组织行为学-团队建设与冲突管理课件

团队建设与冲突管理团队建设与冲突管理6.1团队概述6.2建设高效工作团队6.3管理有效团队6.4冲突及冲突管理6.1团队概述6.2建设高效工作团队6.3管理有效团队6.1团队概述6.1.1什么是团队6.1.2团队与群体的区别6.1.3团队的类型6.1.4团队成员的角色6.1团队概述6.1.1什么是团队6.1.2团队6.1.1什么是团队

团队是一种特殊的工作群体，团队成员具有互补性的技能，承诺一个共同的目标、一系列绩效目标以及使他们共同负责的方法。团队通过其成员的共同努力产生积极的协同作用，团队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队内部的所有成员对共同的目标作出承诺。6.1.1什么是团队团队是一种特殊的工作群体，团队成团队有5个构成要素：目标、人、定位、权力、计划，即5P。1.目标目标为团队的发展定下基调和方向，没有目标团队就失去存在的价值，团队成员走到一起是为了追求共同的目标。2.人人是构成团队最核心的力量。团队有5个构成要素：目标、人、定位、权力、计划，即5P。3.定位定位包含两层意思：团队的定位和个体的定位。4.权力权力是指团队在组织中拥有的决策权。5.计划计划有两层含义：目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，计划就是实现目标的具体工作程序；根据提前设置的计划进行可以保证团队的工作进度，只有计划设置的科学合理，团队才能够最终实现目标。3.定位高效的团队具有以下特征：团队有明确的目标，团队成员清楚的了解团队目标，以及目标所包含的重大现实意义；团队成员具备实现目标所需要的基本技能，能够良好合作，团队成员相互信任，每个人对团队其他成员的品地和能力都确信不疑；团队成员对团队目标的共同承诺；团队内部有良好的沟通，团队成员间拥有畅通的信息交流；团队成员拥有谈判的技能；高效的团队内部成员间角色时常发生变化，这要求团队成员具有充分的谈判技能；合适的领导，高效团队的领导是团队成员的教练或后盾，他们对团队成员提供指导和支持，而不是试图去控制团队成员；团队拥有内部与外部的支持。高效的团队具有以下特征：团队有明确的目标，团队成员清楚的了解6.1.2

团队与群体的区别

有一个需要与工作团队区别开来的概念是工作群体，在工作群体中，成员们通过相互作用来共享信息作出决策，帮助每个成员更好地承担起自已的责任。与工作团队相比，工作群体的主要目的是共享信息，而不是协作配合，它强调个体化的责任，对于成员技能的搭配也没有特别的要求。工作团队是以个别努力导致集体绩效大于个别绩效总和的团体。因此，团体与团队不同，前者是一群人，后者则为具有集体绩效的一个强有力的单位。前者由管理层指导，后者强调自我管理。6.1.2团队与群体的区别有一个需要与工作团队区别开表6－1表6－16.1.3

团队的类型在组织中，根据团队存在的目的，一般可以将团队分为四种常见类型：1.问题解决型团队2.自我管理型团队3.交叉功能团队4.虚拟团队6.1.3团队的类型在组织中，根据团队存在的目的，一般可6.1.4

团队成员的角色剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾（R.M.Belbin）博士和他的同事在20世纪80年代经过多年的实践与研究，提出了著名的贝尔宾团队角色论，他认为高效团队应该由如下8种角色构成。1.实干家实干家的典型特征是保守、顺从、务实可靠、有组织能力和实践经验、工作勤奋，有自我约束力，但是缺少灵活性，对没有把握的观点不感兴趣。6.1.4团队成员的角色剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾（2.协调者协调者的典型特征是沉着、自信、有控制局面的能力，对各种有价值的意见不带偏见的兼容并蓄，看问题比较客观。3.推进者推进者思维敏捷、开朗、主动探索、有干劲、随时准备向传统、低效率、自满自足挑战。2.协调者4.智多星智多星的特征是有个性、才华横溢、想象力丰富、充满智慧、知识广博。5.资源调查者资源调查者性格外向，待人热情，好奇心强，善于与人交流，消息灵通。4.智多星

6.监控评价者监控评价者做事比较冷静、理智、谨慎、有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏鼓动和激发他人的能力，自已也不容易被别人鼓动和激发。7.凝聚者凝聚者在团队中有一定的社会地位，能够起导向作用，性格温和，同时比较敏感。6.监控评价者8.完美主义者完美主义者做事勤奋有序、认真、有紧迫感、尽心尽责。在实践中，成功的团队首先应该是实干家、资源调查者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、智多星和完美主义这八种角色的综合平衡。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。8.完美主义者6.2

建设高效工作团队6.2.1外界条件6.2.2

团队构成6.2.3

工作设计6.2.4

过程6.2建设高效工作团队6.2.1外界条件6.2.26.2.1外界条件

有4种条件与团队绩效有着显著的联系，包括充分的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献的绩效评估与奖励体系。6.2.1外界条件1.充分的资源团队是更大的组织系统的一部份。研究者在考察了与群体绩效可能有关的13个因素后总结道：“有效的工作群体最重要的特点是从组织那里得到支持。”这种支持包括及时的信息、合适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持。团队要想成功实现目标，必须从管理层和更大的组织得到必要的支持。团队队员在谁做什么上必须达成一致意见，以确保所有队员公平分担工作。1.充分的资源2.有效的领导团队队员除了在谁做什么上必须达成一致意见外，还需要对如下问题作出决策：如何安排工作日程？需要开发什么技能？如何解决冲突？如何作出和调整决策？在决定各个成员的具体任务内容并使工作任务适于队员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。对于接受传统管理的团队，我们发现有两个因素在影响团队绩效方面很重要：领导者的预期及领导者的心境。预期会从团队中得到收益的领导者，更可能得到收益；有着积极心境的领导者会获得更高的团队绩效和更低的流动率。2.有效的领导3.信任的氛围高效团队的队员之间彼此信任，而且，他们也表现出对领导者的信任。团队成员的相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要。队员在这样一个信念下联系起来，他们相信其他队员不会占自已的便宜。3.信任的氛围4.绩效评估与奖励体系个人的绩效评估、固定的小时工资以及个人奖励等，与高效团队的开发相互矛盾。因此。除了根据个人贡献进行评估和奖励外，管理层还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分配、小组激励以及其他方面的变革，来强化团队努力和团队承诺。4.绩效评估与奖励体系6.2.2

团队构成

团队构成是指团队应如何组织成员方面的变量，主要是针对以下几个方面：团队成员的能力和人格特点、角色配置以及多样化、团队规模、队员灵活性以及队员在团队工作中偏好。6.2.2团队构成团队构成是指团队应如何组织成员方1.成员的能力团队绩效的一部分要取决于它的成员的知识、技能和能力。2.人格特点人格特点对员工的个体行为有着显著影响，这一结论可以进一步包括团队行为。1.成员的能力3.角色配置团队有着不同的需求。4.多样化大多数团队活动需要具备多种技术和知识才能顺利进行。5.团队规模在设计高效团队时，管理者应该尽量使人数不超过10人。3.角色配置6.团队灵活性如果团队由灵活性强的个体构成，队员之间可以相互代替完成任务，这显然会增强团队的效果，因此它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何单一个体的依赖性降低。7.队员偏好在选择团队队员时，除了考虑能力、人格特点和技能外，也应该考虑个人的偏好。6.团队灵活性6.2.3

工作设计

高效团队需要在一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务。他们不能仅仅是“名义上团队”。工作设计包括的变量有工作自由度和自主性、使用不同的技能和才能的机会、完成具有整体性和完整性任务或生产的能力、负责对他人有重要影响的任务或工程等。这些工作设计的特点是具有激励作用的原因就在于，它们增加了成员的责任感和对工作的拥有权，并使工作的完成过程更为有趣。6.2.3工作设计高效团队需要在一起工作和承担共6.2.4

过程

与群体有效性有关的最后一类是过程变量，包括队员对一个人同目的的承诺、具体团队目标的建立、团队功效、冲突水平以及最低水平的社会惰化。1.共同目的高效团队具有一个大家公认的、有意义的目的，它能够为队员指引方向、提供推动力，让团队成员为之做出承诺。这个目的是一种愿景，它比具体的目标要广泛得多。6.2.4过程与群体有效性有关的最后一类是过程变2.具体目标成功的团队会把他们的共同目标分解成为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。具体的目标可以促进明确的沟通，也有助于团队把精力放在如何获得结果上。3.团队功效成功会孕育成功。管理者可以通过两种方式提高团队功效：一种是帮助团队实现较小的成功，进行技能训练；一种是通过一些培训来提高员工的技术和人际技能。2.具体目标4.冲突水平冲突未必是件坏事。高效团队以适当的冲突水平为特点。5.社会惰化高效团队通过使队员在集体和个体水平上都承担责任的方法来消除这种倾向。成功的团队能够使每个队员及队员总体为团队的目的、目标和行动方式承担责任。4.冲突水平

6.3

管理有效团队6.3.1高层团队的支持6.3.2支持系统6.3管理有效团队6.3.1高层团队的支持6.3.26.3.1高层团队的支持

有效的团队协作需要要自组织高层的支持。下面是几种可以帮助管理高层促进团队有效协作和动转的方法。6.3.1高层团队的支持（1）具有清晰的愿景和战略计划，在此基础上实现团队目标；（2）使用以成果为导向的绩效评估法，并且希望组织内领导都这样做；（3）积极让员工参与组织的各级决策过程；（4）使人清楚地明白使用团队方式的决定，并将此决定与商业目标联系起来；（5）积极为团队提供支持体系并经常检查。（1）具有清晰的愿景和战略计划，在此基础上实现团队目标；6.3.2支持系统

支持系统是指组织生活中那些确保团队正常运转的诸多方面。包括技术设备、信息系统、团队的挑选、培训、酬劳和领导。6.3.2支持系统支持系统是指组织生活中那些确保团1.技术设备团队应能获得所需的技术设备，这很重要。2.信息系统团队要运转就必须拥有所需的信息，但通常情况是他们拥有的信息不能满足需要。1.技术设备3.团队成员的挑选团队成员的挑选有这样一些有效的方法：（1）挑选过程要与团队类型相吻合；（2）对团队协作进行分析，以确定完成任务和进行协作需要哪些知识、技能和能力；（3）要考虑一些政治问题，使团队具有不同的代表是很重要的事情；（4）要周密考虑由谁负责评估未来团队成员的知识、技能和能力，由谁决定挑选哪些人为团队成员。3.团队成员的挑选4.培训团队建设的培训一般是围绕以下4种不同类型的技能进行的。（1）制定目标技能；（2）人际技能，特别是人际之间的沟通、支持和信任；（3）解决问题技能，它使团队成员能确定问题，找到解决方法，并对解决方法进行评估；（4）明确角色技能，它使团队成员清楚他们的角色要求和责任。4.培训5.酬劳如果人们一起为团队工作，那么酬劳方式就必须有团队特色。如果仅仅因为个人业绩而得到酬劳，那团队成员就没有动力去彼此互动和支持。因此，针对团队的酬劳体系多样化，有些酬劳要反映团队绩效。5.酬劳6.领导团队领导对团队的有效运转非常重要。成功的领导团队必须起以下3个作用：（1）将团队内部和外部的信息收集起来并系统化。（2）确定方向。（3）必须担当起团队工作协调者的作用。6.领导6.4.1冲突的概念与性质

6.4.3冲突的根源

6.4.4冲突管理策略

6.4.2冲突观念的演变6.4

冲突及冲突管理6.4.1冲突的概念与性质6.4.3冲突的根源6.46.4.1冲突的概念与性质（一）冲突的概念冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形式存在。冲突是社会学、心理学等学科中的重要概念，不同学科对冲突的定义各不相同。我们这里主要给出组织行为学研究中对冲突的两种有代表性的定义。6.4.1冲突的概念与性质（一）冲突的概念托马斯（Tomas）将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极的影响时。罗宾斯（Robbins）将冲突定义为感知意识(知觉)、树立、稀缺和封锁。进而，认为冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。他把冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。托马斯（Tomas）将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到

尽管不同领域的学者对“冲突”内涵的理解各不相同，但我们可以归纳出这一概念的如下共同点：（1）冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。（2）冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。（3）冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。（4）冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间相互关系和相互作用过程中发展而来的。尽管不同领域的学者对“冲突”内涵的理解各不相同，但我（二）冲突的性质处在组织中的人们，由于相互间的交流，总要形成人与人以及群体与群体间的关系。因为这样或那样的原因，就常常会产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使彼此间关系出现紧张状态。在组织行为学中把它们统称为“冲突”。冲突和竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。（二）冲突的性质6.4.2冲突观念的演变人们对冲突的看法随着时代的发展和认识的深入也在不断地发生着变化，包括传统观念、人际关系和相互作用观念。6.4.2冲突观念的演变人们对冲突的看法随着时代的1.传统观念冲突的传统观念从19世纪末到20世纪40年代，在冲突理论上占主导地位。传统观念认为，冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，降低工作效率，影响组织目标的实现。因此，必须尽量减少冲突，最好是避免冲突。在这种观念指导下，许多组织的管理者把防止和消除冲突作为管理工作主要任务之一。1.传统观念2.人际关系观念冲突的人际关系观念从20世纪40年代末至20世纪70年代，在冲突理论中占统治地位。人际关系观念认为，对任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来的，不可避免的客观存在。冲突既无法避免又不可能彻底消除，冲突的影响既有消极的一面，也有积极的一面，所以应当接纳冲突，适当地控制和利用冲突。2.人际关系观念3.相互作用观念冲突的相互作用观念盛行于20世纪80年代之后，是当代冲突论中的主流学派。相互作用观念认为，冲突对于组织或群体既有建设性、推动性的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。没有冲突，过分融洽、安宁的组织或群体会失去生机、活力和创新精神。相反，保持适当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保持旺盛的生命力。所以组织中管理者的任务是要管理好冲突，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。3.相互作用观念总的来说，冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度才能差别冲突的价值。在任一情况下都有一个最佳冲突水平存在。冲突水平如果过高，可能导致混乱，反之，则会导致缺乏创新意识的停滞和低绩效，如图6－1所示。总的来说，冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度才能图6－1图6－16.4.3冲突的根源罗宾斯认为，冲突的根源有三个方面：沟通因素结构因素个人因素6.4.3冲突的根源罗宾斯认为，冲突的根源有三个方面：沟通（一）沟通因素研究表明，语义理解的困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“噪声”，这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。大量证据表明，培训的不同、选择性知觉以及其他信息的缺乏，都造成了语义理解方面的困难。（一）沟通因素（二）结构因素1.规模罗宾斯对那些有冲突和组织规模之间关系的研究进行了总结，发现它们都指向了同样的结果，即组织规模越大，冲突也越大。（二）结构因素2.参与从人际关系的角度来看，邀请下级参与可以满足尊重和友爱的需要，可以使人们之间的关系更融洽。3.直线机构和参谋机构冲突的一个主要来源是组织中的直线机构和参谋机构之间的矛盾。2.参与4.奖酬制度如果奖酬制度是这样的形式，即一方多得报酬必须使另一方少得报酬，就很容易引起冲突。这种冲突可以出现在个人之间、群体之间，也可以出现在组织之间。5.资源相依性在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。4.奖酬制度6.权力组织中权力的分布也是冲突的来源。如果一个群体感到自已的权力过小，而另一个群体权力过大，它可能会对现状提出挑战。6.权力6.4.4冲突管理策略（一）处理冲突的二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式－合作性和坚持已见。以“合作性”为横坐标，“坚持已见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成5种冲突处理策略，它们是竞争、合作、回避、迁就和妥协，如图6－2所示。6.4.4冲突管理策略（一）处理冲突的二维模式图6－2图6－21.竞争型策略竞争型策略又称强制型策略，为满足自身利益而无视他人的利益，这是“我嬴你输”的策略。2.回避型策略回避型策略既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以退避三舍、难得糊涂的方式来处理冲突。1.竞争型策略3.妥协型策略妥协实质上是一种交易，有人称之为谈判策略，指的是一种适度满足自已的利益和他的利益，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。3.妥协型策略4.迁就型策略迁就型策略又称克制型策略或迎合型策略，指当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自已的利益及意愿。5.合作型策略合作型策略强调建设性地把冲突问题解决掉，目的在于最大可能地满足双方的愿望。4.迁就型策略以上5种冲突管理模式，给出了人们自已在面对冲突时可以采取的不同策略。另一方面，美国学者罗伯特•布莱克和简•穆顿则根据原先的“管理方格”模式，修改后设计出了另一个“冲突方格”模式，可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格，如图6－3所示。以上5种冲突管理模式，给出了人们自已在面对冲突时可以图6－3图6－3根据布莱克－穆顿冲突方格，管理者在处理冲突方面有5种策略可供选择。 （1）（1，1）方式－回避。 （2）（1，9）方式－缓和。 （3）（9，1）方式－压制。 （4）（5，5）方式－妥协。 （5）（9，9）方式－正式。根据布莱克－穆顿冲突方格，管理者在处理冲突方面有5种（二）冲突管理的具体措施以上利用一个二维的模式对冲突当事人以及管理者如何处理冲突以及可以采取的策略从理论上进行了比较完整的分析，每一种策略在实际管理中都体现为不同的形式，采取何种具体策略，需要管理者根据实际情况进行客观分析并加以选择。我们在此主要列举出管理者解决冲突的两种具体措施：设置超级目标方式和采取行政手段方式。（二）冲突管理的具体措施1.设置超级目标设置超级目标可以使双方减弱冲突。2.采取行政手段在一些必要情况下，管理者也可以直接采取行政手段解决冲突。（1）管理当局可以通过改变结构来减少冲突。（2）设置综合领导。（3）向上级申诉，由上级仲裁。1.设置超级目标（三）如何激发冲突对于任一情境，都存在一个最适宜的冲突水平。虽然这一最佳水平有时可能是零状态，但是，在许多情况下，却是需要有一定程度的冲突存在。也就是说，在某些情境中，只有冲突存在，效率才会更高。罗宾斯认为，如果发现人员流动率低、缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突。（三）如何激发冲突关于如何引起冲突，罗宾斯提出了几种具体的方法。（1）委任态度开明的管理者。（2）鼓励竞争。（3）重新编组。关于如何引起冲突，罗宾斯提出了几种具体的方法。团队建设与冲突管理团队建设与冲突管理6.1团队概述6.2建设高效工作团队6.3管理有效团队6.4冲突及冲突管理6.1团队概述6.2建设高效工作团队6.3管理有效团队6.1团队概述6.1.1什么是团队6.1.2团队与群体的区别6.1.3团队的类型6.1.4团队成员的角色6.1团队概述6.1.1什么是团队6.1.2团队6.1.1什么是团队

团队是一种特殊的工作群体，团队成员具有互补性的技能，承诺一个共同的目标、一系列绩效目标以及使他们共同负责的方法。团队通过其成员的共同努力产生积极的协同作用，团队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队内部的所有成员对共同的目标作出承诺。6.1.1什么是团队团队是一种特殊的工作群体，团队成团队有5个构成要素：目标、人、定位、权力、计划，即5P。1.目标目标为团队的发展定下基调和方向，没有目标团队就失去存在的价值，团队成员走到一起是为了追求共同的目标。2.人人是构成团队最核心的力量。团队有5个构成要素：目标、人、定位、权力、计划，即5P。3.定位定位包含两层意思：团队的定位和个体的定位。4.权力权力是指团队在组织中拥有的决策权。5.计划计划有两层含义：目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，计划就是实现目标的具体工作程序；根据提前设置的计划进行可以保证团队的工作进度，只有计划设置的科学合理，团队才能够最终实现目标。3.定位高效的团队具有以下特征：团队有明确的目标，团队成员清楚的了解团队目标，以及目标所包含的重大现实意义；团队成员具备实现目标所需要的基本技能，能够良好合作，团队成员相互信任，每个人对团队其他成员的品地和能力都确信不疑；团队成员对团队目标的共同承诺；团队内部有良好的沟通，团队成员间拥有畅通的信息交流；团队成员拥有谈判的技能；高效的团队内部成员间角色时常发生变化，这要求团队成员具有充分的谈判技能；合适的领导，高效团队的领导是团队成员的教练或后盾，他们对团队成员提供指导和支持，而不是试图去控制团队成员；团队拥有内部与外部的支持。高效的团队具有以下特征：团队有明确的目标，团队成员清楚的了解6.1.2

团队与群体的区别

有一个需要与工作团队区别开来的概念是工作群体，在工作群体中，成员们通过相互作用来共享信息作出决策，帮助每个成员更好地承担起自已的责任。与工作团队相比，工作群体的主要目的是共享信息，而不是协作配合，它强调个体化的责任，对于成员技能的搭配也没有特别的要求。工作团队是以个别努力导致集体绩效大于个别绩效总和的团体。因此，团体与团队不同，前者是一群人，后者则为具有集体绩效的一个强有力的单位。前者由管理层指导，后者强调自我管理。6.1.2团队与群体的区别有一个需要与工作团队区别开表6－1表6－16.1.3

团队的类型在组织中，根据团队存在的目的，一般可以将团队分为四种常见类型：1.问题解决型团队2.自我管理型团队3.交叉功能团队4.虚拟团队6.1.3团队的类型在组织中，根据团队存在的目的，一般可6.1.4

团队成员的角色剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾（R.M.Belbin）博士和他的同事在20世纪80年代经过多年的实践与研究，提出了著名的贝尔宾团队角色论，他认为高效团队应该由如下8种角色构成。1.实干家实干家的典型特征是保守、顺从、务实可靠、有组织能力和实践经验、工作勤奋，有自我约束力，但是缺少灵活性，对没有把握的观点不感兴趣。6.1.4团队成员的角色剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾（2.协调者协调者的典型特征是沉着、自信、有控制局面的能力，对各种有价值的意见不带偏见的兼容并蓄，看问题比较客观。3.推进者推进者思维敏捷、开朗、主动探索、有干劲、随时准备向传统、低效率、自满自足挑战。2.协调者4.智多星智多星的特征是有个性、才华横溢、想象力丰富、充满智慧、知识广博。5.资源调查者资源调查者性格外向，待人热情，好奇心强，善于与人交流，消息灵通。4.智多星

6.监控评价者监控评价者做事比较冷静、理智、谨慎、有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏鼓动和激发他人的能力，自已也不容易被别人鼓动和激发。7.凝聚者凝聚者在团队中有一定的社会地位，能够起导向作用，性格温和，同时比较敏感。6.监控评价者8.完美主义者完美主义者做事勤奋有序、认真、有紧迫感、尽心尽责。在实践中，成功的团队首先应该是实干家、资源调查者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、智多星和完美主义这八种角色的综合平衡。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。8.完美主义者6.2

建设高效工作团队6.2.1外界条件6.2.2

团队构成6.2.3

工作设计6.2.4

过程6.2建设高效工作团队6.2.1外界条件6.2.26.2.1外界条件

有4种条件与团队绩效有着显著的联系，包括充分的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献的绩效评估与奖励体系。6.2.1外界条件1.充分的资源团队是更大的组织系统的一部份。研究者在考察了与群体绩效可能有关的13个因素后总结道：“有效的工作群体最重要的特点是从组织那里得到支持。”这种支持包括及时的信息、合适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持。团队要想成功实现目标，必须从管理层和更大的组织得到必要的支持。团队队员在谁做什么上必须达成一致意见，以确保所有队员公平分担工作。1.充分的资源2.有效的领导团队队员除了在谁做什么上必须达成一致意见外，还需要对如下问题作出决策：如何安排工作日程？需要开发什么技能？如何解决冲突？如何作出和调整决策？在决定各个成员的具体任务内容并使工作任务适于队员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。对于接受传统管理的团队，我们发现有两个因素在影响团队绩效方面很重要：领导者的预期及领导者的心境。预期会从团队中得到收益的领导者，更可能得到收益；有着积极心境的领导者会获得更高的团队绩效和更低的流动率。2.有效的领导3.信任的氛围高效团队的队员之间彼此信任，而且，他们也表现出对领导者的信任。团队成员的相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要。队员在这样一个信念下联系起来，他们相信其他队员不会占自已的便宜。3.信任的氛围4.绩效评估与奖励体系个人的绩效评估、固定的小时工资以及个人奖励等，与高效团队的开发相互矛盾。因此。除了根据个人贡献进行评估和奖励外，管理层还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分配、小组激励以及其他方面的变革，来强化团队努力和团队承诺。4.绩效评估与奖励体系6.2.2

团队构成

团队构成是指团队应如何组织成员方面的变量，主要是针对以下几个方面：团队成员的能力和人格特点、角色配置以及多样化、团队规模、队员灵活性以及队员在团队工作中偏好。6.2.2团队构成团队构成是指团队应如何组织成员方1.成员的能力团队绩效的一部分要取决于它的成员的知识、技能和能力。2.人格特点人格特点对员工的个体行为有着显著影响，这一结论可以进一步包括团队行为。1.成员的能力3.角色配置团队有着不同的需求。4.多样化大多数团队活动需要具备多种技术和知识才能顺利进行。5.团队规模在设计高效团队时，管理者应该尽量使人数不超过10人。3.角色配置6.团队灵活性如果团队由灵活性强的个体构成，队员之间可以相互代替完成任务，这显然会增强团队的效果，因此它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何单一个体的依赖性降低。7.队员偏好在选择团队队员时，除了考虑能力、人格特点和技能外，也应该考虑个人的偏好。6.团队灵活性6.2.3

工作设计

高效团队需要在一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务。他们不能仅仅是“名义上团队”。工作设计包括的变量有工作自由度和自主性、使用不同的技能和才能的机会、完成具有整体性和完整性任务或生产的能力、负责对他人有重要影响的任务或工程等。这些工作设计的特点是具有激励作用的原因就在于，它们增加了成员的责任感和对工作的拥有权，并使工作的完成过程更为有趣。6.2.3工作设计高效团队需要在一起工作和承担共6.2.4

过程

与群体有效性有关的最后一类是过程变量，包括队员对一个人同目的的承诺、具体团队目标的建立、团队功效、冲突水平以及最低水平的社会惰化。1.共同目的高效团队具有一个大家公认的、有意义的目的，它能够为队员指引方向、提供推动力，让团队成员为之做出承诺。这个目的是一种愿景，它比具体的目标要广泛得多。6.2.4过程与群体有效性有关的最后一类是过程变2.具体目标成功的团队会把他们的共同目标分解成为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。具体的目标可以促进明确的沟通，也有助于团队把精力放在如何获得结果上。3.团队功效成功会孕育成功。管理者可以通过两种方式提高团队功效：一种是帮助团队实现较小的成功，进行技能训练；一种是通过一些培训来提高员工的技术和人际技能。2.具体目标4.冲突水平冲突未必是件坏事。高效团队以适当的冲突水平为特点。5.社会惰化高效团队通过使队员在集体和个体水平上都承担责任的方法来消除这种倾向。成功的团队能够使每个队员及队员总体为团队的目的、目标和行动方式承担责任。4.冲突水平

6.3

管理有效团队6.3.1高层团队的支持6.3.2支持系统6.3管理有效团队6.3.1高层团队的支持6.3.26.3.1高层团队的支持

有效的团队协作需要要自组织高层的支持。下面是几种可以帮助管理高层促进团队有效协作和动转的方法。6.3.1高层团队的支持（1）具有清晰的愿景和战略计划，在此基础上实现团队目标；（2）使用以成果为导向的绩效评估法，并且希望组织内领导都这样做；（3）积极让员工参与组织的各级决策过程；（4）使人清楚地明白使用团队方式的决定，并将此决定与商业目标联系起来；（5）积极为团队提供支持体系并经常检查。（1）具有清晰的愿景和战略计划，在此基础上实现团队目标；6.3.2支持系统

支持系统是指组织生活中那些确保团队正常运转的诸多方面。包括技术设备、信息系统、团队的挑选、培训、酬劳和领导。6.3.2支持系统支持系统是指组织生活中那些确保团1.技术设备团队应能获得所需的技术设备，这很重要。2.信息系统团队要运转就必须拥有所需的信息，但通常情况是他们拥有的信息不能满足需要。1.技术设备3.团队成员的挑选团队成员的挑选有这样一些有效的方法：（1）挑选过程要与团队类型相吻合；（2）对团队协作进行分析，以确定完成任务和进行协作需要哪些知识、技能和能力；（3）要考虑一些政治问题，使团队具有不同的代表是很重要的事情；（4）要周密考虑由谁负责评估未来团队成员的知识、技能和能力，由谁决定挑选哪些人为团队成员。3.团队成员的挑选4.培训团队建设的培训一般是围绕以下4种不同类型的技能进行的。（1）制定目标技能；（2）人际技能，特别是人际之间的沟通、支持和信任；（3）解决问题技能，它使团队成员能确定问题，找到解决方法，并对解决方法进行评估；（4）明确角色技能，它使团队成员清楚他们的角色要求和责任。4.培训5.酬劳如果人们一起为团队工作，那么酬劳方式就必须有团队特色。如果仅仅因为个人业绩而得到酬劳，那团队成员就没有动力去彼此互动和支持。因此，针对团队的酬劳体系多样化，有些酬劳要反映团队绩效。5.酬劳6.领导团队领导对团队的有效运转非常重要。成功的领导团队必须起以下3个作用：（1）将团队内部和外部的信息收集起来并系统化。（2）确定方向。（3）必须担当起团队工作协调者的作用。6.领导6.4.1冲突的概念与性质

6.4.3冲突的根源

6.4.4冲突管理策略

6.4.2冲突观念的演变6.4

冲突及冲突管理6.4.1冲突的概念与性质6.4.3冲突的根源6.46.4.1冲突的概念与性质（一）冲突的概念冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形式存在。冲突是社会学、心理学等学科中的重要概念，不同学科对冲突的定义各不相同。我们这里主要给出组织行为学研究中对冲突的两种有代表性的定义。6.4.1冲突的概念与性质（一）冲突的概念托马斯（Tomas）将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极的影响时。罗宾斯（Robbins）将冲突定义为感知意识(知觉)、树立、稀缺和封锁。进而，认为冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。他把冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。托马斯（Tomas）将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到

尽管不同领域的学者对“冲突”内涵的理解各不相同，但我们可以归纳出这一概念的如下共同点：（1）冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。（2）冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。（3）冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。（4）冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间相互关系和相互作用过程中发展而来的。尽管不同领域的学者对“冲突”内涵的理解各不相同，但我（二）冲突的性质处在组织中的人们，由于相互间的交流，总要形成人与人以及群体与群体间的关系。因为这样或那样的原因，就常常会产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使彼此间关系出现紧张状态。在组织行为学中把它们统称为“冲突”。冲突和竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。（二）冲突的性质6.4.2冲突观念的演变人们对冲突的看法随着时代的发展和认识的深入也在不断地发生着变化，包括传统观念、人际关系和相互作用观念。6.4.2冲突观念的演变人们对冲突的看法随着时代的1.传统观念冲突的传统观念从19世纪末到20世纪40年代，在冲突理论上占主导地位。传统观念认为，冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，降低工作效率，影响组织目标的实现。因此，必须尽量减少冲突，最好是避免冲突。在这种观念指导下，许多组织的管理者把防止和消除冲突作为管理工作主要任务之一。1.传统观念2.人际关系观念冲突的人际关系观念从20世纪40年代末至20世纪70年代，在冲突理论中占统治地位。人际关系观念认为，对任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来的，不可避免的客观存在。冲突既无法避免又不可能彻底消除，冲突的影响既有消极的一面，也有积极的一面，所以应当接纳冲突，适当地控制和利用冲突。2.人际关系观念3.相互作用观念冲突的相互作用观念盛行于20世纪80年代之后，是当代冲突论中的主流学派。相互作用观念认为，冲突对于组织或群体既有建设性、推动性的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。没有冲突，过分融洽、安宁的组织或群体会失去生机、活力和创新精神。相反，保持适当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保持旺盛的生命力。所以组织中管理者的任务是要管理好冲突，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。3.相互作用观念总的来说，冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度才能差别冲突的价值。在任一情况下都有一个最佳冲突水平存在。冲突水平如果过高，可能导致混乱，反之，则会导致缺乏创新意识的停滞和低绩效，如图6－1所示。总的来说，冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度才能图6－1图6－16.4.3冲突的根源罗宾斯认为，冲突的根源有三个方面：沟通因素结构因素个人因素6.4.3冲突的根源罗宾斯认为，冲突的根源有三个方面：沟通（一）沟通因素研究表明，语义理解的困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“噪声”，这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。大量证据表明，培训的不同、选择性知觉以及其他信息的缺乏，都造成了语义理解方面的困难。（一）沟通因素（二）结构因素1.规模