市场营销学 市场竞争战略课件

回第三章起始目录引导性案例森林遇虎回第三章引导性案例森林遇虎竞争导向的营销观念两人在丛林中遇虎，甲忙换上跑鞋，乙说你跑得过虎吗？如何才能虎口脱险？甲说：不！我只要跑得过你就行。商场如战场，只有超越对手，才能获得生存！快鱼吃慢鱼！面对竞争，每个企业要做的不过是比自己的竞争对手稍胜一筹！竞争导向的营销观念两人在丛林中遇虎，甲忙换上跑鞋，乙说你跑得第三章市场竞争者研究对手是帮手——埃德蒙·伯克知己知彼，百战不殆第三章市场竞争者研究一、分析竞争对手

狭义的竞争者（者）是指那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。公司需要了解有关竞争者五件事：谁是自己的竞争者？他们的策略是什么？他们的目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？（从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者）。一、分析竞争对手狭义的竞争者（者）是指那些生产（一）识别企业的竞争者产业竞争观念：以产业为导向确定竞争者。提供同一类产品或互相替代产品的企业构成产业。这些企业相互成为竞争者市场竞争观念：以市场为导向即将满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业确定为自己的竞争对手。以市场竞争观念分析竞争者可拓宽眼界，更有利于企业发现潜在竞争者，有利于企业制定长期战略。

识别竞争者的关键：应从产业和市场两方面综合考虑，对竞争者加以划分。另外，要关注高新技术的发展（为什么？）。（一）识别企业的竞争者

从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个层次：1、品牌竞争者即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企业2、行业竞争者即提供同类产品的企业行业指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业3、形式竞争者即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业（竞争者近视症）4、一般（愿望）竞争者即向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马奔驰行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车形式竞争者同不同轿车摩托车一般竞争者不同不同住房轿车竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马行业竞争者同同（二）了解竞争对手的策略确定公司所属的策略性群体（多为品牌竞争者）策略性群体：在特定目标市场里，采取相同或类似策略的一群企业（江南、戴梦得；杭百、杭州大厦）最直接的竞争者是那些用相同的战略追逐相同目标市场的企业，竞争也最激烈（同一策略群体内的企业）。同样，各个群体之间的竞争也很激烈.监视竞争对手的各方面策略如何识别？（二）了解竞争对手的策略确定公司所属的策略性群体（多为品牌竞

专业性程度广告、促销计划分销渠道选择产品质量、特色、性能、外观、耐用性等方面的差异

技术领先性（酷睿）纵向一体化程度

是否采用低成本策略

为顾客服务的情况价格策略市场营销学市场竞争战略（三）判断竞争对手的目标

考虑竞争对手利润目标以外的目标，了解竞争对手的目标组合（（短期利润与长期利润，成长性、现金流、持续获利能力或盈利模式等。不同阶段，目标组合不同）

（四）评估竞争者的优劣势收集过去几年中关于竞争者的情报和数据通过二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势（可调研顾客、供应商、中间商）

（三）判断竞争对手的目标考虑竞争对手利润目标以外的目标

（五）评估竞争者的反应模式从容不迫型竞争者一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。故要弄清从容不迫的原因。例如：降价行为选择型竞争者一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动、加强售后服务等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。（五）评估竞争者的反应模式虎威型竞争者一些竞争者对任何方面进攻都迅速强烈地作出反应随机型竞争者有些企业的反应模式难以捉摸，对特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动分析竞争者反应模式的意义：使企业确认在什么地方集中优势进攻，什么地方应加强防守，在什么地方应主动退让；应进攻谁，回避谁，拟订较适合企业的市场竞争战略，争取在竞争中处有利地位。虎威型竞争者二、竞争性定位战略企业的一般竞争战略差异化战略聚焦战略成本领先战略三种一般性战略产品差异低成本仅限于某特定市场二、竞争性定位战略企业的一般竞争战略差异化战略聚焦战略成本

（一）成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润

（格兰仕－主动；邯钢－被动）1、成本领先战略优点：具有进行价格战的良好条件面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，仍可以有较好的收益能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响，也便于和供应商建立稳定的协作关系形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁防止企业产品被替代产品所替代（为何？价格？）（一）成本领先战略2、成本领先战略缺点投资较大机会成本大，风险高可能导致企业忽视需求的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度2、成本领先战略缺点投资较大1984年10月，日本通产相对日本250个最优秀的企业进行调查，得出四点结论，此调查报告对推动经济社会的发展是个很大的贡献。

第一、厂长把主要精力放在降低单位产品成本和提高劳动生产率方面，这类企业的经济效益最差；第二、厂长把主要精力放在市场开拓方面，这类企业的经济效益较好；1984年10月，日本通产相对日本250个最优秀

第三、厂长把主要精力放在开发新产品来满足市场需求，这类企业的经济效益很好；第四、厂长一手抓新产品的开发，一手抓市场开拓，这类企业的经济效益最好。

以上不是一般的推理得出的结论，而是实证分析，通过对250个最优秀的企业的实际分析所得出的结论。这个结论在美国、西欧等许多优秀企业一一得到验证，无一例外。第三、厂长把主要精力放在开发新产品来满足市场需求，这（二）差异化战略（以消费者认知为唯一标准）是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略（华凌冰箱）1、差异化战略的优点:易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场）增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游）削弱购买者的讨价还价能力（人无我有）在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位（产品差异----产品有附加功能）（二）差异化战略（以消费者认知为唯一标准）2、产品差异化战略的缺点成本高并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异形成的较高价格有时要放弃获得较高市场占有率的目标2、产品差异化战略的缺点（三）聚焦战略（集中战略）是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上来建立企业的竞争优势及其市场地位。（麦德龙）1、聚焦战略的优点可以集中企业的资源全面把握市场，获取竞争优势实现规模效益（三）聚焦战略（集中战略）2、聚焦战略的风险以广泛市场为目标的竞争对手可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好变化，导致市场结构性变化，此时聚焦战略的优势也将随之消失，风险加大。2、聚焦战略的风险小公司要靠特色取胜美国《商业周刊》近日评出了最近几年来，美国成长最快的100家小公司，其中“精准”公司（COGENTINC）被评为百家之首。精准是一家位于南加州的小公司，创立于1990年，以生产生理特征识别软件为主。“生理特征”以指纹为主，兼有脸部、眼球等其他部位（内蒙古在押犯越狱！！！）。精准的创始人是一位华人工程师谢明（音）。当时，公司还很不起眼，类似软件的用户多为移民局、警察局、法院等政府机构，而多年来，这一市场早已被NEC、摩托罗拉等大公司瓜分。要想挤进去，非要有点“绝活”不可。精准就抓住一点，加快指纹识别速度。后来，用精准的软件识别一个指纹，只需不到两分钟，是大牌公司产品的一半左右。精准由此逐渐累积了一些客户，并在指纹识别市场占有了一席之地。精准命运的真正转折点是“9·11”事件。“9·11”之后，美国各部门纷纷加强了安全保卫措施。精准于是从移民局拿到了价值320万美元的订单。国土安全部成立后，精准又从该部门挣到了1970万美元。小公司要靠特色取胜美国《商业周刊》近日评出了最近几年来，美国小公司要靠特色取胜2002年10月，“9·11”事件一周年刚过，华盛顿地区就发生了令人震惊的冷血枪手案。被害者都是普通人，没有任何关联，警方破案久拖不决。一时间人人自危。凶手最终落网后，警方宣称，精准公司为此案侦破立下了汗马功劳。原来，嫌疑犯之一“马尔沃”是牙买加移民，在移民局留有指纹。精准公司由此名声大振。仅精准公司所在地的洛杉矶政府，就在当年下了1530万美元的订单。2004年9月，精准公司股票上市，大量股民踊跃买入，立刻吸引了高达2.48亿美元的资金。2004年精准的销售金额高达1.08亿美元，净收益4810万美元，成为美国成长最快的小公司。目前，除美国国土安全部等大客户之外，精准还把目光投向海外市场，从英国、加拿大、俄罗斯等国获取订单。精准的发展符合小公司的成长规律：在夹缝中看准市场，看准特定的消费群，不求全，只求特色，并且未雨绸缪，为自己开辟更长久的增长之路。——《环球时报》，2005年7月8日，第15版。小公司要靠特色取胜2002年10月，“9·11”事件一周年刚

三、处于不同地位的企业竞争战略市场领先者战略市场挑战者战略市场跟随者战略市场补缺者战略比例问题三、处于不同地位的企业竞争战略市场领先者战略（一）市场领先者战略市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业（美国、中国的一些行业领导者？）通常可采取三种战略：扩大市场需求总量发现新用户（引导消费）开辟新用途（洗衣机）增加使用量（牙膏；汽车）（一）市场领先者战略保护市场占有率

创新策略（酷睿--core）筑垒策略正面对抗策略保护市场占有率扩大市场份额（市场规模既定）

增加新产品提高产品质量增加市场开拓费用（推销员、广告、促销）考虑：盈利率和市场份额的关系企业提高市场占有率时应考虑的因素：引起反垄断活动的可能性为提高市场占有率所付出的成本扩大市场份额（市场规模既定）资料美国哈佛商学院的学者与有关专家在20世纪70年代进行的题为“营销战略对利润的影响（PIMS）”的研究项目表明，决定企业（税前）投资报酬率的变量有市场占有率、产品质量、推销费用、研究开发费用、投资集中度等，而其中最重要的变量是市场占有率。研究报告显示，市场占有率在10%以下的企业，投资报酬率在9%左右；市场占有率有10%的差异，会使投资报酬率产生5%的差异；市场占有率超过40%的企业能获得30%的平均投资报酬率。国外的兰契斯特法则认为：当市场领导者的市场占有率达到73.88%时，竞争者难以动摇其地位，这一指标构成市场独占条件；当市场占有率达到41.7%时，进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标；26.12%的市场占有率则是安全下限指标，虽然企业此时的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能。资料美国哈佛商学院的学者与有关专家在20世纪70年资料市场占有率与投资利润率的关系投资利润率市场占有率迈克尔·波特的研究指出，在细分市场的情况下，不同市场占有率的企业所能取得的投资利润率是一条“U”曲线。曲线右边是那些市场占有率高的企业，这类企业靠产品销量大、成本低取得了规模经济效益或取得了差异化优势，在市场上具有强有力的竞争能力，因而获得高利润。曲线左边是那些市场占有率低的企业，它们通过市场细分，采取集中化战略，为一个或少数几个细分市场服务。它们在整体市场上市场占有率虽然低，但在这一个或少数几个细分市场上的市场占有率却相对很高。它们依靠高质高价等优势取得高利润。曲线中部是那些既无任何特色产品或服务去满足目标顾客的特殊需要因而不可能采取高质高价策略又无规模经济效益的企业，它们没有确立竞争优势，因而只能获取低利润。资料市场占有率与投资利润率的关系（二）市场挑战者战略明确战略目标和挑战对象（多数是提高市场占有率）攻击市场领先者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业选择进攻战略正面进攻：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点包围进攻：全方位、大规模地进攻迂回进攻：完全避开对手的现有阵地迂回进攻（差异化）游击进攻：以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气（二）市场挑战者战略资料阿尔·里斯和杰克·特劳特的两强竞争法则从长远看，任何市场都将变为两匹马的竞争在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在不断增长，新的消费者在不断地进入市场，他们不了解哪些产品居于领先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三、第四位的产品。但随着市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。如饮料是可口可乐和百事可乐，胶卷是柯达和富士，汽车是通用和福特，快餐业是麦当劳和汉堡大王……。1969年，在美国的可乐类饮料中，可口可乐、百事可乐和皇冠可乐三个主要品牌的市场占有率分别为60%、25%和6%；1991年，这三个品牌的市场占有率分别为45%、40%和3%。这一比例也基本上适用于其他各类产品。这一事实说明，在两强相争的格局中，领先品牌的市场占有率将减少，而第二位产品的市场占有率将增加。因此，居于挑战者地位的企业应不断地提高自己的市场占有率，争取取得领导者的地位，或使自己成为第二位的企业。GE公司前CEO杰克·韦尔奇说：“只有那些在市场上数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜。”因此，GE公司要求它的产品在所在市场上都占有第一或第二的地位，否则便撤出市场。（海尔）资料阿尔·里斯和杰克·特劳特的两强竞争法则从长远看，任何(三)市场追随者策略市场追随者是在市场中处于次要地位的企业，它们与挑战者不同，宁愿追随或模仿市场领导企业，向市场提供与领导企业产品相似的产品。革新：开发新产品和引导市场的巨额费用模仿：不承担任何革新费用，竞相模仿或者改进革新者推出的新产品美国管理学专家莱维持曾著文认为，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业（市场跟随者）从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领先者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。

先占先赢？(三)市场追随者策略市场追随者是在市场中跟随战略：紧密跟随：在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者距离跟随：在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异选择跟随：在某些方面紧跟领先者，面在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还是发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。在这类跟随者中，有些可能发展成为挑战者。（蒙牛）跟随战略：

三策略

紧随其后追随者接近于挑战者易引起领导者和挑战者的注意

有距离追随

与领导者相安无事

有选择追随与领导者相安无事，难以对其市场产生干扰三策略紧随其后有距离追随资料美国学者库普斯和莱布兰德通过对美国和加拿大的1600家企业的调查研究提出，一个企业要想在市场竞争中取胜，最好的方法是创造性地模仿市场领导者。创造性模仿的系统方法是“参照”。所谓参照是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争者或某一方面的领先者进行连续对比测量的程序，其目的是发现自己的优势和不足或寻找领导者领先的原因，以便为企业开发新产品、开展市场营销活动、制定目标和战略提供依据。参照已经成为一种管理技巧，为越来越多的西方大企业所采纳，如施乐、通用汽车公司、柯达、福特、杜邦等一些大企业还设立了专门从事参照活动的部门参照本身所具有的主要优势有：它是一种创造性模仿，建立在其他企业成功或失败的基础之上，因此可以不犯或少犯创新者犯过的错误，从而降低创新的风险（后发优势？）。参照既了解被模仿者，也了解自己，做到了“知己知彼”参照对于信息的搜集具有更强的目的性和主动性，因此获取的信息比单纯的情报工作搜集到的信息具有更大的价值，而且信息量也可能更多参照是采用完全合法的手段学习、模仿其他企业，因此更容易得到被参照者的合作资料美国学者库普斯和莱布兰德通过对美国和加拿大的1600家企（四）市场补缺者战略所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置（补缺基点）不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺基点。（四）市场补缺者战略补缺基点的特征有足够的市场潜量和购买力；

利润有增长的潜力；

对主要竞争者不具有吸引力；

企业具备占有该补缺基点所必要的资源和能力；

企业既有的信誉足以对抗竞争补缺基点的特征补充1：《蓝海战略》2005年2月哈佛商学院出版了《蓝海战略(BlueOceanStrategy)》一书，作者是欧洲工商管理学院的金伟灿博士(W．ChanKim)与莫伯尼博士(ReneeMauborgne)。两人均是极负盛名的战略与管理教授。20世纪80年代，企业普遍透过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力。这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略(血腥竞争)”。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏（？）。针对“红海战略”，金伟灿和莫伯尼提出了“蓝海战略”理论。“蓝海战略”是以创新为中心，扩大（创造？）需求，靠加大行业的“饼”开拓新领域。《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。——《参考消息》，2006年1月17，第12版。

补充1：《蓝海战略》2005年2月哈佛商学院出版了《蓝海战略竞争：让“蓝海”取代血腥“红海”企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。企业流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。有没有更好的方法呢？《蓝海战略》的作者钱·金教授和莫博涅女士通过对跨越一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个企业的案例分析，提出了与一般企业制胜的思维定势完全不同的发展理论，一种全新的企业成功模式——避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，开创全新市场。这就是“蓝海战略”。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场并将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”即新的市场空间。钱·金教授强调，“蓝海战略”是一种方法，是为人们提供的一种分析事物、看待世界的工具。企业、政府、一切非营利性组织，包括所有谋求发展的组织与个人，都能从中受益。——《文摘报》，2006年3月30日，第6版。竞争：让“蓝海”取代血腥“红海”企业为了寻求持久的、获利性的“红海战略”与“蓝海战略”之比较（《蓝海战略》——超越产业竞争开创全新市场》，[韩]W.钱·金、[美]勒妮·莫博涅著，商务印书馆2005年11月出版。）红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统“红海战略”与“蓝海战略”之比较（《蓝海战略》——超越产业竞案例：蒙牛乳业的竞争之道背景：1999年，蒙牛成立，销售收入0.37亿元，总资产1300多万。2003年，销售收入40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹。2004年，蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%，领先行业；2005年3月，达到25.4%，稳居全国第一。（2006，163.39亿元，第二；2007，213元，第一）案例：蒙牛乳业的竞争之道背景：1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！

牛根生从开始进入市场，就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌，他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”，“千里草原腾起伊利，兴发蒙牛乳业”等用语，几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。

（伊利？）1999年4月1日，呼和浩特市的老百1999年5月1日，就在老百姓讨论"蒙牛"的余热还没有结束的时候，48块"蒙牛"的广告牌一夜之间被砸得面目全非。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名"躲"在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。

从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的“暗流”也逐渐形成，一些地方“黑势力”借助“投毒”等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。

1999年5月1日，就在老百姓讨论"蒙牛"的余热还没有结束的吉利抛却恩怨高调“拜师”丰田2007年8月，吉利控股集团董事长李书福高调宣布，将以丰田为镜，把“吉利”打造成世界级的汽车自主品牌。2002年12月，日本丰田自动车株式会社向北京市第二中级人民法院提起诉讼，指控吉利在对外宣传中打出“丰田动力，价格动心”、“使用丰田8A发动机”的宣传语，对消费者进行虚假宣传，构成不正当竞争。2003年，丰田再次将吉利告上法庭，状告吉利美日商标侵权。世界汽车工业百年，树立了2种学习标准：是“以资本占领并扩张市场”的通用、“通过性价比占领市场”的丰田。吉利此举与其战略转型有关。2007年5月，吉利宣布进入战略转型期，将原先的“低价竞争”策略调整为“技术领先”策略，改变一直以来的“低价、中低档”形象。作为预兆，2007今年1月，吉利已抛出360万元天价向全球征集新车标。吉利抛却恩怨高调“拜师”丰田2007年8月，吉利控股集团董四、竞争管理（一）建立为企业服务的情报系统（二）选择要攻击或回避的竞争者竞争者的强弱（讨论）多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标（竞争力、联合）有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标竞争者与本企业的相似程度多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相近似的竞争者四、竞争管理（一）建立为企业服务的情报系统竞争者存在对企业的必要性和益处有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术市场化竞争者为吸引较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加，创造市场繁荣，增加消费者的选择性有助于提升企业的竞争能力（鲇鱼效应；牛根生论联合）竞争者存在对企业的必要性和益处（三）竞争控制

就是把企业的竞争活动约束在竞争目标和规划要求的轨道上，以求遵循最合理的途径实现竞争目标策略控制过程控制预算控制

（四）协调竞争者导向和顾客导向

即竞争的同时，勿忽视“以顾客为中心”的导向（三）竞争控制

就是把企业的竞争活动约束在竞五、组建战略联盟一、组建战略联盟动因1.增强企业实力2.扩大市场份额3.迅速获取新的技术4.进入国外市场5.降低风险

战略联盟是指两家或两家以上的企业为实现某一战略目标而建立的互相协作、互为补充的合作关系。它主要通过外部关系的整合、外部资源的利用来提高企业双方甚至多方的经营价值，是企业具体实施竞合方略最基本和最为普遍的形式。包括垂直、水平和混合等战略联盟。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。五、组建战略联盟一、组建战略联盟动因资料2002年9月2日，日本最大的汽车生产商丰田汽车公司和第三大汽车生产商日产汽车公司联合宣布，双方将在汽油和电气混合动力汽车方面建立包括技术合作在内的长期合作关系。根据双方达成的协议，丰田将在10年内向日产提供高性能、高质量的混合动力驱动系统。日产将从2006年开始的5年内购进10万套丰田研究开发出的混合动力系统，并将其安装在预定在美国市场上销售的家用轿车上。在合作的第二阶段，双方将联合进行技术开发。丰田公司负责开发变速机轴、换流器等混合动力系统部件，发动机及车体部分的技术开发则由日产负责。日本汽车业竞争激烈，不同厂商总是彼此较劲，但是全球化的发展却可能让昔日对手化敌为友。分析人士认为，美国环保型汽车市场已初具规模，丰田混合动力汽车“先驱者”在美国的销量是日本的4倍以上，丰田和日产合作的目标就是要占领美国的环保型汽车市场。资中国企业试水跨国排污权交易这是一笔听起来有点匪夷所思的买卖：日本JMD公司不仅无偿提供资金和技术，帮助浙江巨化股份有限公司改造治污设备，减少二氧化碳排放，而且还花数亿元巨资向巨化公司购买减少的二氧化碳排放量。环保专家认为，这笔交易的成功标志着跨国排污权交易的大门在世界第二大排放国家——中国缓缓开启。国际上最大一笔跨国二氧化碳减排交易浙江巨化股份有限公司(以下简称浙江巨化公司)是一家总资产达34.5亿元的国有大型化工股份上市公司，主要从事氟化工原料、氟精细化工、基本化工原料等产品的生产与销售，它也是国内知名的基础氟化工生产基地公司。日本JMD公司则是一家专门在国际上从事温室气体削减交易的专业公司，由日本挥发油株式会社、丸红株式会社等公司在东京共同出资成立。浙江巨化公司总经理许生来告诉记者，这次两家公司合作的是一套年产1.5万吨氟化工产品装置，合作期限为7年，由JMD公司负责提供分解副产品氢氟碳化物(这是导致气候变化最强劲的温室气体之一，温室效应是二氧化碳的1.17万倍)的全部资金和技术装备。项目启动后，浙江巨化公司每年折合减少排放二氧化碳约562.1万吨。依照合作协议规定，减排的二氧化碳以每吨6.5美元以上的价格卖给JMD公司。按该项目收入的65%上交国家、35%归企业的国家规定，浙江巨化公司每年获得的收益折合人民币约1亿元。这也是国际上迄今为止最大一笔跨国二氧化碳减排买卖。

中国企业试水跨国排污权交易这是一笔听起来有点匪夷所思的买卖：缘起《京都议定书》——《参考消息》，2006年4月10日

此次合作对浙江巨化公司而言，无疑是一大利好，因为公司不仅无偿获得技改的设备和资金，降低污染排放，而且每年还有一笔不菲的固定收益。但任何的商业合作都是平等互利的，日本JMD公司在此次合作中收获同样丰富。记者在采访中了解到，日本JMD公司青睐这次合作的主要原因是由于《京都议定书》的相关规定。2005年2月16日，《京都议定书》正式生效。这是人类历史上为了扭转全球变暖趋势，首次以法规的形式限制温室气体排放，其中明确约定：到2010年，所有发达国家排放的二氧化碳等6种温室气体的数量要比1990年减少5.2%。如果发达国家不履行承诺，将面临严厉处罚。例如欧盟规定：如果企业温室气体排放超标，在2005至2008年3年的过渡期里，每多排放一吨二氧化碳，企业将被处以48美元的罚款，2008至2012年间，处罚的标准将加重到每吨120美元。《京都议定书》同时允许发达国家向没有减排义务的发展中国家购买排放权——帮助后者每降低1吨二氧化碳排放，就可获等量排放权，这种合作机制也被称为清洁发展机制(CDM)。为实现温室气体的减排义务，欧盟、日本等许多国外企业，就纷纷来到发展中国家寻找合作伙伴，其中有不少企业到中国与巨化股份公司等许多企业进行接触。按照浙江巨化公司与日本JMD公司的协议，日本JMD公司提供技改的全部资金和技术，巨化在技改后减下来的二氧化碳排放量，出售给JMD公司。JMD公司自2007年开始的7年内将获得约4000万吨的排放权，JMD公司可以将这些排放权出售给电力、钢铁等二氧化碳排放量大的日本企业。浙江省科技开发中心高级工程师范廉江告诉记者：“国际上每吨二氧化碳减排的成本大约在100美元左右，在这次双赢的合作中，日本公司同样存在巨大的获利空间。”缘起《京都议定书》——《参考消息》，2006年4月10日机遇面前，我们准备好了吗？国内其他地区一些反应较快的企业也正在积极与国外企业开展CDM项目合作洽谈。据国家发改委统计，截至2006年4月6日，已由国家发改委批准的CDM项目达到25个。有关专家认为，中国是世界上仅次于美国的第二大排放国家，对国内企业而言，以跨国排污权交易为核心的清洁发展机制(CDM)充满着机遇，但是，记者在采访中发现，很多企业对CDM项目认识不够，不敢承担技术改造和更新的风险，大多数企业还不知道利用CDM来开展对外合作，把握国际排放交易的巨大市场需求。记者在采访中获悉，其他发展中国家也正在积极行动，据清华大学全球气候变化研究所统计，截至2006年3月28日，印度和巴西在联合国登记注册的CDM项目分别达到28个和37个。国家发展和改革委员会副主任姜伟新在2005年年底召开的中国清洁发展机制(CDM)大会上说，中国有巨大的清洁发展机制项目市场潜力，但是目前的项目开发状况并不令人满意，主要原因有：一是清洁发展机制国际规则复杂，项目准备成本高；二是目前减排额出售价格较低，影响了项目开发商的积极性；三是中国虽已开展了一些能力建设活动，但开发设计项目的能力仍然欠缺；四是提高能效和煤层气开发利用是中国开展清洁发展机制项目优先领域，但目前方法却很少或没能得到通过，直接影响了中国在此领域的项目开发。浙江省科技开发中心高级工程师范廉江表示，启动CDM项目的程序比较复杂，因为该项目属于国际贸易和技术贸易，而且要报请联合国登记注册，这需要专业中介公司介入服务，但目前国内这类中介公司凤毛麟角；其次二氧化碳是无形的东西，要有完整的手段和技术来监控、鉴定，一般人不熟悉，国内专家又很少；而且项目设计文件非常复杂，有很多技术层面的东西。——《参考消息》，2006年4月10日。机遇面前，我们准备好了吗？资料：从惠普的经验看战略联盟的管理国外越来越多的大企业已经达成这样一种共识：如果公司的利润中有20%～30%是依靠战略获得的，如果公司将要做出的重大投资决策并不完全由自己控制，那么就必须在关系管理方面做得更好。因此，对即将联盟或已经联盟的企业来说，加强联盟关系管理并将其转化为公司的一种能力就显得十分重要。目前，全球500强企业平均每家约有60个主要的战略联盟。惠普公司通过战略联盟的方式，得到的好处包括：获得互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(R&D)的成本与风险；在合作中获得新的增长点；获得新产品或新技术等。惠普公司正是凭借其联盟管理方面的成功经验获得了上述好处。资料：从惠普的经验看战略联盟的管理国外越来越多的大企业已经达资料：由零和博弈到双赢战略传统的竞争战略是零和博弈，而知识经济时代则是竞争与合作并存的双赢战略。在2004年的中国商务论坛开幕式上，著名经济学家厉以宁讲了“龟兔赛跑”新编版故事：兔子和乌龟再赛跑一次，兔子不再轻敌并一路领先获得了冠军；但乌龟说，必须按照自己设计的新路线再比一次。乌龟在新路线中加了一条河，兔子不会游泳最终失败。厉以宁评点说：实际上，按照乌龟设计的路线，还有一种可能的结果，那就是前半段的陆地路程由兔子驮着乌龟跑，后半段的水上路程由乌龟驮着兔子游，这样最终便会达成一个双赢的结果。但现实中存在的问题是，兔子和乌龟都不能相互信任，乌龟害怕自己会摔死，而兔子更担心自己会被淹死。没有诚信，相互之间便达不成信任，这让乌龟和兔子都很无奈。资料：由零和博弈到双赢战略二、水平战略联盟企业的水平战略联盟是指满足同一类顾客的不同需求的战略联盟。2004年，招商银行和中央电视台进行水平战略联盟。企业在中央台做广告，中央台可以推荐招商银行的服务；而和招商银行的合作，又可以得到中央台的支持。交叉销售就是这种战略的一种方式。用这种思路去找市场、做市场，营销的机会是非常多的。比如饲料企业可以和动物防疫部门建立起战略联盟，这样往往就会把客户“拴住”。一方面扩大了客户需求，另一方面又使客户省心，而且更加离不开这样的供给和服务。让客户越来越不操心自己的事情，客户就会对企业越来越忠诚。钻石小鸟&中国工商银行二、水平战略联盟三、合作营销合作营销是指两个或两个以上相互独立的企业为增强企业竞争能力，实现企业营销战略目标，而在资源或项目上开展一系列互利合作的营销活动方式。1．产品或服务合作包括一个公司许可另一公司生产产品，进行许可证贸易；两个或两个以上公司共同营销他们的补充产品；两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。2．促销合作一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。3．后勤合作一个公司为另一公司的产品提供后勤（储存、运输）服务。4．价格合作几家公司加入特定的价格合作。如旅馆与旅行社共同推出价格折扣。三、合作营销合作营销是指两个或两个以上相互独立回第三章起始目录引导性案例森林遇虎回第三章引导性案例森林遇虎竞争导向的营销观念两人在丛林中遇虎，甲忙换上跑鞋，乙说你跑得过虎吗？如何才能虎口脱险？甲说：不！我只要跑得过你就行。商场如战场，只有超越对手，才能获得生存！快鱼吃慢鱼！面对竞争，每个企业要做的不过是比自己的竞争对手稍胜一筹！竞争导向的营销观念两人在丛林中遇虎，甲忙换上跑鞋，乙说你跑得第三章市场竞争者研究对手是帮手——埃德蒙·伯克知己知彼，百战不殆第三章市场竞争者研究一、分析竞争对手

狭义的竞争者（者）是指那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。公司需要了解有关竞争者五件事：谁是自己的竞争者？他们的策略是什么？他们的目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？（从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者）。一、分析竞争对手狭义的竞争者（者）是指那些生产（一）识别企业的竞争者产业竞争观念：以产业为导向确定竞争者。提供同一类产品或互相替代产品的企业构成产业。这些企业相互成为竞争者市场竞争观念：以市场为导向即将满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业确定为自己的竞争对手。以市场竞争观念分析竞争者可拓宽眼界，更有利于企业发现潜在竞争者，有利于企业制定长期战略。

识别竞争者的关键：应从产业和市场两方面综合考虑，对竞争者加以划分。另外，要关注高新技术的发展（为什么？）。（一）识别企业的竞争者

从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个层次：1、品牌竞争者即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企业2、行业竞争者即提供同类产品的企业行业指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业3、形式竞争者即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业（竞争者近视症）4、一般（愿望）竞争者即向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马奔驰行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车形式竞争者同不同轿车摩托车一般竞争者不同不同住房轿车竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马行业竞争者同同（二）了解竞争对手的策略确定公司所属的策略性群体（多为品牌竞争者）策略性群体：在特定目标市场里，采取相同或类似策略的一群企业（江南、戴梦得；杭百、杭州大厦）最直接的竞争者是那些用相同的战略追逐相同目标市场的企业，竞争也最激烈（同一策略群体内的企业）。同样，各个群体之间的竞争也很激烈.监视竞争对手的各方面策略如何识别？（二）了解竞争对手的策略确定公司所属的策略性群体（多为品牌竞

专业性程度广告、促销计划分销渠道选择产品质量、特色、性能、外观、耐用性等方面的差异

技术领先性（酷睿）纵向一体化程度

是否采用低成本策略

为顾客服务的情况价格策略市场营销学市场竞争战略（三）判断竞争对手的目标

考虑竞争对手利润目标以外的目标，了解竞争对手的目标组合（（短期利润与长期利润，成长性、现金流、持续获利能力或盈利模式等。不同阶段，目标组合不同）

（四）评估竞争者的优劣势收集过去几年中关于竞争者的情报和数据通过二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势（可调研顾客、供应商、中间商）

（三）判断竞争对手的目标考虑竞争对手利润目标以外的目标

（五）评估竞争者的反应模式从容不迫型竞争者一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。故要弄清从容不迫的原因。例如：降价行为选择型竞争者一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动、加强售后服务等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。（五）评估竞争者的反应模式虎威型竞争者一些竞争者对任何方面进攻都迅速强烈地作出反应随机型竞争者有些企业的反应模式难以捉摸，对特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动分析竞争者反应模式的意义：使企业确认在什么地方集中优势进攻，什么地方应加强防守，在什么地方应主动退让；应进攻谁，回避谁，拟订较适合企业的市场竞争战略，争取在竞争中处有利地位。虎威型竞争者二、竞争性定位战略企业的一般竞争战略差异化战略聚焦战略成本领先战略三种一般性战略产品差异低成本仅限于某特定市场二、竞争性定位战略企业的一般竞争战略差异化战略聚焦战略成本

（一）成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润

（格兰仕－主动；邯钢－被动）1、成本领先战略优点：具有进行价格战的良好条件面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，仍可以有较好的收益能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响，也便于和供应商建立稳定的协作关系形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁防止企业产品被替代产品所替代（为何？价格？）（一）成本领先战略2、成本领先战略缺点投资较大机会成本大，风险高可能导致企业忽视需求的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度2、成本领先战略缺点投资较大1984年10月，日本通产相对日本250个最优秀的企业进行调查，得出四点结论，此调查报告对推动经济社会的发展是个很大的贡献。

第一、厂长把主要精力放在降低单位产品成本和提高劳动生产率方面，这类企业的经济效益最差；第二、厂长把主要精力放在市场开拓方面，这类企业的经济效益较好；1984年10月，日本通产相对日本250个最优秀

第三、厂长把主要精力放在开发新产品来满足市场需求，这类企业的经济效益很好；第四、厂长一手抓新产品的开发，一手抓市场开拓，这类企业的经济效益最好。

以上不是一般的推理得出的结论，而是实证分析，通过对250个最优秀的企业的实际分析所得出的结论。这个结论在美国、西欧等许多优秀企业一一得到验证，无一例外。第三、厂长把主要精力放在开发新产品来满足市场需求，这（二）差异化战略（以消费者认知为唯一标准）是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略（华凌冰箱）1、差异化战略的优点:易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场）增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游）削弱购买者的讨价还价能力（人无我有）在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位（产品差异----产品有附加功能）（二）差异化战略（以消费者认知为唯一标准）2、产品差异化战略的缺点成本高并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异形成的较高价格有时要放弃获得较高市场占有率的目标2、产品差异化战略的缺点（三）聚焦战略（集中战略）是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上来建立企业的竞争优势及其市场地位。（麦德龙）1、聚焦战略的优点可以集中企业的资源全面把握市场，获取竞争优势实现规模效益（三）聚焦战略（集中战略）2、聚焦战略的风险以广泛市场为目标的竞争对手可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好变化，导致市场结构性变化，此时聚焦战略的优势也将随之消失，风险加大。2、聚焦战略的风险小公司要靠特色取胜美国《商业周刊》近日评出了最近几年来，美国成长最快的100家小公司，其中“精准”公司（COGENTINC）被评为百家之首。精准是一家位于南加州的小公司，创立于1990年，以生产生理特征识别软件为主。“生理特征”以指纹为主，兼有脸部、眼球等其他部位（内蒙古在押犯越狱！！！）。精准的创始人是一位华人工程师谢明（音）。当时，公司还很不起眼，类似软件的用户多为移民局、警察局、法院等政府机构，而多年来，这一市场早已被NEC、摩托罗拉等大公司瓜分。要想挤进去，非要有点“绝活”不可。精准就抓住一点，加快指纹识别速度。后来，用精准的软件识别一个指纹，只需不到两分钟，是大牌公司产品的一半左右。精准由此逐渐累积了一些客户，并在指纹识别市场占有了一席之地。精准命运的真正转折点是“9·11”事件。“9·11”之后，美国各部门纷纷加强了安全保卫措施。精准于是从移民局拿到了价值320万美元的订单。国土安全部成立后，精准又从该部门挣到了1970万美元。小公司要靠特色取胜美国《商业周刊》近日评出了最近几年来，美国小公司要靠特色取胜2002年10月，“9·11”事件一周年刚过，华盛顿地区就发生了令人震惊的冷血枪手案。被害者都是普通人，没有任何关联，警方破案久拖不决。一时间人人自危。凶手最终落网后，警方宣称，精准公司为此案侦破立下了汗马功劳。原来，嫌疑犯之一“马尔沃”是牙买加移民，在移民局留有指纹。精准公司由此名声大振。仅精准公司所在地的洛杉矶政府，就在当年下了1530万美元的订单。2004年9月，精准公司股票上市，大量股民踊跃买入，立刻吸引了高达2.48亿美元的资金。2004年精准的销售金额高达1.08亿美元，净收益4810万美元，成为美国成长最快的小公司。目前，除美国国土安全部等大客户之外，精准还把目光投向海外市场，从英国、加拿大、俄罗斯等国获取订单。精准的发展符合小公司的成长规律：在夹缝中看准市场，看准特定的消费群，不求全，只求特色，并且未雨绸缪，为自己开辟更长久的增长之路。——《环球时报》，2005年7月8日，第15版。小公司要靠特色取胜2002年10月，“9·11”事件一周年刚

三、处于不同地位的企业竞争战略市场领先者战略市场挑战者战略市场跟随者战略市场补缺者战略比例问题三、处于不同地位的企业竞争战略市场领先者战略（一）市场领先者战略市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业（美国、中国的一些行业领导者？）通常可采取三种战略：扩大市场需求总量发现新用户（引导消费）开辟新用途（洗衣机）增加使用量（牙膏；汽车）（一）市场领先者战略保护市场占有率

创新策略（酷睿--core）筑垒策略正面对抗策略保护市场占有率扩大市场份额（市场规模既定）

增加新产品提高产品质量增加市场开拓费用（推销员、广告、促销）考虑：盈利率和市场份额的关系企业提高市场占有率时应考虑的因素：引起反垄断活动的可能性为提高市场占有率所付出的成本扩大市场份额（市场规模既定）资料美国哈佛商学院的学者与有关专家在20世纪70年代进行的题为“营销战略对利润的影响（PIMS）”的研究项目表明，决定企业（税前）投资报酬率的变量有市场占有率、产品质量、推销费用、研究开发费用、投资集中度等，而其中最重要的变量是市场占有率。研究报告显示，市场占有率在10%以下的企业，投资报酬率在9%左右；市场占有率有10%的差异，会使投资报酬率产生5%的差异；市场占有率超过40%的企业能获得30%的平均投资报酬率。国外的兰契斯特法则认为：当市场领导者的市场占有率达到73.88%时，竞争者难以动摇其地位，这一指标构成市场独占条件；当市场占有率达到41.7%时，进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标；26.12%的市场占有率则是安全下限指标，虽然企业此时的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能。资料美国哈佛商学院的学者与有关专家在20世纪70年资料市场占有率与投资利润率的关系投资利润率市场占有率迈克尔·波特的研究指出，在细分市场的情况下，不同市场占有率的企业所能取得的投资利润率是一条“U”曲线。曲线右边是那些市场占有率高的企业，这类企业靠产品销量大、成本低取得了规模经济效益或取得了差异化优势，在市场上具有强有力的竞争能力，因而获得高利润。曲线左边是那些市场占有率低的企业，它们通过市场细分，采取集中化战略，为一个或少数几个细分市场服务。它们在整体市场上市场占有率虽然低，但在这一个或少数几个细分市场上的市场占有率却相对很高。它们依靠高质高价等优势取得高利润。曲线中部是那些既无任何特色产品或服务去满足目标顾客的特殊需要因而不可能采取高质高价策略又无规模经济效益的企业，它们没有确立竞争优势，因而只能获取低利润。资料市场占有率与投资利润率的关系（二）市场挑战者战略明确战略目标和挑战对象（多数是提高市场占有率）攻击市场领先者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业选择进攻战略正面进攻：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点包围进攻：全方位、大规模地进攻迂回进攻：完全避开对手的现有阵地迂回进攻（差异化）游击进攻：以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气（二）市场挑战者战略资料阿尔·里斯和杰克·特劳特的两强竞争法则从长远看，任何市场都将变为两匹马的竞争在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在不断增长，新的消费者在不断地进入市场，他们不了解哪些产品居于领先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三、第四位的产品。但随着市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。如饮料是可口可乐和百事可乐，胶卷是柯达和富士，汽车是通用和福特，快餐业是麦当劳和汉堡大王……。1969年，在美国的可乐类饮料中，可口可乐、百事可乐和皇冠可乐三个主要品牌的市场占有率分别为60%、25%和6%；1991年，这三个品牌的市场占有率分别为45%、40%和3%。这一比例也基本上适用于其他各类产品。这一事实说明，在两强相争的格局中，领先品牌的市场占有率将减少，而第二位产品的市场占有率将增加。因此，居于挑战者地位的企业应不断地提高自己的市场占有率，争取取得领导者的地位，或使自己成为第二位的企业。GE公司前CEO杰克·韦尔奇说：“只有那些在市场上数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜。”因此，GE公司要求它的产品在所在市场上都占有第一或第二的地位，否则便撤出市场。（海尔）资料阿尔·里斯和杰克·特劳特的两强竞争法则从长远看，任何(三)市场追随者策略市场追随者是在市场中处于次要地位的企业，它们与挑战者不同，宁愿追随或模仿市场领导企业，向市场提供与领导企业产品相似的产品。革新：开发新产品和引导市场的巨额费用模仿：不承担任何革新费用，竞相模仿或者改进革新者推出的新产品美国管理学专家莱维持曾著文认为，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业（市场跟随者）从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领先者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。

先占先赢？(三)市场追随者策略市场追随者是在市场中跟随战略：紧密跟随：在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者距离跟随：在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异选择跟随：在某些方面紧跟领先者，面在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还是发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。在这类跟随者中，有些可能发展成为挑战者。（蒙牛）跟随战略：

三策略

紧随其后追随者接近于挑战者易引起领导者和挑战者的注意

有距离追随

与领导者相安无事

有选择追随与领导者相安无事，难以对其市场产生干扰三策略紧随其后有距离追随资料美国学者库普斯和莱布兰德通过对美国和加拿大的1600家企业的调查研究提出，一个企业要想在市场竞争中取胜，最好的方法是创造性地模仿市场领导者。创造性模仿的系统方法是“参照”。所谓参照是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争者或某一方面的领先者进行连续对比测量的程序，其目的是发现自己的优势和不足或寻找领导者领先的原因，以便为企业开发新产品、开展市场营销活动、制定目标和战略提供依据。参照已经成为一种管理技巧，为越来越多的西方大企业所采纳，如施乐、通用汽车公司、柯达、福特、杜邦等一些大企业还设立了专门从事参照活动的部门参照本身所具有的主要优势有：它是一种创造性模仿，建立在其他企业成功或失败的基础之上，因此可以不犯或少犯创新者犯过的错误，从而降低创新的风险（后发优势？）。参照既了解被模仿者，也了解自己，做到了“知己知彼”参照对于信息的搜集具有更强的目的性和主动性，因此获取的信息比单纯的情报工作搜集到的信息具有更大的价值，而且信息量也可能更多参照是采用完全合法的手段学习、模仿其他企业，因此更容易得到被参照者的合作资料美国学者库普斯和莱布兰德通过对美国和加拿大的1600家企（四）市场补缺者战略所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置（补缺基点）不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺基点。（四）市场补缺者战略补缺基点的特征有足够的市场潜量和购买力；

利润有增长的潜力；

对主要竞争者不具有吸引力；

企业具备占有该补缺基点所必要的资源和能力；

企业既有的信誉足以对抗竞争补缺基点的特征补充1：《蓝海战略》2005年2月哈佛商学院出版了《蓝海战略(BlueOceanStrategy)》一书，作者是欧洲工商管理学院的金伟灿博士(W．ChanKim)与莫伯尼博士(ReneeMauborgne)。两人均是极负盛名的战略与管理教授。20世纪80年代，企业普遍透过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力。这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略(血腥竞争)”。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏（？）。针对“红海战略”，金伟灿和莫伯尼提出了“蓝海战略”理论。“蓝海战略”是以创新为中心，扩大（创造？）需求，靠加大行业的“饼”开拓新领域。《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。——《参考消息》，2006年1月17，第12版。

补充1：《蓝海战略》2005年2月哈佛商学院出版了《蓝海战略竞争：让“蓝海”取代血腥“红海”企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。企业流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。有没有更好的方法呢？《蓝海战略》的作者钱·金教授和莫博涅女士通过对跨越一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个企业的案例分析，提出了与一般企业制胜的思维定势完全不同的发展理论，一种全新的企业成功模式——避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，开创全新市场。这就是“蓝海战略”。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场并将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”即新的市场空间。钱·金教授强调，“蓝海战略”是一种方法，是为人们提供的一种分析事物、看待世界的工具。企业、政府、一切非营利性组织，包括所有谋求发展的组织与个人，都能从中受益。——《文摘报》，2006年3月30日，第6版。竞争：让“蓝海”取代血腥“红海”企业为了寻求持久的、获利性的“红海战略”与“蓝海战略”之比较（《蓝海战略》——超越产业竞争开创全新市场》，[韩]W.钱·金、[美]勒妮·莫博涅著，商务印书馆2005年11月出版。）红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统“红海战略”与“蓝海战略”之比较（《蓝海战略》——超越产业竞案例：蒙牛乳业的竞争之道背景：1999年，蒙牛成立，销售收入0.37亿元，总资产1300多万。2003年，销售收入40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹。2004年，蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%，领先行业；2005年3月，达到25.4%，稳居全国第一。（2006，163.39亿元，第二；2007，213元，第一）案例：蒙牛乳业的竞争之道背景：1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！

牛根生从开始进入市场，就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌，他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”，“千里草原腾起伊利，兴发蒙牛乳业”等用语，几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。

（伊利？）1999年4月1日，呼和浩特市的老百1999年5月1日，就在老百姓讨论"蒙牛"的余热还没有结束的时候，48块"蒙牛"的广告牌一夜之间被砸得面目全非。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名"躲"在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。

从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的“暗流”也逐渐形成，一些地方“黑势力”借助“投毒”等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。

1999年5月1日，就在老百姓讨论"蒙牛"的余热还没有结束的吉利抛却恩怨高调“拜师”丰田2007年8月，吉利控股集团董事长李书福高调宣布，将以丰田为镜，把“吉利”打造成世界级的汽车自主品牌。2002年12月，日本丰田自动车株式会社向北京市第二中级人民法院提起诉讼，指控吉利在对外宣传中打出“丰田动力，价格动心”、“使用丰田8A发动机”的宣传语，对消费者进行虚假宣传，构成不正当竞争。2003年，丰田再次将吉利告上法庭，状告吉利美日商标侵权。世界汽车工业百年，树立了2种学习标准：是“以资本占领并扩张市场”的通用、“通过性价比占领市场”的丰田。吉利此举与其战略转型有关。2007年5月，吉利宣布进入战略转型期，将原先的“低价竞争”策略调整为“技术领先”策略，改变一直以来的“低价、中低档”形象。作为预兆，2007今年1月，吉利已抛出360万元天价向全球征集新车标。吉利抛却恩怨高调“拜师”丰田2007年8月，吉利控股集团董四、竞争管理（一）建立为企业服务的情报系统（二）选择要攻击或回避的竞争者竞争者的强弱（讨论）多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标（竞争力、联合）有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标竞争者与本企业的相似程度多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相近似的竞争者四、竞争管理（一）建立为企业服务的情报系统竞争者存在对企业的必要性和益处有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术市场化竞争者为吸引较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加，创造市场繁荣，增加消费者的选择性有助于提升企业的竞争能力（鲇鱼效应；牛根生论联合）竞争者存在对企业的必要性和益处（三）竞争控制

就是把企业的竞争活动约束在竞争目标和规划要求的轨道上，以求遵循最合理的途径实现竞争目标策略控制过程控制预算控制

（四）协调竞争者导向和顾客导向

即竞争的同时，勿忽视“以顾客为中心”的导向（三）竞争控制

就是把企业的竞争活动约束在竞五、组建战略联盟一、组建战略联盟动因1.增强企业实力2.扩大市场份额3.迅速获取新的技术4.进入国外市场5.降低风险

战略联盟是指两家或两家以上的企业为实现某一战略目标而建立的互相协作、互为补充的合作关系。它主要通过外部关系的整合、外部资源的利用来提高企业双方甚至多方的经营价值，是企业具体实施竞合方略最基本和最为普遍的形式。包括垂直、水平和混合等战略联盟。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。五、组建战略联盟一、组建战略联盟动因资料2002年9月2日，日本最大的汽车生产商丰田汽车公司和第三大汽车生产商日产汽车公司联合宣布，双方将在汽油和电气混合动力汽车方面建立包括技术合作在内的长期合作关系。根据双方达成的协议，丰田将在10年内向日产提供高性能、高质量的混合动力驱动系统。日产将从2006年开始的5年内购进10万套丰田研究开发出的混合动力系统，并将其安装在预定在美国市场上销售的家用轿车上。在合作的第二阶段，双方将联合进行技术开发。丰田公司负责开发变速机轴、换流器等混合动力系统部件，发动机及车体部分的技术开发则由日产负责。日本汽车业竞争激烈，不同厂商总是彼此较劲，但是全球化的发展却可能让昔日对手化敌为