培训课件简单看企业与管理认知

北京国信华源科技有限公司简单看企业与管理认知和君咨询有限公司2015年09月北京国信华源科技有限公司和君咨询有限公司目录

如何理解企业和企业管理

如何简单完整地看待企业管理者的使命与管理者类型如何提高领导力目录如何理解企业和企业管理企业是营利性组织，是人群的集合体组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标

组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织企业是营利性组织，是人群的集合体组织的含义组织必须有一个组管理学的诞生德鲁克于1954年出版《管理实践》“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

——彼得·德鲁克管理学的诞生德鲁克于1954年出版《管理实践》“管理就管理无处不在

----如何管理国家？----如何管理企业？----如何管理医院？----如何管理学校？----如何管理你自己,你的事业,你的时间,你的行为,你的财富？管理既是成功的要素,也是失败的根源，管理是科学，科学来自于实践。 管理要解决的问题有90%是共同的，管理在不同的组织里会有一些差异……管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。管理无处不在

----如何管理国家？ 管理要解决的问题有90企业管理的三个层面管理理论企业管理规律的高度抽象和概括大学/研究机构的专家学者管理实践企业为实现经营目标和价值的具体运作管理

企业家职业经理人

管理技术管理理论转为可操作的管理实践引入先进、实用、成熟的管理理念总结、归纳、提升管理实践创新管理咨询公司企业管理的三个层面管理理论大学/研究机构的管理实践企业家管理管理是科学与艺术的结合

艺术

科学1、直觉思维；2、内心世界的指导；3、通过体验来探索；4、关注关系，凭借情感；5、个人表现与创造。1、理性思维；2、外部世界的指导；3、运用理论来探索；4、关注边界与规则；5、结构化与模板。管理是科学与艺术的结合艺术科未来管理学=中国管理哲学×西方管理科学管理学的基本原理中国企业管理咨询公司和企业家的使命西方管理东方管理古代中国管理哲学现代西方管理科学未来管理学=中国管理哲学×西方管理科学管理学的基本原理西方管目录

如何理解企业和企业管理

如何简单完整地看待企业管理者的使命与管理者类型如何提高领导力目录如何理解企业和企业管理管理学四项基本职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益管理学四项基本职能计划组织控制领导原材料工作绩效计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。控制是指监控，比较，纠正。控制包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。管理学四项基本职能计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。管理学如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理专题一：盈利模式与价值链12专题一：盈利模式与价值链12例：饮料行业的价值链与可口可乐的早期定位与转型饮料行业的价值链

客户关系

市场零售

分销

库存

装瓶浓缩液制造可口可乐的早期定位装瓶可口可乐地方装瓶商销售的独家经营权“永久合同”固定价格地方装瓶商地方装瓶商地方装瓶商地方装瓶商例：饮料行业的价值链与可口可乐的早期定位与转型饮料行业的价价值链的管理者盈利模型原料

生产分销终端客户质量管理的责任品牌管理的权力流通领域管理者价值链的管理者盈利模型原料

生产分销终端客户质量管理的责任常见盈利模式小结10基础产品模式11行业标准模式12品牌模式13独特产品模式14区域领先模式15大额交易模式16价值链定位模式17低成本企业设计模式1周期利润模式2产品金字塔模式3新产品利润模式4配电盘模式5速度模式6卖座“大片”模式7利润乘数模式8多种成分系统模式9专业化利润模式常见盈利模式小结启示：看企业要看企业的战略，特别是盈利模式通过价值链分析，明确经营重点，明确给客户所提供的价值，持续地创造价值，不断地提升价值实现的效率。价值发现价值匹配价值管理盈利模式决定利润的来源向哪些客户提供产品或服务？向目标客户提供怎样的价值？决定盈利水平的高低在价值链中处于怎样的位置？企业的经营重点是什么？需要怎样的资源和能力来实现价值？决定盈利能力的持续性思想建设、组织建设、队伍建设如何开展？人财物如何配置？责权利如何匹配？如何持续地提升经营管理效率？启示：看企业要看企业的战略，特别是盈利模式通过价值链分析，明如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理计划和预算管理在企业管理控制链中的定位计划、预算主要起着监督控制、内部管理、考核激励和外部沟通的作用。战略目标经营计划预算管理责任报告系统绩效管理系统薪酬管理系统战略规划计划与预算薪酬与绩效计划和预算管理在企业管理控制链中的定位计划、预算主要起着监督如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理组织体系规范的框架使命/远景/业务目标组织存在意义长期目标年度目标产品/服务线公司与业务战略市场客户竞争基础股东价值驱动外部环境组织目标、功能定位与核心能力确认组织架构设计公司治理结构部门职责岗位职责人员编制分权体系组织运行机制与协调规则业务流程设计与再造组织控制机制设计核心能力生产力工作单元氛围员工激发变革能力个人业绩首次通过质量新产品/革新数目设计周期流程转变时间成本(其它)内部条件业务规模市场潜力业务结构发展趋势进入壁垒盈利能力产业政策整合趋势核心资源关键成功要素组织体系规范的框架使命/远景/业务目标组织存在意义年度目标公如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理专题二：战略规划22专题二：战略规划22学术界看战略管理什么是战略：战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。--摘自迈克尔.希特《战略管理》企业战略是指企业根据环境的发化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中获胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业的战略要求愈来愈高。--摘自百度百科十大战略学派（亨利·明茨伯格）设计学派定位学派认知学派权力学派环境学派计划学派企业家学派学习学派文化学派结构学派学术界看战略管理设计学派定位学派认知学派权力学派环境董事长眼中的战略管理“方向要是没弄对，光努力是不行的”--联想控股董事局主席柳传志董事长眼中的战略管理“方向要是没弄对，“外因”和“内因”共同决定了企业的命运中国自古就有“男怕入错行”和“同行不同利”的说法。产业有其内在的发展规律，一个专业化经营的企业，其最终命运掌控在产业的手中，即使企业内部经营再完善，最终也会随着产业的衰退而退出竞争的舞台。“同行不同利”的案例比比皆是，企业定位正确是前提，之后能够在竞争中取胜就需要看企业的“内功”了。长寿的企业基本都是通过不断修正定位和不停修炼才能获得持续发展的，这是一个循序渐进的过程。“外因”和“内因”共同决定了企业的命运中国自古就有“男怕入错示例：和君的使命和愿景26示例：和君的使命和愿景26示例：和君“一体两翼”的业务结构咨询做强，资本做精，商学做大27示例：和君“一体两翼”的业务结构咨询做强，资本做精，商学做大启示：战略的发展态势--1制定企业战略的竞争空间在扩展行业的界限、企业间的界限日趋模糊竞争战略的谋划将不再限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。企业的战略具有高度的弹性企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性。启示：战略的发展态势--1制定企业战略的竞争空间在扩展企业的战略的发展态势--2不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。在未来的市场竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合寻找的范围着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。竞争力不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。战略的发展态势--2不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源专题三：企业文化30专题三：企业文化30《亮剑》精神对我们的启示《亮剑》精神对我们的启示企业文化与经营业绩美国哈佛商学院著名教授约翰·科特在其《企业文化与经营业绩》一书中大胆预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％企业文化与经营业绩美国哈佛商学院著名教授约翰·科特在其《企业经营方针沁和文化经营理念安全为天“亮剑”精神快乐工作文化三基素诚信合作学习务实产业规模化队伍职业化管理现代化资本社会化沁和荣辱观“十荣十耻”工作作风“明、快、严、实”主题活动文化艺术节知识竞赛技术比武示例：某企业的文化体系经营方针沁和文化经营理念安全为天文化三基素诚信合作产业如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理专题四：绩效管理35专题四：绩效管理35绩效管理不是…，是…绩效管理不是绩效管理是定指标、填表格部门高效沟通，目标有的放矢扣工资，打压员工实事求是发现员工长处，通过组织/教练弥补员工短板你好我好的老好人有竞争、有淘汰、有榜样；对不同绩效人员的差异化激励管理者的权利高层实施战略牵引，中层策划战略落地的责任和方法自说自话组织协同的目标对话、问题发现与持续改进赶时髦提升员工绩效，实现企业目标绩效管理不是…，是…绩效管理不是绩效管理是定指标、填表格部门战略性人力资源管理系统构成使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划业务流程

组织架构工作设计/

工作分析

胜任素质招募甄选组织文化员工关系管理工作评价

能力评价薪酬

管理解雇

退休职位

变动培训

开发绩效

管理战略性人力资源管理系统构成使命核心价值观愿景战略人力资源战略战略性绩效管理系统345模型评价

什么评价结

果如何

应用使用什么评价方法谁来

评价多久评价一次战略目的开发目的管理目的绩效

计划绩效

监控绩效

评价绩效

反馈战略性绩效管理系统345模型评价

什么评价结

果如何

应用使专题五：资本运作39专题五：资本运作39企业资本经营通过扩大资本形成的规模和提高资本产出效率，实现资本增值企业家团队(经理人)企业（产业）资源+资本（市场）资本增值量=×资本投入量资本增值率产业经营与资本经营的结合与互动企业资本经营通过扩大资本形成的规模和提高资本产出效率，实现资高科技企业成长与资本市场二张图：华尔街指数与高科技企业兴起、美国经济增长与高科技产业的发展资本市场机制下的高科技企业创富速度：微软、苹果、CISCO、Oracle、Intel、Amazon、Google······这些高科技企业从地下车库小作坊创业到崛起成为世界级产业巨头，仅仅用来几年、十几年的时间，几乎全部是依靠资本市场而迅速崛起的。当年爱迪生开创的GE，其达到一千亿美元的市值花了整整100年，微软达到一千亿美元的市值用了20年，而Google只用了七年。这就是资本市场的神力。思考与启示：1、高科技创造者、创业者和投资者的盈利模式：从产品利润到企业价值2、资本市场与高科技企业成长之间的互动：造就美国经济“里根—克林顿”时代繁荣的核心竞争力与其说是科技，不如说是资本市场。美国超过70%的科技人员出生在第三世界国家。资本市场可以发现高科技产业，然后把全世界的科技人员组合成一个个产业，一个个企业。所以，复制微软，不如复制纳斯达克。3、世界级的高科技企业几乎全是上市公司，说明了什么？4、未来3-5年，未来10-15年，股市会怎样？大市走向如何？什么技术、商业模式和产业会受欢迎，什么技术、商业模式和产业会受冷落？5、上市还是不上市、什么时候上市、选择什么市场上市、以什么方案上市？6、未来20年：境外资本市场与A股市场发展趋势和格局演变如何？所有这些，对中小科技企业成长和企业盈利模式意味着什么？怎样应对？41高科技企业成长与资本市场二张图：华尔街指数与高科技企业兴起、上市是中小型高科技公司的上好战略上市是中小企业成长战略的上好选择，可以围绕上市来解决企业成长的一系列重大问题（1）老板发财：盈利模式从产品利润升级为资本增值（2）原罪勾销、财富确认：一次性救赎，从此阳光化、一身轻松、心里倍儿踏实（3）公司治理和管理规范化：企业运营从从个人驱动到组织驱动（4）发展方向和业务结构优化：行业选择、业务结构合理化、核心能力识别、商业模式清晰、成长计划明确、募股资金投向可行（5）人才感召：行业内人才闻风而动、人心所向，竞争对手军心摇晃、人心思离（股权激励、薪酬支付能力、施展才干做事情的机会·····）（6）资金实力：取得竞争制空权—资本的较量（7）公信力和品牌信誉：政府、银行、客户、社会·····开始认你42上市是中小型高科技公司的上好战略上市是中小企业成长战略的上好估值：你的公司究竟值多少钱？A、B、C三个公司、三张财务报表：收入10亿元，净利润2亿元，未来10年年均增长率30%，现金流状况相仿问题：这三个公司的市值会是一样吗？如果按科班的金融经济学理论估值（比如DCF），应该是一样的。事实上，很不一样，而且差异会大到让人不可理喻的程度。加入一些情景，假如：A是钢铁或建筑公司、B是房地产公司、C是LED或风能或新型搜索引擎公司呢？思考与启示：同样的盈利状况，股价却大异其趣。这其间意味着什么？1、利润与企业价值不是一一对应的关系：李嘉诚做电信2、怎样估值：你公司究竟值多少钱？上市前？上市后？3、怎样让资本市场认同你所期待的公司价值：价值描述、报表策略、市场策略、IR&MR······43估值：你的公司究竟值多少钱？A、B、C三个公司、三张财务报目录

如何理解企业和企业管理

如何简单完整地看待企业管理者的使命与管理者类型如何提高领导力目录如何理解企业和企业管理1、管理者的使命和愿景部门是企业的主体，是企业组织生产经营活动、直接或间接产生经济效益的一线单位。部门就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

权力不多决策不少职位不高责任不小1、保障产品质量；2、提高生产效率；3、降低成本；4、防止工伤和事故；

5、员工队伍管理；6、现场卫生。管理者的作用：1、执行：影响着企业目标的最终实现。2、沟通：既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。管理者的使命，就是组织员工执行实现企业绩效，并通过体系建设强化长远发展能力如生产系统中层管理者的目标通常包括六个方面：1、管理者的使命和愿景部门是企业的主体，是企业组织生产经营活管理者类型判断46任劳任怨的刘力

刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。设备部老部长退休后，车间领导任命刘力为设备班部长。刘力好钻研，设备方面的技术问题很少能难得倒他。担任部长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、部门成员几乎没有什么来往。部门成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。他认为部长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。

人见人爱的老王

老王任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。对年轻司机，老王更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老王里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老王说一不二，他的话有时比领导还好使。

司机们私下也嘀咕，这司机班不能没有章程。跟老王关系好，什么事都好办；把老王得罪了，领导也得说好话。

严格管理的张军经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为生产部部长。为人严谨的张军认为部门管理的关键应该是制度管理。只要健全部门各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，部门管理也会井井有条上任伊始，他就细化了部门各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。管理者类型判断46管理者的管理水平现状主要有以下不良现象：管理者的管理现状老好人型（周姐）——对谁都很好，只注重人际关系，不注重工作方法和原则，不能发挥自己的管理职责，在下属中没有任何威信。充分放权型（李飞）——做到根据业务能力和特点分配工作，但缺乏对工作的持续跟踪、辅导，缺乏结果和绩效；注重跟自己距离远近区别对待，容易形成派系和圈子、强化不公平感，部门一盘散沙。劳动模范型（刘力）——踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任管理工作。哥们义气型（老王）——常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性。盲目执行型（张军）——业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人。缺乏创新和管理能力，常表现为态度和作风生硬，给人官僚主义的感觉。好人不等于好管理者好员工不等于好管理者。但，要做好一个管理者，首先应是一个好员工。合格的管理=制度化的刚性管理+人性化的柔性管理=铁纪与关爱同存想做好一个合格的管理者真的不容易！这是全方面的要求。大家干好自己的本职工作以外，应注意加强自己的管理能力提升，勤于思考自己的管理方式，多反省自己的管理风格。大家可以想一下，我们有没有上面这些类型的影子，我们有则改之、无则加勉。管理者的管理水平现状主要有以下不良现象：管理者的管理现状好人管理者认知与工作风格审计处理vs管理做紧急的事情vs做重要的事情追究责任、处罚员工vs提前统筹、关键点把控与奖励员工做事vs培养人报时vs造钟2022/12/2348管理者认知与工作风格审计处理vs管理2022/12/2目录

如何理解企业和企业管理

如何简单完整地看待企业管理者的使命与管理者类型如何提高领导力目录如何理解企业和企业管理管理的五大职能计划组织协调检查总结改进使命和目标12345管理的五大职能计划组织协调检查总结改进使命和目标12345计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能1、如何制定计划——没有调研，就没有发言权计划虽然是管理的第一步，但做计划之前，还需要有哪些工作呢？发现问题查找原因制定目标拟定计划1、如何制定计划——没有调研，就没有发言权计划虽然是管理的第案例分析六个“为什么”问题解析法一个人在下坡路骑单车摔了一跤1、为什么摔跤？答：车速太快2、为什么车速太快？答：刹不住车3、为什么刹不住车？答：刹车失灵4、为什么刹车失灵？答：刹皮架不动5、为什么刹皮架不动？答：螺丝掉了6、为什么螺丝掉了？答：没有日常检修车间地上一堆锯末1、为什么会有锯末？答：没有扫掉2、为什么扫不掉？答：有油沾着3、为什么有油？答：机器漏油4、哪台机器漏油？答：传送带5、传送带什么地方漏油？答：油嘴6、为什么油嘴漏油？答：没有完善的日常设备检查制度为什么员工流失率高？案例分析六个“为什么”问题解析法一个人在下坡路骑单车摔了一跤制定目标六要点配合上级制定目标时的注意要点1、充分了解双方的期望2、分析实现目标所需的资源和条件3、针对存在的差距寻求解决的途径5、以肯定的态度去讨论目标6、不断寻求自我改进之道4、寻求双方的共同点制定目标六要点配合上级制定目标时的注意要点1、充分了解双方的案例：联想的绩效目标体系案例：联想的绩效目标体系计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能从“情理法”（人情、道理、制度）走向“法理情”——无情制度、有情管理。“情理法”三个字，没有哪个不好，关键是要有排序，而且彼此应该是互补的关系。“法”即为制度，组织大了，必须要建立完善的制度。“理”是指人之常理。这个“情”，不是徇私枉法的人情，而是指关心重视员工的柔性化管理方式。以柔性化的沟通方式去实施“法”会更好。举例：员工迟到，不能因为是你亲戚，或是出门前突然急性肠胃炎才没来得及请假。即使如此，也要坚持制度的刚性，维持制度的威严，制度是要约束大多数人的。即使是这个制度不健全不合理，也要严格执行，事后可以进行人情弥补。比如说罚了50，第二天花100买礼物去看望员工。香港有部电视剧叫《法外情》，即使从伦理上讲这是不应该判死刑的，但是从法律上讲就不能宽恕。（儿子酒后打人，老爸把他杀了。）举例：新东方&宝洁◆如何将“法”放在第一位，从而维护制度的权威性？1、千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设。在管理中，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉遵照规章制度来办事。2、对事不对人企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。2、如何执行规章制度——从“情理法”走向“法理情”从“情理法”（人情、道理、制度）走向“法理情”——无情制度、1、量才适用俗话说，“有长就有短”、“五短必有一长”，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出。车间的分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。2、用长容短在用人上，不仅要“扬长避短”，更要“用长容短”。当然，若是影响工作原则的短处，就不能容忍。但短处如果不是原则性的问题，就要容短，，不能因为管理者自己的喜好过分地计较，或去嘲笑他们，对他们有偏见。比如说说话嗓门大、吃饭经常巴拉嘴、走路姿势不好看。3、如何用人——量才适用、用长容短那么我们如何去了解我们的工作伙伴？一个瘸子和瞎子，谁适合做领导？瞎子背上瘸子：瘸子-抬头看路，胸怀全局——选正确的路走瞎子-埋头前进，心中有数——把路认真走好或者是心里明镜似的瞎子指挥瘸子去收集看到的信息（聋子会掐，瞎子会算），让他讲给自己听，自己再来分析采取办法。——决胜于千里之外1、量才适用3、如何用人一个瘸子和瞎子，谁适合做领导？瞎子背了解下属——理解下属行为，真诚帮助提高要容忍别人的短处，就要了解其短处形成的原因。——世上凡事皆有原因。一个斤斤计较的人，

往往有生活艰辛的经历；一个小有城府的人，

往往成长中有坎坷的经历；一个个性张扬、情绪激烈的人，

往往生活比较顺。当我们了解了下属的内在，了解了其成长的背景后，其缺点、短处在我们看来也就可以理解了。理解了他的行为，就不会妄自去评判他，会站在他的角度去想问题，加强与他的沟通，以朋友或是家长的角色与他谈心，帮助他改善去提高。有两句话这样讲：

每一个人的性格背后都是有故事的，要懂得理解包容。

每一个人都有高贵的灵魂，要懂得敬佩尊重。2022/12/2359了解下属——理解下属行为，真诚帮助提高要容忍别人的短处，就要有的管理者能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压制了人才的成长。为什么不能容长呢？培养大学生的例子。如果刘备不容长，他能取得那些成就吗?——管理者不一定要比下属能力强周瑜是怎么死的？就是气度狭小，不容长——既生瑜何生亮。赤壁之战，周瑜看到诸葛亮借来东风后的第一件事，是干什么？如果孙刘继续联合呢？——管理者要目光长远、胸襟开阔。管理者应该敢于使用那些能力超过自己的下属，帮助他们学习和成长，这实际上也正是自己能力和气度的一种表现。送给大家一句话：成人达己——成就别人，也就是成就自己；帮助别人，也是在帮助自己。培养下属-培养不出接班人的管理者不是合格的管理者有的管理者能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压制4、如何进行创新——以经验为基础，但不被经验所束缚有一个非常有趣的实验：人们曾在小学生、中学生和大学生几个年龄组里分别画了一个圆，各问他们像什么，结果年龄越大答案越少。这并不是说人们年龄越大、知识越多就越笨，而是人们常常被所学到的知识所束缚住了。若是这个试验演绎到我们的一些管理者身上，问这个圆像什么，其中有些人可能会回答“我要请示一下我的领导。”这些管理者动辄就是“上级是这么规定的，没有先例”、“师傅就是这么教的”，这些传统就像“紧箍”一样禁锢了人们的头脑。在现实工作中，有相当一部分的管理者之所以墨守成规、方法保守陈旧，不在于其智商低、能力差，关键在于进取心丧失、被过去的经验、知识所束缚。当然，并不能否认知识和经验的重要性，相反，创新，是要在先前的知识和经验的基础上进行突破和超越。知识和经验越多，只要不被其束缚，创新的思维也会越活跃。因此，多学习和模仿他人的经验，也是在为自己的创新打基础。2022/12/23614、如何进行创新——以经验为基础，但不被经验所束缚有一个非常计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能

有一个调查效果显示：来自上层的信息只有20%-30%的工人知道并理解，而从下层能够准确地传递到上层的信息竟然不到10%。员工的话：领导就是枝头鸟，树下有什么并不清楚。管理者的眼睛只往上看，不往下看。上下沟通不畅，会引起什么问题和矛盾呢？1、工作指示得不到落实；2、领导制度得不到理解；3、员工心声得不到表达。5、如何协调沟通——关注员工情绪、注重跨级沟通大量的信息消耗于中层，避免信息消耗的办法：1、深入一线调查研究，多听和尊重员工的意见；2、公司经理会后，及时、准确、方法合适的向一线员工传达；3、让一线员工多参与管理人员的生产计划和总结会。有一个调查效果显示：来自上层的信息只有20%-3沟通的艺术性—两人上台角色扮演情境：今天天气出奇的热，你作为部长去一挂检查工作，有个员工这样跟你说：“头儿，这活儿没法干了呀，快热死了！你也不关心关心我们？”上级A:“你热呀，你们怎么不知道我热呀，我热去跟谁说呀？”——一下子把这个员工给呛住了，不仅没有解决问题，将自己的不良情绪也传达给了下属，如何利于组织团结？上级B:“你咋搞的，刚吃完冰糕怎么就又热了，还想吹吹空调？！赶紧干吧，早干完早凉快！”——不仅没有去安抚员工的情绪，而且还讽刺员工，员工以后也不愿向你反映问题了。上级C:“你想想你爹妈在地里干活热不热？年轻人还怕吃这点苦，别磨叽，快赶紧干吧你~~”——虽然想以此来激励这名员工，但并没有实质解决问题，而且父母也不是企业的员工。上级D:“你家伙，就知道你懒驴上磨屎尿多。快，哥几个再加把劲儿，我让小李去给大家买些冰棍。以后有要求直接提啊，这个问题咱们在这周生产会上认真讨论下，想个解决办法。哥几个辛苦了啊！”——第一句话就让员工感到很亲切，觉得和领导没有距离，而且感受到了领导的关心。

在沟通中，要换位思考，了解对方工作的性质特点和困难，真正用心去关心员工，体会员工的情绪。而且，要给员工传达，你很重视这个问题，会及时采取解决方案。沟通的艺术性—两人上台角色扮演情境：今天天气出奇的热，你作为对待员工抱怨——先调查研究，给其宣泄的机会，再去解决案例：在一个工厂，有些员工总是抱怨“工时太长、工资太低”，管理者本着“抱怨什么、改进什么”的原则，进行缩短工时、提高工资。但是，一切改进完毕后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得管理者陷入了一种困境：为什么已经做到了抱怨什么就改进什么，但员工的积极性却还没有提高呢？后来，经过深入的访谈和调研后，才发现这些抱怨的员工，有的并不是因为“工时太长、工资太低”而抱怨，而是由于在工作中有什么事很不舒心，或是家里有什么事很不顺心，借这一渠道发泄一下而已。所以说，员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其他的方式来表达。因此，这一发现告诉管理者，对员工的抱怨，应该首先进行深入细致的访谈和调查，即加强沟通，找出抱怨的真正原因，再进行改进。如果没有做细致的调查工作，就对抱怨简单的采取行动，可能会适得其反，关键在于调查研究，给其宣泄的机会——加强沟通，学会倾听。对待员工抱怨——先调查研究，给其宣泄的机会，再去解决案例：在作为一名管理者，应该通过自己手中的权力把物质激励和精神激励这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的主观能动性和工作积极性。

物质激励物质激励包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。

精神激励1．领导对员工的赏识赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。

2．工作本身——对于年轻员工尤其具有激励的作用。◆新颖性——为什么有些大学生好不容易找到工作之后，过了一段时间又想跳槽呢？其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感，久而久之就想换一个工作。为了解决这一问题，在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜的感觉。◆挑战性——有一些年轻人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。例如一些带风险性的工作，虽然完成之后的奖金也并不多，但是感到了一种自我价值的实现。◆责任心——工作责任督促员工一定要把工作做好。工作的责任感本身能提高大家的积极性。◆职业发展规划——事业发展前景好，也能够实现留住员工。6、如何激励员工——以物质激励为基础，加强精神激励作为一名管理者，应该通过自己手中的权力把物质激励和精神激励这2022/12/2367员工的心态管理组织中的个体“不患寡而患不均”；公平感是通过比较产生的；报酬、发展机会、优胜劣汰的公平。（老总亲戚并不只是多一份人工成本那么简单，而是影响士气）公平感安全感企业的稳定持续经营，工资有保障；制度化而非过度随意化的管理；员工对企业未来的信心；正义的文化-任人唯亲、资历or能力；喜怒无常的老板成就感对员工最大的激励是通过成就感来实现的；体现在工作授权上、上级对下级的肯定；在团队中被尊重，以为企业的一员而自豪（身份感）归属感第二家园、温馨的工作氛围（精神家园、灵魂的归属，一个安魂的地方）危机感若是没有危机感，干好干坏一个样，那么大家就没有改进工作的动力；对于年轻人，淘汰机制带来成长的动力；有危机感的时候，人才能处于最佳的努力的状态责任感尊重感自豪感新鲜感信任感亲切感2022/12/2067员工的心态管理组织中的个体“不患寡而计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能7、如何监督控制——质量不是检验出来的，而是靠从源头抓起大家都跑过接力赛吧？接力棒最重要的环节是什么？交接棒！掉棒后会发生什么？奔跑戛然而止，手忙脚乱、非常狼狈（还会怎么样？）互相埋怨——你怎么这么笨啊？你怎么没抓住啊？你怎么没给我递准啊？怎么解决这个问题？规定标准、划清职责、多加演练、默契配合我们工序之间的衔接是不是就像交接棒？一个部门，就是一条工作链，工序之间的衔接就是交接棒。如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险。实现管理零空白。管理零空白是指必须做到不能“有人没事儿干，有事儿没人干”——规定标准、划清职责在这一过程中，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。另外，还要突出协作精神，部长和品管之间，员工与员工之间协调一致、互相配合，这样才能有效地提高工作效率。质量不是检验出来的，而是靠从源头抓起！产品与人品并重！7、如何监督控制大家都跑过接力赛吧？过程检查要点——目标管理、远离细节、宽容错误在部属进行任务中，尽量减少直接干涉如部属同意所设定的成果目标，应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务保持警觉，留意可能出重大错误的迹象，但一定要能容忍一些错误随时准备提供给部属建议及鼓励，鼓励非正式讨论与工作细节保持距离走动管理（信息质量、负面信息、感性认识、运作智慧）2022/12/2370过程检查要点——目标管理、远离细节、宽容错误在部属进行任务中计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能计划组织协调检查总结改进12345使命和目标管理的五大职能总结的重要性：不为同样的错误支出过多的成本。质量都是藏在细节当中，我们总会发现重复出现的问题，所以我们应该多总结形成宝贵的经验沉淀下来。将这些经验进行分享，这样就避免别人犯同样的错误。而这些经验，是外面的培训师讲不出来的。2022/12/2372

每天写日志，每周上交日志，并在部门长会上进行日志分享

日志模板设计：本周主要工作记录请至少列出三件本周你认为做得很漂亮的事情，并写下你由此总结的经验。请至少列出三件本周你认为你本来可以做得更好的事情，并写下你由此总结的教训。

生产和管理上的合理化建议。

工作和管理心得。

8、如何总结改进——建立总结分享机制总结的重要性：2022/12/2072每天写日志，每周上日常管理中的怎么办？工序人员缺乏，员工坚持请假怎么办？答：（1）如果员工请假的事情很急，应该把该工序所有人员召在一起，给他们讲清楚事情的原因，希望他们相互帮助，顶替请假人的工作，并明确计分方法，将该工序分数分摊到替补人员。（2）如果员工请假的事情不急，可以给员工说清楚现状，让他们延后请假时间。（3）如果员工不能延后请假可以缩短请假时间，如以小时计算，让员工能在最短的时间内办完自己的事，而又不耽误生产。（4）实在不能准假时，要防止员工带情绪上班，要跟他讲清为什么不准假，让员工明白确实是工作需要，更让他们感觉到自己的重要性，并说明在人员充足的情况下再请假，给员工吃上“定心丸”。（5）如果工序确实缺乏人手时，可以灵活调整产品规格或和其他班组沟通，及时借调人员补充。（6）平时注意培养多面手，在员工请假时能顶岗。上道工序与下道工序之间的员工因配合不好出现矛盾怎么办？答：（1）要找出矛盾的原因并及时处理，让员工了解合作的重要性，让他们知道每个环节、工序之间的关系。（2）实行竞争机制，采取小团体计件的方式，激发上下工序之间的合作。（3）可能的话适当调换上下工序的人员，让他们感受合作的重要性。员工不理解对他的处罚怎么办？答：（1）处理前应向员工讲明白，他违反了公司的哪条制度，给公司造成了怎么样的损失，并且要让他认识到自己的错误。最好能单独与他交谈，给员工留面子。（2）如果此员工实在不讲理，扰乱了正常管理，不能当众与其发生冲突，可对其进行停班或辞退处理，并以此警戒其它员工。（3）如认错态度较好处理完毕后给予相应的精神鼓励。（4）管理人员也需要反思自己处理问题的方法是否恰当。员工闹情绪小团体罢工怎么办？答：（1）单独找每个人询问罢工的原因和调查带头人。（2）把公司的损失和个人对比，罢工责任落实到个人。（3）针对领头人严肃处理，起到杀一儆百之效果。（4）管理人员要反思自己的做法是否是最恰当的，事前给员工讲明白，让员工理解，事中给员工提醒，及时警告，事后给予安慰、希望，最好能将问题处理在萌芽之中2022/12/2373日常管理中的怎么办？工序人员缺乏，员工坚持请假怎么办？202管理的五大职能计划组织协调检查总结改进使命和目标12345管理的五大职能计划组织协调检查总结改进使命和目标123452022/12/2375管理的

五大职能序号具体的管理行为管理原则行动计划使命和目标1管理者的使命和目标1、保障产品质量；2、提高生产效率；

3、降低成本；4、防止工伤和事故5、人员管理6、现场卫生计划2如何制定计划没有调研，就没有发言权组织3如何执行规章制度从“情理法”走向“法理情”4如何用人学会用人：量才适用、用长容短了解下属：理解下属行为，真诚帮助提高培养下属：培养不出接班人的管理者不是合格的管理者5如何进行创新以经验为基础，但不被经验所束缚协调6如何协调沟通关注员工情绪、注重跨级沟通对待员工抱怨：先调查研究，给其宣泄的机会7如何激励员工以物质激励为基础，加强精神激励检查8如何监督控制质量不是检验出来的，而是靠从源头抓起总结改进9如何总结改进建立总结分享机制2022/12/2075管理的

五大职能序号具体的管理原则行7676和君同行,共赴前程！和君集团合伙人，杨新华微信号：yangxh1397676和君同行,共赴前程！和君集团合伙人，杨新华北京国信华源科技有限公司简单看企业与管理认知和君咨询有限公司2015年09月北京国信华源科技有限公司和君咨询有限公司目录

如何理解企业和企业管理

如何简单完整地看待企业管理者的使命与管理者类型如何提高领导力目录如何理解企业和企业管理企业是营利性组织，是人群的集合体组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标

组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织企业是营利性组织，是人群的集合体组织的含义组织必须有一个组管理学的诞生德鲁克于1954年出版《管理实践》“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

——彼得·德鲁克管理学的诞生德鲁克于1954年出版《管理实践》“管理就管理无处不在

----如何管理国家？----如何管理企业？----如何管理医院？----如何管理学校？----如何管理你自己,你的事业,你的时间,你的行为,你的财富？管理既是成功的要素,也是失败的根源，管理是科学，科学来自于实践。 管理要解决的问题有90%是共同的，管理在不同的组织里会有一些差异……管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。管理无处不在

----如何管理国家？ 管理要解决的问题有90企业管理的三个层面管理理论企业管理规律的高度抽象和概括大学/研究机构的专家学者管理实践企业为实现经营目标和价值的具体运作管理

企业家职业经理人

管理技术管理理论转为可操作的管理实践引入先进、实用、成熟的管理理念总结、归纳、提升管理实践创新管理咨询公司企业管理的三个层面管理理论大学/研究机构的管理实践企业家管理管理是科学与艺术的结合

艺术

科学1、直觉思维；2、内心世界的指导；3、通过体验来探索；4、关注关系，凭借情感；5、个人表现与创造。1、理性思维；2、外部世界的指导；3、运用理论来探索；4、关注边界与规则；5、结构化与模板。管理是科学与艺术的结合艺术科未来管理学=中国管理哲学×西方管理科学管理学的基本原理中国企业管理咨询公司和企业家的使命西方管理东方管理古代中国管理哲学现代西方管理科学未来管理学=中国管理哲学×西方管理科学管理学的基本原理西方管目录

如何理解企业和企业管理

如何简单完整地看待企业管理者的使命与管理者类型如何提高领导力目录如何理解企业和企业管理管理学四项基本职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益管理学四项基本职能计划组织控制领导原材料工作绩效计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。控制是指监控，比较，纠正。控制包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。管理学四项基本职能计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。管理学如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理专题一：盈利模式与价值链89专题一：盈利模式与价值链12例：饮料行业的价值链与可口可乐的早期定位与转型饮料行业的价值链

客户关系

市场零售

分销

库存

装瓶浓缩液制造可口可乐的早期定位装瓶可口可乐地方装瓶商销售的独家经营权“永久合同”固定价格地方装瓶商地方装瓶商地方装瓶商地方装瓶商例：饮料行业的价值链与可口可乐的早期定位与转型饮料行业的价价值链的管理者盈利模型原料

生产分销终端客户质量管理的责任品牌管理的权力流通领域管理者价值链的管理者盈利模型原料

生产分销终端客户质量管理的责任常见盈利模式小结10基础产品模式11行业标准模式12品牌模式13独特产品模式14区域领先模式15大额交易模式16价值链定位模式17低成本企业设计模式1周期利润模式2产品金字塔模式3新产品利润模式4配电盘模式5速度模式6卖座“大片”模式7利润乘数模式8多种成分系统模式9专业化利润模式常见盈利模式小结启示：看企业要看企业的战略，特别是盈利模式通过价值链分析，明确经营重点，明确给客户所提供的价值，持续地创造价值，不断地提升价值实现的效率。价值发现价值匹配价值管理盈利模式决定利润的来源向哪些客户提供产品或服务？向目标客户提供怎样的价值？决定盈利水平的高低在价值链中处于怎样的位置？企业的经营重点是什么？需要怎样的资源和能力来实现价值？决定盈利能力的持续性思想建设、组织建设、队伍建设如何开展？人财物如何配置？责权利如何匹配？如何持续地提升经营管理效率？启示：看企业要看企业的战略，特别是盈利模式通过价值链分析，明如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理计划和预算管理在企业管理控制链中的定位计划、预算主要起着监督控制、内部管理、考核激励和外部沟通的作用。战略目标经营计划预算管理责任报告系统绩效管理系统薪酬管理系统战略规划计划与预算薪酬与绩效计划和预算管理在企业管理控制链中的定位计划、预算主要起着监督如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理组织体系规范的框架使命/远景/业务目标组织存在意义长期目标年度目标产品/服务线公司与业务战略市场客户竞争基础股东价值驱动外部环境组织目标、功能定位与核心能力确认组织架构设计公司治理结构部门职责岗位职责人员编制分权体系组织运行机制与协调规则业务流程设计与再造组织控制机制设计核心能力生产力工作单元氛围员工激发变革能力个人业绩首次通过质量新产品/革新数目设计周期流程转变时间成本(其它)内部条件业务规模市场潜力业务结构发展趋势进入壁垒盈利能力产业政策整合趋势核心资源关键成功要素组织体系规范的框架使命/远景/业务目标组织存在意义年度目标公如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理专题二：战略规划99专题二：战略规划22学术界看战略管理什么是战略：战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。--摘自迈克尔.希特《战略管理》企业战略是指企业根据环境的发化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中获胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业的战略要求愈来愈高。--摘自百度百科十大战略学派（亨利·明茨伯格）设计学派定位学派认知学派权力学派环境学派计划学派企业家学派学习学派文化学派结构学派学术界看战略管理设计学派定位学派认知学派权力学派环境董事长眼中的战略管理“方向要是没弄对，光努力是不行的”--联想控股董事局主席柳传志董事长眼中的战略管理“方向要是没弄对，“外因”和“内因”共同决定了企业的命运中国自古就有“男怕入错行”和“同行不同利”的说法。产业有其内在的发展规律，一个专业化经营的企业，其最终命运掌控在产业的手中，即使企业内部经营再完善，最终也会随着产业的衰退而退出竞争的舞台。“同行不同利”的案例比比皆是，企业定位正确是前提，之后能够在竞争中取胜就需要看企业的“内功”了。长寿的企业基本都是通过不断修正定位和不停修炼才能获得持续发展的，这是一个循序渐进的过程。“外因”和“内因”共同决定了企业的命运中国自古就有“男怕入错示例：和君的使命和愿景103示例：和君的使命和愿景26示例：和君“一体两翼”的业务结构咨询做强，资本做精，商学做大104示例：和君“一体两翼”的业务结构咨询做强，资本做精，商学做大启示：战略的发展态势--1制定企业战略的竞争空间在扩展行业的界限、企业间的界限日趋模糊竞争战略的谋划将不再限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。企业的战略具有高度的弹性企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性。启示：战略的发展态势--1制定企业战略的竞争空间在扩展企业的战略的发展态势--2不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。在未来的市场竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合寻找的范围着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。竞争力不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。战略的发展态势--2不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源专题三：企业文化107专题三：企业文化30《亮剑》精神对我们的启示《亮剑》精神对我们的启示企业文化与经营业绩美国哈佛商学院著名教授约翰·科特在其《企业文化与经营业绩》一书中大胆预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％企业文化与经营业绩美国哈佛商学院著名教授约翰·科特在其《企业经营方针沁和文化经营理念安全为天“亮剑”精神快乐工作文化三基素诚信合作学习务实产业规模化队伍职业化管理现代化资本社会化沁和荣辱观“十荣十耻”工作作风“明、快、严、实”主题活动文化艺术节知识竞赛技术比武示例：某企业的文化体系经营方针沁和文化经营理念安全为天文化三基素诚信合作产业如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理结构组织结构部门职责岗位设置权责体系流程规范标准程序经营哲学经营政策管理制度行为准则符号系统企业标识文化仪式驱动股东会董事会监事会总经理机构设置部门职责岗位设置人员编制作业标准作业程序业务流程权责体系协同规则使命愿景目标经营原则经营政策管理制度行为规范辞条仪式战略规划经营计划财务预算人力资源监察审计行政管理业绩合同责任会计差异分析会议制度管理表格主要管理职能：日常管理技术：研发供应制造营销及销售如何简单完整地看企业计划考核执行牵引促进稳定治理专题四：绩效管理112专题四：绩效管理35绩效管理不是…，是…绩效管理不是绩效管理是定指标、填表格部门高效沟通，目标有的放矢扣工资，打压员工实事求是发现员工长处，通过组织/教练弥补员工短板你好我好的老好人有竞争、有淘汰、有榜样；对不同绩效人员的差异化激励管理者的权利高层实施战略牵引，中层策划战略落地的责任和方法自说自话组织协同的目标对话、问题发现与持续改进赶时髦提升员工绩效，实现企业目标绩效管理不是…，是…绩效管理不是绩效管理是定指标、填表格部门战略性人力资源管理系统构成使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划业务流程

组织架构工作设计/

工作分析

胜任素质招募甄选组织文化员工关系管理工作评价

能力评价薪酬

管理解雇

退休职位

变动培训

开发绩效

管理战略性人力资源管理系统构成使命核心价值观愿景战略人力资源战略战略性绩效管理系统345模型评价

什么评价结

果如何

应用使用什么评价方法谁来

评价多久评价一次战略目的开发目的管理目的绩效

计划绩效

监控绩效

评价绩效

反馈战略性绩效管理系统345模型评价

什么评价结

果如何

应用使专题五：资本运作116专题五：资本运作39企业资本经营通过扩大资本形成的规模和提高资本产出效率，实现资本增值企业家团队(经理人)企业（产业）资源+资本（市场）资本增值量=×资本投入量资本增值率产业经营与资本经营的结合与互动企业资本经营通过扩大资本形成的规模和提高资本产出效率，实现资高科技企业成长与资本市场二张图：华尔街指数与高科技企业兴起、美国经济增长与高科技产业的发展资本市场机制下的高科技企业创