《大企业集团管控》课件

1大企业集团管控1大企业集团管控12第一部分何为企业集团2第一部分何为企业集团23什么是企业集团企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区、跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。

3什么是企业集团企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以34企业集团的基本特征以公司制为基础{资本（产权）联结性}层级组织性多法人的联合体（非法人性）组织规模性成员具有多种联系纽带4企业集团的基本特征以公司制为基础{资本（产权）联结性}45企业集团的三种类型横向组成的企业集团纵向组成的企业集团混合型的企业集团5企业集团的三种类型横向组成的企业集团56企业集团管理体制存在的主要问题集团公司（总部）功能建设落后集团公司（总部）与分支机构（子公司）的关系没有理顺，规模效应没有形成由于战略、文化、管理体制等方面存在问题，集团没有形成应有的合力6企业集团管理体制存在的主要问题集团公司（总部）功能建设落后67500强企业集团管理模式国际部结构混合式结构矩阵式结构层级设置：最高管理层；国际分支机构；区域性机构7500强企业集团管理模式国际部结构78第二部分集团组织体系建设8第二部分集团组织体系建设89企业集团组织结构的类型直线职能制（U型）事业部制（M型）控股公司体制（H型）9企业集团组织结构的类型直线职能制（U型）910组织结构设计原则因事设职与因人设职相结合权责对等原则命令统一原则资源整合原则AGDBCEF等级关系10组织结构设计原则因事设职与因人设职相结合AGDBCEF等1011组织变革的方向：现代企业制度的建立所有权与经营权的分离三会：股东会、董事会、监事会；董事会秘书经营团队建设《公司法》11组织变革的方向：现代企业制度的建立所有权与经营权的分离1112组织变革的方式渐进式在原有的框架中间进行较小的改革革命性计划式系统研究、计划推进战略眼光，适合组织的长期发展12组织变革的方式渐进式1213从组织层级方面架构四个体系战略决策体系经营体系职能支持体系中介服务体系

13从组织层级方面架构四个体系1314从职能定位方面明确三大中心投资中心利润中心成本中心14从职能定位方面明确三大中心投资中心1415健全法人治理结构股东会董事会监事会专门委员会经理层所有权与经营权的分离15健全法人治理结构股东会1516第三部分集团管控16第三部分集团管控1617集团战略管控17集团战略管控1718杰克•威尔奇如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。18杰克•威尔奇1819企业战略概述企业战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制定企业的长远发展目标的总体方案19企业战略概述企业战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了1920企业战略的层次企业总体战略：决定和揭示企业目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型以及企业对员工、顾客和社会做出的贡献竞争战略或经营战略：解决企业如何选择经营行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位的问题包，括行业吸引力和企业的竞争地位职能战略：是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排20企业战略的层次企业总体战略：决定和揭示企业目的和目标，确2021集团文化管控21集团文化管控2122集团文化要求共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营的“灵魂”。统一的企业文化价值观统一经营理念统一企业形象统一集团统一的文化活动品牌与无形资产的管理22集团文化要求共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和2223企业共同的行事习惯企业文化的三个内涵企业共同的价值观念企业共同的思维方式23企业共同的行事习惯企业文化的三个内涵企业共同的价值观念企2324物质文化行为文化制度文化精神文化

企业文化的层次24物质文化行为文化制度文化精神文化

企业文化的层次2425集团股权管控25集团股权管控2526股权控制方式绝对控股相对控股一般参股26股权控制方式绝对控股2627成员企业的类型全资子公司控股参股协作27成员企业的类型全资子公司2728集团目标与业绩管控28集团目标与业绩管控2829目前企业业绩管理的问题基础方面：组织、岗位、目标体系；认识问题设计方面运行方面系统思维29目前企业业绩管理的问题基础方面：组织、岗位、目标体系；认2930绩效管理绩效计划设计项目制定标准过程管理记录绩效监督过程绩效考评确认成绩找出差距绩效改善绩效面谈改进计划与实施30绩效管理绩效计划过程管理绩效考评绩效改善3031企业经营目标设置内容投资回报率利润资产增值产值或销售收入成本费用控制指标风险控制指标：应收帐款市场开发：市场占有率、市场保持率、新客户开发数、销售增长率研发、技措项目目标品质管理目标：合格率、优良率、次品率安全目标：生产安全、消防安全管理目标：人力资源开发、管理创新、部属培养、客户满意度、公司文化建设目标等31企业经营目标设置内容投资回报率3132

目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化32目标分解流程图上司目标本人目标部属目标上司本人部属转化3233三位一体计划目标绩效体系33三位一体计划目标绩效体系3334关键业绩指标关键业绩指标（KeyPerformanceIndication,简称KPI）包括以下具体含义：关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。公司级KPI:它是由公司的战略目标演化而来的；部门级KPI:它是根据公司级关键业绩指标和部门职责来确定；岗位（个人）KPI:部门关键业绩指标落实到具体岗位(个人)的业绩衡量指标。

34关键业绩指标关键业绩指标（KeyPerformance3435业绩指标的设计程序

确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI指标◆明确组织目标◆绘制客户关系图◆自上至下逐级确认增值产出◆针对不同的工作产出确定使用的指标类型◆利用SMART原则设计考核指标◆为各项考核指标划分权重◆指标与标准的客观性◆指标与标准的全面性◆指标与标准的可操作性◆提供反馈及修正信息◆设定基本标准与卓越标准◆确定由谁进行考核◆明确如何对各项标准进行考核修正反馈修正修正35业绩指标的设计程序审核KPI指标◆明确组织目标◆针对不3536员工考核指标员工指标岗位职责临时任务部门KPI分解36员工考核指标员工指标岗位职责临时任务部门KPI分解3637过程管理为什么重要有些时候，目标设置很到位，但却是放在了书架上，员工是怎么完成的，完成到什么程度了，考评期结束，一本糊涂账。怎么办？没法办。37过程管理为什么重要有些时候，目标设置很到位，但却是放在了3738考评实施38考评实施3839考评流程评估开始人力资源部职能部门制定考评计划组织培训下发各类考评表组织个人自述组织自评绩效面谈、考评打分考评结果汇总（HR）考评委员会评查考评结果处理绩效评估总结、改善评估结果反馈结果公布绩效档案绩效工资制定组织培训YESYESNONO39考评流程评估开始人力资源部职能部门制定考评计划组织培训下3940奖酬分配的依据员工绩效改善建议招募与甄选的依据培训与开发的依据晋升、辞退的依据淘汰绩效不佳者的工具试用期管理的有效工具员工潜能评价和职业发展指导绩效考评结果的应用40奖酬分配的依据绩效考评结果的应用4041整体薪酬计划41整体薪酬计划4142整体薪酬TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XTC＝整体薪酬BP＝基本工资AP＝附加工资，定期的收入如加班工资IP＝间接工资，福利WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如衣服等PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣OA＝晋升机会OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素(上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等)X＝私人因素，个人的独特需求(如我能带狗一起来上班吗?)42整体薪酬TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(O4243整体薪酬的启示整体薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本质改变是：薪酬体制从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从薪水的接受人转变为薪水的客户。客户具有选择的权利。薪酬的柔性部分：心理收入、生活质量和私人因素43整体薪酬的启示整体薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本质改变4344

绩效薪酬结构薪酬法定福利统一福利专项福利岗位工资绩效工资奖金赠予股业绩股期权股工资福利股权中级初级高级虚拟股44绩效薪酬结构薪酬法定福利统一福利专项福利岗位工资绩4445区别性设计不同的职位层次不同的业务特点高级经理人员的薪酬一般管理人员的薪酬生产人员的薪酬销售人员的薪酬研发人员及专业技术人员的薪酬45区别性设计不同的职位层次4546宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。同时加大每个等级之间的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗位可能因绩效表现的差异工资相差无几，增大了激励的幅度。用于高新技术企业用于一般企业的专业技术和管理类岗位

46宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。4647薪酬支付与调整老板的红烧肉47薪酬支付与调整老板的红烧肉4748案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都会给员工发放1000元的奖金，但几年下来，老板感到这笔奖金正在失去应有的作用，因为员工在领奖金时就像领薪水一样，很平静。既然起不到激励作用，老板决定停发，，但结果大大出乎老板意料，几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落，工作大受影响，为什么？48案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都会给员4849经营者年薪制年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所计发的工资收入。主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，又称为经营者年薪制。特点以企业的一个生产经营周期——年度为时间单位计发薪酬；这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制；这种制度将企业生产经营者的业绩与其薪酬相互挂钩。

49经营者年薪制年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所计发4950经营者股权激励经营者股权激励可以分为股票购买(认股权、股票期权)、股票奖励、后配股、虚拟股票、业绩单位等5种类型50经营者股权激励经营者股权激励可以分为股票购买(认股权、股5051管理者股票期权(ESO)

ESO(ExecutiveStockOption，ESO)公司股东(或董事会)给予管理者的一种权利，管理者以事先确定的行权价格购买本公司的股票，在规定时期内自行选择时间行权。“管理者的金手铐”。51管理者股票期权(ESO)ESO(ExecutiveS5152经理人的薪酬变革---------S(薪酬)S=f(g,x)S2基薪S1底薪规模与效益业绩薪酬=基薪×规模指标×50%+基薪×效益指标×50%52经理人的薪酬变革---------S(薪酬)S=f(g,5253"雷尼尔效应"

美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。53"雷尼尔效应"5354集团人事管控54集团人事管控5455人事管控重点明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才培养的流程，为集团业绩目标的实现提供充足的人力资源保障。员工配置员工流动员工职位晋升建立以职业生涯规划为核心的员工发展体系55人事管控重点明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才5556财务与审计管控56财务与审计管控5657财务管理财务总监财务委派：财务监事委派、财务主管委派、财务监理委派结算中心财务公司57财务管理财务总监5758结算中心资金结算信贷业务资金调度监控58结算中心资金结算5859财务公司定位：非银行金融机构、集团的机密层企业、法人企业职能：金融服务、资源优化配置、加强资本控制业务：内部结算、筹资融资、投资管理、中介顾问59财务公司定位：非银行金融机构、集团的机密层企业、法人企业5960审计监控内部审计外部审计60审计监控内部审计6061内部审计董事会下设审计委员会独立于财务部门的审计部门在财务总监属下设审计部门或审计人员61内部审计董事会下设审计委员会6162内部审计机构的职权及工作内容职权审计内容财务收支审计：会计报表、资产、负债、所有者权益、损益审计经济效益审计经济责任审计62内部审计机构的职权及工作内容职权6263外部审计法定审计63外部审计法定审计6364整体薪酬计划64整体薪酬计划6465外部审计法定审计65外部审计法定审计6566宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。同时加大每个等级之间的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗位可能因绩效表现的差异工资相差无几，增大了激励的幅度。用于高新技术企业用于一般企业的专业技术和管理类岗位

66宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。6667薪酬支付与调整老板的红烧肉67薪酬支付与调整老板的红烧肉6768案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都会给员工发放1000元的奖金，但几年下来，老板感到这笔奖金正在失去应有的作用，因为员工在领奖金时就像领薪水一样，很平静。既然起不到激励作用，老板决定停发，，但结果大大出乎老板意料，几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落，工作大受影响，为什么？68案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都会给员6869经营者年薪制年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所计发的工资收入。主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，又称为经营者年薪制。特点以企业的一个生产经营周期——年度为时间单位计发薪酬；这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制；这种制度将企业生产经营者的业绩与其薪酬相互挂钩。

69经营者年薪制年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所计发6970经营者股权激励经营者股权激励可以分为股票购买(认股权、股票期权)、股票奖励、后配股、虚拟股票、业绩单位等5种类型70经营者股权激励经营者股权激励可以分为股票购买(认股权、股7071管理者股票期权(ESO)

ESO(ExecutiveStockOption，ESO)公司股东(或董事会)给予管理者的一种权利，管理者以事先确定的行权价格购买本公司的股票，在规定时期内自行选择时间行权。“管理者的金手铐”。71管理者股票期权(ESO)ESO(ExecutiveS7172经理人的薪酬变革---------S(薪酬)S=f(g,x)S2基薪S1底薪规模与效益业绩薪酬=基薪×规模指标×50%+基薪×效益指标×50%72经理人的薪酬变革---------S(薪酬)S=f(g,7273"雷尼尔效应"

美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。73"雷尼尔效应"7374集团人事管控74集团人事管控7475人事管控重点明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才培养的流程，为集团业绩目标的实现提供充足的人力资源保障。员工配置员工流动员工职位晋升建立以职业生涯规划为核心的员工发展体系75人事管控重点明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才7576财务与审计管控76财务与审计管控7677财务管理财务总监财务委派：财务监事委派、财务主管委派、财务监理委派结算中心财务公司77财务管理财务总监7778结算中心资金结算信贷业务资金调度监控78结算中心资金结算7879财务公司定位：非银行金融机构、集团的机密层企业、法人企业职能：金融服务、资源优化配置、加强资本控制业务：内部结算、筹资融资、投资管理、中介顾问79财务公司定位：非银行金融机构、集团的机密层企业、法人企业7980审计监控内部审计外部审计80审计监控内部审计8081内部审计董事会下设审计委员会独立于财务部门的审计部门在财务总监属下设审计部门或审计人员81内部审计董事会下设审计委员会8182内部审计机构的职权及工作内容职权审计内容财务收支审计：会计报表、资产、负债、所有者权益、损益审计经济效益审计经济责任审计82内部审计机构的职权及工作内容职权8283外部审计法定审计83外部审计法定审计8384整体薪酬计划84整体薪酬计划8485外部审计法定审计85外部审计法定审计8586大企业集团管控1大企业集团管控8687第一部分何为企业集团2第一部分何为企业集团8788什么是企业集团企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区、跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。

3什么是企业集团企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以8889企业集团的基本特征以公司制为基础{资本（产权）联结性}层级组织性多法人的联合体（非法人性）组织规模性成员具有多种联系纽带4企业集团的基本特征以公司制为基础{资本（产权）联结性}8990企业集团的三种类型横向组成的企业集团纵向组成的企业集团混合型的企业集团5企业集团的三种类型横向组成的企业集团9091企业集团管理体制存在的主要问题集团公司（总部）功能建设落后集团公司（总部）与分支机构（子公司）的关系没有理顺，规模效应没有形成由于战略、文化、管理体制等方面存在问题，集团没有形成应有的合力6企业集团管理体制存在的主要问题集团公司（总部）功能建设落后9192500强企业集团管理模式国际部结构混合式结构矩阵式结构层级设置：最高管理层；国际分支机构；区域性机构7500强企业集团管理模式国际部结构9293第二部分集团组织体系建设8第二部分集团组织体系建设9394企业集团组织结构的类型直线职能制（U型）事业部制（M型）控股公司体制（H型）9企业集团组织结构的类型直线职能制（U型）9495组织结构设计原则因事设职与因人设职相结合权责对等原则命令统一原则资源整合原则AGDBCEF等级关系10组织结构设计原则因事设职与因人设职相结合AGDBCEF等9596组织变革的方向：现代企业制度的建立所有权与经营权的分离三会：股东会、董事会、监事会；董事会秘书经营团队建设《公司法》11组织变革的方向：现代企业制度的建立所有权与经营权的分离9697组织变革的方式渐进式在原有的框架中间进行较小的改革革命性计划式系统研究、计划推进战略眼光，适合组织的长期发展12组织变革的方式渐进式9798从组织层级方面架构四个体系战略决策体系经营体系职能支持体系中介服务体系

13从组织层级方面架构四个体系9899从职能定位方面明确三大中心投资中心利润中心成本中心14从职能定位方面明确三大中心投资中心99100健全法人治理结构股东会董事会监事会专门委员会经理层所有权与经营权的分离15健全法人治理结构股东会100101第三部分集团管控16第三部分集团管控101102集团战略管控17集团战略管控102103杰克•威尔奇如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。18杰克•威尔奇103104企业战略概述企业战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制定企业的长远发展目标的总体方案19企业战略概述企业战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了104105企业战略的层次企业总体战略：决定和揭示企业目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型以及企业对员工、顾客和社会做出的贡献竞争战略或经营战略：解决企业如何选择经营行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位的问题包，括行业吸引力和企业的竞争地位职能战略：是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排20企业战略的层次企业总体战略：决定和揭示企业目的和目标，确105106集团文化管控21集团文化管控106107集团文化要求共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营的“灵魂”。统一的企业文化价值观统一经营理念统一企业形象统一集团统一的文化活动品牌与无形资产的管理22集团文化要求共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和107108企业共同的行事习惯企业文化的三个内涵企业共同的价值观念企业共同的思维方式23企业共同的行事习惯企业文化的三个内涵企业共同的价值观念企108109物质文化行为文化制度文化精神文化

企业文化的层次24物质文化行为文化制度文化精神文化

企业文化的层次109110集团股权管控25集团股权管控110111股权控制方式绝对控股相对控股一般参股26股权控制方式绝对控股111112成员企业的类型全资子公司控股参股协作27成员企业的类型全资子公司112113集团目标与业绩管控28集团目标与业绩管控113114目前企业业绩管理的问题基础方面：组织、岗位、目标体系；认识问题设计方面运行方面系统思维29目前企业业绩管理的问题基础方面：组织、岗位、目标体系；认114115绩效管理绩效计划设计项目制定标准过程管理记录绩效监督过程绩效考评确认成绩找出差距绩效改善绩效面谈改进计划与实施30绩效管理绩效计划过程管理绩效考评绩效改善115116企业经营目标设置内容投资回报率利润资产增值产值或销售收入成本费用控制指标风险控制指标：应收帐款市场开发：市场占有率、市场保持率、新客户开发数、销售增长率研发、技措项目目标品质管理目标：合格率、优良率、次品率安全目标：生产安全、消防安全管理目标：人力资源开发、管理创新、部属培养、客户满意度、公司文化建设目标等31企业经营目标设置内容投资回报率116117

目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化32目标分解流程图上司目标本人目标部属目标上司本人部属转化117118三位一体计划目标绩效体系33三位一体计划目标绩效体系118119关键业绩指标关键业绩指标（KeyPerformanceIndication,简称KPI）包括以下具体含义：关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。公司级KPI:它是由公司的战略目标演化而来的；部门级KPI:它是根据公司级关键业绩指标和部门职责来确定；岗位（个人）KPI:部门关键业绩指标落实到具体岗位(个人)的业绩衡量指标。

34关键业绩指标关键业绩指标（KeyPerformance119120业绩指标的设计程序

确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI指标◆明确组织目标◆绘制客户关系图◆自上至下逐级确认增值产出◆针对不同的工作产出确定使用的指标类型◆利用SMART原则设计考核指标◆为各项考核指标划分权重◆指标与标准的客观性◆指标与标准的全面性◆指标与标准的可操作性◆提供反馈及修正信息◆设定基本标准与卓越标准◆确定由谁进行考核◆明确如何对各项标准进行考核修正反馈修正修正35业绩指标的设计程序审核KPI指标◆明确组织目标◆针对不120121员工考核指标员工指标岗位职责临时任务部门KPI分解36员工考核指标员工指标岗位职责临时任务部门KPI分解121122过程管理为什么重要有些时候，目标设置很到位，但却是放在了书架上，员工是怎么完成的，完成到什么程度了，考评期结束，一本糊涂账。怎么办？没法办。37过程管理为什么重要有些时候，目标设置很到位，但却是放在了122123考评实施38考评实施123124考评流程评估开始人力资源部职能部门制定考评计划组织培训下发各类考评表组织个人自述组织自评绩效面谈、考评打分考评结果汇总（HR）考评委员会评查考评结果处理绩效评估总结、改善评估结果反馈结果公布绩效档案绩效工资制定组织培训YESYESNONO39考评流程评估开始人力资源部职能部门制定考评计划组织培训下124125奖酬分配的依据员工绩效改善建议招募与甄选的依据培训与开发的依据晋升、辞退的依据淘汰绩效不佳者的工具试用期管理的有效工具员工潜能评价和职业发展指导绩效考评结果的应用40奖酬分配的依据绩效考评结果的应用125126整体薪酬计划41整体薪酬计划126127整体薪酬TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XTC＝整体薪酬BP＝基本工资AP＝附加工资，定期的收入如加班工资IP＝间接工资，福利WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如衣服等PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣OA＝晋升机会OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素(上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等)X＝私人因素，个人的独特需求(如我能带狗一起来上班吗?)42整体薪酬TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(O127128整体薪酬的启示整体薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本质改变是：薪酬体制从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从薪水的接受人转变为薪水的客户。客户具有选择的权利。薪酬的柔性部分：心理收入、生活质量和私人因素43整体薪酬的启示整体薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本质改变128129

绩效薪酬结构薪酬法定福利统一福利专项福利岗位工资绩效工资奖金赠予股业绩股期权股工资福利股权中级初级高级虚拟股44绩效薪酬结构薪酬法定福利统一福利专项福利岗位工资绩129130区别性设计不同的职位层次不同的业务特点高级经理人员的薪酬一般管理人员的薪酬生产人员的薪酬销售人员的薪酬研发人员及专业技术人员的薪酬45区别性设计不同的职位层次130131宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。同时加大每个等级之间的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗位可能因绩效表现的差异工资相差无几，增大了激励的幅度。用于高新技术企业用于一般企业的专业技术和管理类岗位

46宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。131132薪酬支付与调整老板的红烧肉47薪酬支付与调整老板的红烧肉132133案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都会给员工发放1000元的奖金，但几年下来，老板感到这笔奖金正在失去应有的作用，因为员工在领奖金时就像领薪水一样，很平静。既然起不到激励作用，老板决定停发，，但结果大大出乎老板意料，几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落，工作大受影响，为什么？48案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都会给员133134经营者年薪制年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所计发的工资收入。主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，又称为经营者年薪制。特点以企业的一个生产经营周期——年度为时间单位计发薪酬；这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制；这种制度将企业生产经营者的业绩与其薪酬相互挂钩。

49经营者年薪制年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所计发134135经营者股权激励经营者股权激励可以分为股票购买(认股权、股票期权)、股票奖励、后配股、虚拟股票、业绩单位等5种类型50经营者股权激励经营者股权激励可以分为股票购买(认股权、股135136管理者股票期权(ESO)

ESO(ExecutiveStockOption，ESO)公司股东(或董事会)给予管理者的一种权利，管理者以事先确定的行权价格购买本公司的股票，在规定时期内自行选择时间行权。“管理者的金手铐”。51管理者股票期权(ESO)ESO(ExecutiveS136137经理人的薪酬变革---------S(薪酬)S=f(g,x)S2基薪S1底薪规模与效益业绩薪酬=基薪×规模指标×50%+基薪×效益指标×50%52经理人的薪酬变革---------S(薪酬)S=f(g,137138"雷尼尔效应"

美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。53"雷尼尔效应"138139集团人事管控54集团人事管控139140人事管控重点明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才培养的流程，为集团业绩目标的实现提供充足的人力资源保障。员工配置员工流动员工职位晋升建立以职业生涯规划为核心的员工发展体系55人事管控重点明确集团公司的人事管理重点，架构集团公司人才140141财务与审计管控56财务与审计管控141142财务管理财务总监财务委派：财务监事委派、财务主管委派、财务监理委派结算中心财务公司57财务管理财务总监142143结算中心资金结算信贷业务资金调度监控58结算中心资金结算143144财务公司定位：非银行金融机构、集团的机密层企业、法人企业职能：金融服务、资源优化配置、加强资本控制业务：内部结算、筹资融资、投资管理、中介顾问59财务公司定位：非银行金融机构、集团的机密层企业、法人企业144145审计监控内部审计外部审计60审计监控内部审计145146内部审计董事会下设审计委员会独立于财务部门的审计部门在财务总监属下设审计部门或审计人员61内部审计董事会下设审计委员会146147内部审计机构的职权及工作内容职权审计内容财务收支审计：会计报表、资产、负债、所有者权益、损益审计经济效益审计经济责任审计62内部审计机构的职权及工作内容职权147148外部审计法定审计63外部审计法定审计148149整体薪酬计划64整体薪酬计划149150外部审计法定审计65外部审计法定审计150151宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。同时加大每个等级之间的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗位可能因绩效表现的差异工资相差无几，增大了激励的幅度。用于高新技术企业用于一般企业的专业技术和管理类岗位

66宽带薪酬宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。151152薪酬支付与调整老板的红烧肉67薪酬支付与调整老板的红烧肉152153案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都会给员工发放1000元的奖金，但几年下来，老板感到这笔奖金正在失去应有的作用，因为员工在领奖金时就像领薪水一样，很平静。既然起不到激励作用，老板决定停发，，但结果大大出乎老板意料，几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工情绪明显低落，工作大受影响，为什么？68案例：中秋奖金为何不能砍？一公司老板，每到中秋节都