预算的目标设定过程，将他们实现预算目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现预算目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证预算目标的实现。预算指标的本质将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了（一）全面预算目标的确定1、预算目标的特征预算目标应该体现企业战略的要求预算目标应当与企业目标相一致预算目标能够可靠计量（一）全面预算目标的确定1、预算目标的特征

基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业发展战略相配合的战略保障体系SWOT分析公司战略战略预算年（一）预算目标的确定2、预算目标体系单一目标的缺陷预算目标体系财务指标与非财务指标结合过程与结果结合预算指标的层次性（一）预算目标的确定2、预算目标体系利润总额利润率利润与销售比率利润与投资比率利润与资本比率市场地位资产，销售或利润增加率市场地位生产力－人，机器，资本市场占有率销售种类和产品类别销售额雇员关系，行为，流动公司知名度社会关系公司目标的实例利润总额利润率公司目标的公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果公司应该追求的目标客户满意平衡计分卡(BalanceScorecard)High财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan&Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据平衡计分卡(BalanceScorecard)High平衡计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“平衡计分卡(BalanceScorecard)”平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”平衡计分卡(BalanceScorecard)K&平衡计分(BalanceScorecard)主要动力

(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果

(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资平衡计分(BalanceScorecard)主要动力平衡计分(BalanceScorecard)列出在平衡计分卡的4个方面中企业的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，总共16－20个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把平衡计分卡向员工沟通平衡计分(BalanceScorecard)列出在平平衡计分(BalanceScorecard)平衡计分(BalanceScorecard)平衡计分卡(BalanceScorecard)全面评价企业提高企业竞争力是财务总监在设计全面预算指标系统时必须有的一张蓝图平衡计分卡(BalanceScorecard)全面评（一）预算目标的确定3、预算目标确定的客观依据市场标准预算目标的提出者—出资人预算目标的提出依据—市场平均利润内部标准历史水平未来潜力（一）预算目标的确定3、预算目标确定的客观依据核心指标：是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。核心指标：房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目预算一、核心指标核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。房地产开发企业核心指标的组成核心指标设计利润指标：现金流指标：一、核心指标房地产开发企业核心指标的组成核心指标设计核心指标的释义和计算公式：利润指标利润＝收入－成本费用财务性收入1、首付款交齐2、按揭款到帐3、项目竣工备案结转成本2010年期间费用销售费用管理费用财务费用＋＋全责发生制计算结算成本－核心指标的释义和计算公式：利润指标利润＝收入－成本费用财务性结转成本成本科目预算成本可销售面积销售成本土地成本8000万10万平米800前期成本2000万10万平米200建安成本1.6亿10万平米1600基础设施成本2500万10万平米250公共配套成本010万平米0间接开发费成本800万10万平米80成本合计2.93亿10万平米2930结转成本成本科目预算成本可销售面积销售成本土地成本8000万核心指标的释义和计算公式：现金流指标现金流＝经营性收入－经营性支出年度各种经营性回款1、首付回款2、按揭回款3、其他回款销售费用管理费用财务费用＋＋收付实现制计算成本支出成本支出2010年期间费用支出核心指标的释义和计算公式：现金流指标现金流＝经营性收入－经营房地产开发企业预算科目预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。房地产开发企业预算科目预算科目：预算科目（一）预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。预算科目的确定预算科目预算科目的确定（二）预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司《经营和财务审批授权管理系统》及预算年度的授权书为准绳。（三）如果为房地产集团公司，集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。（四）科目的计算方法1、主营业务收入=住宅销售收入＋车位销售收入＋非住宅建筑销售收入2、其他业务收入=当年所有物业出租收入＋其他收入3、土地开发费用=拆迁补偿费用＋地价款+土地评估费、契税+其他*拆迁补偿费中包括前期补偿费4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他预算科目的确定（二）预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司《经营和财5、建安工程费用=基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他*人防工程计入“土建”项目*“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支6、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他*路灯项开支计入“道路”项目7、监理费用=需要监理工程总造价×监理取费标准8、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他*租赁周转房的房租计入“其他”预算科目的确定5、建安工程费用=基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用*销售费用的构成和归集方法见“表一：销售费用预算明细表”10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专项费用+管理税费+折旧费用*管理税费包括印花税；管理费用的构成和归集方法见“表二：管理费用预算明细表”11、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（2000元以上，使用期限一年以上）12、财务费用=利息支出—利息收入+银行手续费13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税预算科目的确定9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理预算科目的定额与费用标准设计项目金额百分比销售折让364045.3739.56%工资139117.0015.12%产品推广费135130.514.68%运杂费73611.668.00%物料消耗41584.994.52%车辆使用费37680.744.09%业务招待费373194.05%福利19476.382.12%通讯费19193.342.09%差旅费16502.51.79%水电费14728.891.60%外地销售检测费87300.95%工程项目安装费4989.50.54%工会经费2782.340.30%其它费用25000.27%教育经费2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包装费220.020.02%办公费980.01%折旧费

修理费

保险费

技术服务费

合计

920342.37

100.00%预算科目的定额与费用标准设计项目金额百分比销售折让36404本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明：1、工资（一级科目）：此一级科目中包括了两项二级科目分别为：岗位工资和绩效工资，总额通过预算控制岗位工资：为固定费用，详见营销中心薪酬系统。绩效工资：为变动费用，详见营销中心薪酬系统。2、福利：其中包括了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。社会保障：为固定费用、详见胜捷公司社会保障制度福利：为固定费用，详见胜捷公司福利制度预提福利费：为固定费用，详见胜捷公司预提福利费制度3、车辆使用费：其中包括了保险费、养路费、车船税、燃料费、车辆修理费、其他费用六项二级科目。保险费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年向保险公司交纳的车辆保险费用，为固定费用，计费方式按国家相关规定如实交纳，费用分摊到每月养路费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照《国家车辆使用管理办法》交纳的费用，为固定费用车船税：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照《国家车辆使用管理办法》交纳的费用，为固定费用。燃料费：车辆在销售过程中所发生的加油费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年燃料费占销售额的比例压缩15%。车辆修理费：车辆在日常工作中因维护和检修所发生的费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年车辆修理费占销售额的比例压缩10%。其他费用：车辆发生的其它费用，为变动费用。预算科目定额与费用标准设计（案例）本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明：预算科目定额与5、教育经费：为固定费用，公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊。6、工会经费：为固定费用，公司总的工会经费按人数分摊到营销中心7、办公费：营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品，每月固定预算为3000元。8、水电费：营销中心每月的固定预算为3000元。9、通讯费：其中包括了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、上网费四项二级科目。营销中心的市内通话费、长途通话费、上网费每月固定为3000元。移动通讯费：为固定费用，详见移动通讯费管理规定。每月为15000元10、差旅费：为变动费用，今年预算的额度为差旅费占销售额的0.18%，按月度进行计算。11、业务招待费：为变动费用，今年预算的额度为业务招待费占销售额的0.18%，12、折旧费：为固定费用，每月营销中心的固定资产折旧35000元13、路桥费、住宿费及交通罚款。14、保险费：为固定费用，是质量保险费，每年30000元。15、技术检测费：固定费用，每年50000元。16、市场推广费：变动费用，总额为销售额的2%。此项费用的审批权归公司总裁。17、销售佣金提成：变动费用，是销售回款总额的0。3％。预算科目定额与费用标准设计（案例）5、教育经费：为固定费用，公司全年所发生的对全体员工的培训等房地产企业全面预算编制计划与预算表的使用房地产企业房地产开发企业全面预算编制流程销售预算项目开发经营预算土地前期市政配套建筑安装装饰装修开发间接费销售费用、管理费用、财务费用不可预见费税金开发成本预算现金预算资料、支出预算固定资产购买计划负债计划预算利润表预期资产负债表房地产开发企业全面预算编制流程销售预算项目开发经营预算土地前（二）预算的编制1、预算编制的程序自上而下上下结合自下而上集权管理缺乏激励性适用于单一产品生产和经营的企业分权管理管理失控/宽打窄用/挤牙膏适用于资本型控股集团有效保证企业总目标的实现在讨价还价中趋于一致需要清晰一致的游戏规则（二）预算的编制1、预算编制的程序自上而下上下结合自计划的编制与审核系统一、从编制的流程上解决问题1、是公司整体计划管理成功的基础2、将外部因素的影响降低致最少3、加强内部的客户服务意识、全力支持本部门计划达成1、树立内部客户服务意识，以前期、工程部门为内部客户，满足相关部门要求2、关键里程碑控制1、加强同各部门配合2、成为真正的管理部门3、从被动管理到主动管理1、企业计划管理的火车头2、对可售资源、产品类型、销售节奏精确分析3、是拉动企业潜能的核心部门前期项目全程策划规划设计计划工程管理计划市场营销计划计划的编制与审核系统一、从编制的流程上解决问题1、是公司整体组织运作思想与结构外联中心营销中心工程管理中心设计研发中心资金控制核心:财务管理中心成本控制核心:造价管理中心人控核心:人力资源中心立法机构：总经办与管理中心产品供应系统审核检阅系统：成本控制领域内控与支持系统：财务控制与支持系统立法与监约机构：制定游戏规则，监督实施情况，改进内控与支持系统：人力控制与支持系统产品供应系统的管理:采用计划目标管理模式,强调事前管理,正式的工作开展必须经过计划目标管理系统的审核后,由总经理发布才能开展工作公司核心业务功能产品供应系统各中心业务执行的重点管理手段:1\业务进展情况的监约工作由计划管理部门和人力资源部共同承担:定期检查与考核,提出改进意见2\形成内部价值连压力传递系统:营销部门成为工程设计部门\外联部门的内部客户,工程部门成为设计部门\外联部门内部客户,内部客户的要求标准国际化目标系统明确3\考核系统与薪酬激励系统成为各部门工作的核心动力4\总裁工作的重点是例外管理与监查巡视,提出更高工作要求组织运作思想与结构外联中心营销中心工程管理中心设计研发中心资案例：一个出色的出色的房地产公司计划管理系统案例：房地产企业全面预算编制计划案例：地产公司预算编制计划工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成时间需编制呈送报表传递单位备注房地产企业全面预算编制计划案例：地产公司预算编制计划工作内容

预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司计划目标按年度—月份、公司—部门、项目—工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，如果是集团公司，可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核。预算表的编制预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表一、预算表编制流程（一）编制各附表编制单位依据房地产公司董事会下达的年度计划目标，编写经营计划书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附表：经营计划书——经营部在经营部经理的指导下，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算年度重点细化，编制经营计划书，涵盖项目开发建设的所有环节。销售收入预算表——销售部在销售总监的指导下，依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原则。土地开发费用预算表——经营部在经营部经理的指导下，依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进行估算，编制土地开发费用预算表。预算表的编制一、预算表编制流程预算表的编制前期工程费用预算表——预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导下，编制前期工程费用预算表。具体项目包括：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用。各项目填报依据是：①政府相关部门收费标准；②平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；③执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。建安工程费用预算表——预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下，编制建安工程费用预算表。具体项目包括：基础、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其他费用。各项目填报时注意：①请按楼号编制工程造价；②已开工的楼盘以建安合同为填报依据；③待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；④地下车库及装修单列。预算表的编制前期工程费用预算表——预算合约部会同经营部，在预算部经理和经开发间接费预算表——项目开发过程中必须的周转房和样板间费用，由信息管理部牵头，会同预算合约部、规划设计部共同完成。销售费用预算表——销售部在销售总监的指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计提比例。参照集团提供的销售费用预算表编制（见附表一：销售费用预算明细表）。管理费用预算表——财务部在财务经理的指导下，依据上一年度实际费用支出情况，制定管理费用预算，报公司总经理审定。其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支，即公司级费用。公司财务部门发生的管理费用计入公司管理费用总额中考核。，见以下管理费用预算表编制（见附表二：管理费用预算明细表）。预算表的编制开发间接费预算表——项目开发过程中必须的周转房和样板间费用，固定资产购置费预算表——行政管理部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产（不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置预算表。

（二）根据附表编制预算汇总表预算编制单位的财务部门按照标准的格式和要求，依据完成的附表，编制预算汇总表。1、预算汇总表格式请严格按照标准的预算汇总表（表三：标准预算汇总表）格式和科目内容制作填写，没有预计发生额的空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。预算表的编制固定资产购置费预算表——行政管理部门在其负责人的指导下，对编说明l

预算表中所有项目单位为千元；l

财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写；l

“项目总评估”一栏的各项目依据集团审批的经营预算书填列，且符合各项目核心指标的要求；l

以前年度损益和预算科目根据会计决算报告填列；（十三）—（十八）的各项销售率指标按月计算填列，（十九）销售率指标只按全年完成数计算填列。（三）编表说明编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上报公司财务中心。附表应详细说明各项目的填报依据及计算方法，以便核对。

预算表的编制说明预算表的编制预算表的审批与管理预算表编制完成后，由公司总经理和财务部审定签字确认后，上报财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁审核。总裁和计划财务中心、经营开发中心、总工办将核对各科目的预算数，并就其中同计划目标有差异的部分与编制单位的总经理和计划财务部会商修改。经双方同意确认后，由预算责任人签字生效。经预算责任人签字的预算表壹式陆份，集团总裁、财务中心、经营开发中心、总工办、子公司总经理（预算责任人）和财务部各保留一份。预算表的审批与管理预算表的审批与管理预算表的审批与管理全面预算管理系统成功的关键预算执行

预算的执行是预算管理的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。

全面预算管理系统成功的关键

一、支出审批与授权编制单位的支出包括两类，第一类支出属于在建工程投资支出，第二类支出属于费用支出。支出依上述分类实行两级管理。工程投资支出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。上述二级预算支出将由房地产公司当年的《业务与财务授权管理实施细则》和预算年度的授权书规定的责任人行使审批权限。而财务部门，如果是集团公司，应同时包括集团计划财务中心和子公司财务部，负责审查各项支出是否符合预算，有无越权。对符合条件的支出，授权人员签字后，财务部门予以支出；对于不符合条件的支出，财务部门有权拒绝支出。如预算调整审批完成，财务部门应根据更新后的预算书作为支出依据。原则上，在健全和完善的预算管理体系中，财务部门是支出的第一审批环节，对不符合开支条件的支出，财务部门有权给予否决，同时财务部门是授权管理中的全责部门，即对其他部门的越权支出承担连带责任。预算执行案例：某集团公司财务授权管理手册

一、支出审批与授权预算执行案例：某集团公司财务授权管理手册二、月度数据更新房地产企业的经营活动是动态发展的过程，相应地，预算管理要做到动态的控制。预算管理要和会计核算紧密地结合起来，会计核算提供经营活动产生的实际结果，财务部门要定期（每月5日前）将会计核算的成果反映到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。各编制单位的会计核算科目应与预算科目有很好的一致性，保证预算能够准确、高效地获得和汇集相关数据。如果现行的会计核算科目与预算科目存在重大不一致，应上报公司财务中心，并在其指导下进行调整。各编制单位的财务部门应在完成上月的会计核算后，将实际核算结果汇集，填列预算差异分析表（表四：预算差异分析表），报公司总经理，汇总各部门意见。公司总经理有权在全年预算总额范围内进行月份之间的分配调整，更新相应月份的预算数据，形成月度预算表。预算执行实例：预算差异分析表二、月度数据更新预算执行实例：预算差异分析表三、月度预算差异分析地产公司财务部经理在完成月度预算数据更新，编制月度预算表后，应进行月度预算执行情况的分析，撰写预算执行情况分析报告。预算分析是比对预算各科目的计划数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响因素并评估其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议和意见。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。各预算编制单位的预算分析工作由其财务部经理负责，就相关问题询问有关部门，各部门应给予高度配合。每月5日前完成预算执行情况分析报告，提交给财务中心和公司总经理。月度预算报告和预算执行情况分析报告经财务部经理签字后报公司总经理签署意见并备案。预算执行案例：营销部的问题？三、月度预算差异分析预算执行案例：营销部的问题？四、预算外重大调整由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是在月度预算表和月度预算分析报告经公司总经理确认批准后进行的预算外重大调整。包括：1、工程支出类预算外调整；2、费用类支出预算外调整。1、工程类支出预算外调整。工程投资性支出属一级管理，预算外调整在报集团总裁批准后方可进行。如因为重大设计变更导致预算外成本支出的调整，应提交相应的工程分析报告、设计分析报告；如为市场因素导致预算外支出，应提交市场分析报告，作为调整的依据。如果因为某项支出推迟发生导致预算科目出现较大余额，且该支出将在预算年度的以后某期发生，子公司总经理有权将该项支出对应的余额转入相应的月份，调整预算数。（可参照“预算数据更新”一节）预算执行四、预算外重大调整预算执行2、费用类支出预算调整本类预算调整分两种情况。一是预算科目余额转出累加至以后月份。如果因某项支出推迟发生，导致实际发生额与预算数之间有较大差异，且该项费用将在预算年度中以后某期发生，则预算余额可以转出累加至预计发生期。这类预算总额内月度余额的调整在报子公司总经理批准后可进行。调整时应以财务部门提交的预算调整意见（预算分析报告）为依据。二是追加预算，无论是因为预算编制的疏忽还是管理活动的临时需要，所有对于预算总额增加的调整必须上报集团总裁批准后方可进行。3、调整完的预算书壹式陆份，留财务部、各子公司总经理、集团计划财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁各一份。4、所有预算执行过程的文件和预算书必须上报和保留电子文件，同时采用局域网络平台管理。预算执行关键：费用的报销制度2、费用类支出预算调整预算执行关键：费用的报销制度管理者职业化塑造--格利和继刚的故事格利和继刚是两位先生，年龄一样，同一时间应聘到天鸿集团工作。一年以后，继刚提升为公司主管，而格利还是一般职员，为此，格利深感不快。因为他觉得和继刚在同一部分工作，各方面做得也不错，为什么没提拔自己？有一天，他向公司更高一级主管说出自己的迷惑与不快。主管听他倾诉完毕，沉默了一会，然后说：“这样，格利，咱们公司餐厅要采购以一批土豆给员工自己吃，你去办一下这件事，回来咱们接着谈这件事。”格利很快赶到农贸市场，又很快打来电话：“主管，要采购多少？”主管告诉了他，一会儿，电话又来了：“主管，土豆有两种，一种大的1元1斤，一种小的8角1斤，要哪种？”……“主管，土豆有去皮的，有带皮的，要哪种？”“主管，土豆这么多，公司有车来拉吗？”“主管，……”“主管，……”当又一遍电话响起的时候，主管告诉格利：“这样吧，你先回来”，然后他把继刚叫到办公室，安排同一件事。1小时以后，继刚回来向主管汇报：“主管，土豆有大的、小的、去皮、带皮很多种，餐厅采购自己吃，我认为没必要买大的，去皮的，小的、带皮的6角1斤，每斤可节省4角钱。市场上土豆很多，可随时采购，没必要买太多，我这次买了100斤，卖主已经给送到了餐厅。另外，市场上西红柿很便宜，看起来也不错，我建议改善一下生活，可适当采购点，小的5角1斤，如果需要，我可打电话让卖主送来。”“很好，辛苦了”，主管转头面对格利说：“格利，为什么公司提拔继而不是你，现在明白了吗？”

问题：

你怎样看待格利和继刚的表现，从中得出什么启发？管理者职业化塑造--格利和继刚的故事格利和继刚是两位先生，年经理人的主动性层面

等待指示询问该做什么建议采取行动采取行动，立即汇报。立即采取行动，定期汇报。经理人的主动性层面等待指示等待指示(WaitstobeTold)

主动性的第一阶段重点建议采用命令式的领导方式。处在第一阶段的经理完全听从领导者的指示。领导者需要立刻仔细地追踪以确定工作是否正确地完成。要立刻给予鼓励与正面的回馈。常在经理发展的第一个阶段发生。等待指示(WaitstobeTold)

主动性的第一阶询问该做什么(AsksWhatToDo)

主动性的第二个阶段重点建议采用命令式或教练式的领导方式。处在第二阶段的经理完全听从领导者的指示，工作做完时，经理会汇报并询问下一个工作。需要立刻做追踪。要立即给予鼓励与正面的回馈。常在经理发展的第一与第二阶段发生。询问该做什么(AsksWhatToDo)

主动性的第二建议采取行动(RecommendsAction)

主动性的第三个阶段重点建议采用教练式的领导方式。处在第三阶段的经理完全听从领导者的指示，但会用经验评估并向领导者建议行动的方案。需要追踪检查。给予鼓励与正面的回馈很重要。常在经理发展的第三个阶段发生。建议采取行动(RecommendsAction)

主动性的采取行动，立即汇报

(TakesAction,eportsImmediately)

主动性的第四个阶段重点建议采用顾问式的领导方式。处在第四阶段的经理会利用知识与经验来预想领导者对某些状况的反应，并根据经验及好的决策技巧来下判断及采取行动。采取行动后会立即汇报。需要追踪检查。给予鼓励与正面的回馈很重要。常在经理发展的第三阶段发生。采取行动，立即汇报

(TakesAction,eport立即采取行动，定期汇报

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)主动性的第五个阶段重点建议采用授权式的领导方式。处在第五阶段的经理会利用知识与经验来处理状况，并根据经验及好的决策技巧来做最佳的判断并采取行动。采取行动后不立即汇报。需要追踪检查。给予鼓励与正面的回馈对这个阶段的组员并不那么重要常在经理发展的第三阶段发生。立即采取行动，定期汇报

(TakesActionImme董事长的领导方式

命令式(DirectingApproach)

教练式(CoachingApproach)

顾问式(ConsultingApproach)

授权式(EmpoweringApproach)董事长的领导方式命令式(DirectingApproac命令式(DirectingApproach)重点是经理发展的第一个阶段最常被用到。当组员对他们的角色与目标觉得困惑时，用此方式提供他们资讯。领导者的角色是给予组员目标，并澄清经理的目标与组员的角色。是传达有关新政策及程序消息的最佳领导方式。领导者不征求组员的意见独自做决定。领导者很少给予鼓励或正面的回馈。命令式(DirectingApproach)重点教练式(CoachingApproach)重点它在经理发展的第一个与第二个阶段最常被用到。领导者定好方向并与经理共同努力以达到目标。领导者的角色是去鼓励组员表达他们的想法与意见。领导者做决定，但在做决定时会考虑组员工的意见。领导者给予许多鼓励与正面的回馈。教练式(CoachingApproach)重点顾问式(ConsultingApproach)重点它在经理发展的第三个阶段最常被用到。当领导者与经理共同承担做决定的责任时常被用领导者所扮演的角色是支持组员致力于自我管理领导者帮助引导出组员们的知识与意见。领导者给予许多鼓励与正面的回馈。

顾问式(ConsultingApproach)重点授权式(EmpoweringApproach)重点在经理发展的第三个阶段，当组员都感到很自在的时候最常被用到。经理未承担做决定及解决问题的责任时被用到。领导者的角色是要帮助经理以它自己的方式运作，并使每一个成员都能扮演领导者。领导者是一个好的组员，他贡献己见，并在适当的时候援助、赞美、同意或不同意别人。领导者仍需要用正面的回馈。授权式(EmpoweringApproach)重点如何构建企业全面预算管理系统课件全面预算管理的考核与激励

全面预算管理系统的考核是在财务决算和审计工作成果的基础上，对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与分析。全面预算管理的考核与激励一、宗旨加强企业经济管理，增强企业盈余能力。二、决算原则1、以会计记录和核算成果为决算依据；2、真实反映公司预算执行情况和预算责任人的业绩；3、决算的沟通原则。全面预算管理系统的考核与激励一、宗旨全面预算管理系统的考核与激励三、决算程序1、整理年度预算资料（包括月度预算表、预算分析表和预算变更资料）；2、归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告；3、全年预算数与实际发生数进行比较分析；4、编制决算报告（包括数据和分析）；5、反馈预算负责人和编制单位各部门及人力资源中心；6、绩效评估和考核。全面预算管理系统的考核与激励三、决算程序全面预算管理系统的考核与激励四、决算报告的编制与审批1、决算使用预算体系中的指标和科目。2、决算报告按子公司为单位编制。每年1月20日前由子公司计划财务部门编制完成。3、决算报告的内容。决算报告应包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目预算执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议。4、决算报告的审核。公司的决算报告编制完成后，应报送总经理审核签字，确切无误后上报董事会。全面预算管理系统的考核与激励四、决算报告的编制与审批全面预算管理系统的考核与激励5、决算报告的批准。集团总会计师和总裁对决算报告出具审批意见，并与编制单位的计划财务部门和总经理会审，做出相应调整，双方签字认可后生效上报总裁最后批准通过；6、决算书的格式（见表五：决算书）全面预算管理系统的考核与激励5、决算报告的批准。集团总会计师和总裁对决算报告出具审批意见

有5种类型的公司让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生什麽事情的公司。

您是哪一种公司？有5种类型的公司您是哪一种公司？

财务部门对绩效考核的重新认识

绩效－Performance对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的效率与效果！绩效－Performance对组织来说：绩效指的是组织在一段绩效考核

组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。绩效考核组织的各级管理者通过某种手段对其下属绩效考核的目的人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短－孟子员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价绩效考核的目的人力资源决策对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起二、认识自己潜力，指导自我发展三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系对员工绩效回馈的意义一、部属有权知道自己如何同公司站在一起绩效考核的效益组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合２．突显优异人才３．发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然主管：１．高效回馈，有助于员工自我管理２．正式考核利度，激励下属优异表现３．员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）４．有助于实现部门绩效任务员工：１．最大的赢家２．千里马的伯乐３．自我发展绩效考核的效益组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合

绩效考核述思与对策绩效考核述思与对策绩效考核实施的七大困难１．企业经营者并不重视２．考核标准设计不良３．考核态度方法不当，导致结果失真４．受评者冷漠５．特权阶级干预６．考核标准过时７．考核难以公正合理绩效考核实施的七大困难１．企业经营者并不重视游戏送大礼游戏传统企业绩效考核成效不显的原因１．文化与理念：２．考核制度：３．考核者与被考核者：４．前手与后手：传统企业绩效考核成效不显的原因１．文化与理念：解决之道１．重塑业绩理念２．建立绩效管理系统３．管理者角色转换解决之道１．重塑业绩理念有五个关键因素或“必行”

必备的特点效果

非常明确根据有吸引力的“最终结果”水平高且令人鼓舞加以调整长期一致找到设定积极目标的原因非常有进取性没有误解短期/长期结合且具永无止境可衡量性不断调整扁平式结构所有权意识根植于公司当中许多自负盈亏单位（水平分解）首席执行官和经营总监可同明确的岗位责任制/自主权50-100个单位联系透明无法掩盖内/外部进行参照对比利用同行的压力有时公布排名结果明确、迅速不从心减少自满情绪严格程度可以变化言加大同行的压力合适的人员、合适的岗位目标使命/抱负组织结构业绩反馈业绩效果管理有五个关键因素或“必行”百事/FRITO-LAY‘S的业绩理念特色

主要的协调杠杆：以人为核心的管理流程：主要的激励杠杆：激励机制

•高层管理人员关注人的管理：百事公司前•薪金的很大一部分是变动的，其中认首席执行官司Calloway把50%的时间用于股权占50%，这即使对最基本的管理人员管理，而现任首席执行官司Enrico则人员也适用。同时，根据经营单位的在总部直接主持长达数周的高级管理培训赢利水平，以现金形式发放的奖金高班；1200名高级经理受到首席执行官办公达基本工资的25%

室的密切关注和考核•根据对其个人业绩的评估决定基本工

•全面的人事“挑战流程”：每一个业务部门资的涨幅在一年之中用二天时间，使用一种组织表•“分享权力”方案每年给全体员工提供格，通过专门的彩色打分系统对管理人员占工资10%的股票进行细致的评估，审核组织结构和预期的变化

•适当的人员流动作为系统的一个组成部分：对高级管理人员采用“不晋升就离开”的原则，并积级在一流高校中招聘新成员使命/抱负“全世界最受人欢迎的，能够给人带来无限乐趣的食品。”生产最好的产品，获取合理的利润。把提供优质服务作为经营的基础目标•严格制订一系列自上而下层层竞现的目标•全公司营业利润增长达到12%•经营单位在赢利、市场份额、定价、新产品、和人员方面具体的目标组织方式非常分散的组织结构，在全美国拥有100多名地区经理，拥有众多类似“首席执行官司”的岗位负责四千万至五千万美元业务业绩反馈根据经营单位、工厂和个人的顺序，进行不同层次的业绩考核

业绩效果管理对于业绩表现不能令人满意的员工，将给予90至120天时间令其改善否则就辞退“必行”以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程协调和控制杠杆激励机制机会价值观和信念激励杠杆+独具特色优秀普通百事/FRITO-LAY‘S的业绩理念特色主要的协调杠通用电气的业绩理念特色

主要的协调杠杆：财务控制和计划/

流程：主要的激励杠杆：价值观和信念

•最高管理层将80%的时间用于制订•高层管理者将投入大量的时间和精力来创财务和战略计划造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一

•将对财务结果的极度关注作为最高次大规模活动，制订了一个关于公司价值管理层推动业绩的主要手段，“如观的宣言。在整个过程中，他们共访问了果在你所在的市场中你不是第一或5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑第二，我们就要对你加以调整或把汁”–首席执行官你卖掉。”•高层管理者把价值观作为一个使公司上下每个经营单位都设有严密的预算程统一的工具序，设定从下而上的目标，由高级–把是否遵守价值观作为个人评估的重要组管理人员进行审核成部分

•所有的高级经理将按月收到每一个–积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观利润中心的财务报表，内容包括新•随着现实世界的改变，对核心价值进行调的订单、销售、净收益和资产负债整。（例如，在八十年代，价值观是“实事表等，并进行同级单位之间的审核求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”在九十和互评年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”最近还有“不断学习”。）使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。”目标具体经营单位目标（包括市场份额、赢利目标等）的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二组织方式扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分（1-5）

业绩效果管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”

–首席执行官司“必行”以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程协调和控制杠杆激励机制机会价值观和信念激励杠杆+独具特色优秀普通通用电气的业绩理念特色主要的协调杠杆：财务控制和计划/绩效管理系统ＰＡＤＣ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与绩效激励绩效管理系统Ｐ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与绩效激励125房地产企业全面预算管理系统重要支持--薪酬管理系统125房地产企业全面预算管理系统重要支持薪酬制定的原则外部竞争性内部公平激励性控制薪酬成本合法薪酬制定的原则外部竞争性公平理论(亚当斯J.Adams)

FairenessTheory横向权衡HorizontalBalance

投入Input

投入Input

结果Result 结果Result纵向权衡VerticalBalance

投入Input

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结果Result 结果Result

==公平理论(亚当斯J.Adams)

FairenessTh惠普的薪酬原则1、帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。2、按照行业领导者的水平来支付。3、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。4、公开容易理解。5、保证公平对待。6、不断创新，提高竞争力和公平感。惠普的薪酬原则1、帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创IBM的薪酬原则1、具有在人才市场上的竞争性2、结合员工总体需要3、强调收入的两极分化4、恰当使用可动用资金5、考虑长期的可负担性IBM的薪酬原则1、具有在人才市场上的竞争性如何构建企业全面预算管理系统课件薪酬体系薪酬体系现金福利激励性报酬基本薪资长期激励短期激励工作导向能力导向市场导向表彰礼品证书仪式感谢信旅游奖杯保险节日津贴住房贷款年休假薪酬体系薪酬体系现金福利激励性基本薪资长期激励工能市表彰礼品房地产企业薪酬系统

RewardSystem职位POSITION