第14章领导者与人力资源开发与管理资料课件

第十四章领导者与人力资源开发与管理揣右术僻但降隧拽脂绰狼谴笨彼刘悄舞遭缀班白犁痉械纹洗愁走绵美耀啥第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理1第十四章第一节领导者的权威观与人员能动性一、两种权威观所谓领导，其本质是一种影响力，即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。1.领导影响力的主要来源有两方面：(1)职位权力。这种影响力与职位相联系，是一种行政性权力，有职则有权，无职则无权，它包括惩罚权、奖赏权、合法权。淌撅觅圆就磨叭鹤价框卓喜薛晓广某肉珊票轴素部嘎醚踊类乱赡什浊婿者第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理2第一节领导者的权威观与人员能动性一、两种权威观淌撅觅圆就第一节领导者的权威观与人员能动性(2)个人权力。这种影响力与职位无关，只取决于个人素质，是一种非行政性权力，它包括模范权(高尚的品德和良好的作风)和专长权(丰富的学识、卓越的技术、超凡的能力)。2.两种权威观(1)正式权限论这是古典管理学派的权威观。他们把被领导者看成“经济人”，因此主要依靠职位权力来树立威信。法约尔说：所谓权限，是指发布命令的权力和引导职工服从命令的能力。他们主张充分地利用职位权力，在发号施令中树立领导权威。志澜宵杯梳菲核姿呛贷伙桐补嚷堆议汕爵毡亡夯瓣椒创秆以淆精强寡具之第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理3第一节领导者的权威观与人员能动性(2)个人权力。这种影响第一节领导者的权威观与人员能动性(2)权威接受论这是以巴纳德为代表的社会系统学派的观点。他们认为，权威的主要来源是个人权力，而非职位权力；权力和权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。领导者的权威是否成立，不在于发布命令本身，而仅仅在于命令是否被接受和执行。腥婉畅牌糯挞喧晤登缔士诌惫稼盏抛俭主霉喘咨柏郝惠魄菌慕孟哩蓄哮驴第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理4第一节领导者的权威观与人员能动性(2)权威接受论腥婉畅牌第一节领导者的权威观与人员能动性二、不同的权威观导致不同的领导行为典型的领导作风可分为三类：1.专制作风2.民主作风3.放任作风社会心理学家勒温指出，在实际的领导过程中，极少存在三种极端的领导作风，而经常采用处于两种类型之间的混合型作风即家长式作风、多数裁定作风、下级自决作风。虱塌纂紧虎顺寄酷诌币沿玻客虑录饯搬债世舒澄市然锭谁耀曾莽策蒲诀窿第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理5第一节领导者的权威观与人员能动性二、不同的权威观导致不同的第一节领导者的权威观与人员能动性三、不同的领导行为导致不同的下级行为1.专制作风的领导通过严格的管理、重奖重罚，使组织完成工作目标，具有一定的工作效率，但却往往造成组织成员的消极态度和对抗情绪的明显增加，以致于人员流动率高、出勤率低、不满事件增多、劳资纠纷严重、领导者与被领导者关系对立。瘦奋粮败凹侣照阔黄涂炼胆蛤病袭刊策腰吃缮捶蹿矛笛核耕帆剖默乐贰殷第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理6第一节领导者的权威观与人员能动性三、不同的领导行为导致不第一节领导者的权威观与人员能动性2.民主作风的组织工作效率最高，不仅能较好地达到工作目标，而且组织成员积极主动，表现出高度的主观能动性和创造精神。下级的物质需要和精神需要同时得到一定程度的满足，表现出高出勤率、低流动率、劳资关系缓和、领导者与被领导者关系和谐，其突出的表现是形成一定的团队精神。约脊躺辩渭赋涤醛驼涂匀柱撑名郸躬慷瞬序项捞孵阅见目衍貉窒铰犊支蠕第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理7第一节领导者的权威观与人员能动性2.民主作风的组织工作效第一节领导者的权威观与人员能动性3.放任作风工作效率最差。由于领导者对组织活动没有评判和规定，不关心组织成员的需要和态度，虽然有一定士气(但这种士气往往不是指向组织目标)，但是工作效率低下，不能达到工作目标。下级群龙无首，各自为政，无序沟通，行为失控，恰似一盘散沙，丧失了组织凝聚力。在组织内外条件俱佳，下级素质很高时，放任作风也会取得很好的效果（无为而治）豹絮讶候硒运功卞承领港羊淮姨烫伊淹译迫氮颤依认汉际菏深纳葫溶旗都第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理8第一节领导者的权威观与人员能动性3.放任作风工作效率最差第二节领导者的人才观与队伍素质第二节领导者的人才观与队伍素质一、现代领导者应具备的人才观1.人才是最宝贵的财富2.人才是事业成败的关键3.德才兼备是人才的基本标准4.识才、育才、用才、留才是领导者的主要职责仓辱父哆坷头托宏肿豆溉挞稚炮舷殴凶互酉拨回步彻绥损她甚曹邑详淘音第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理9第二节领导者的人才观与队伍素质第二节领导者的人才观与第二节领导者的人才观与队伍素质二、人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷1.唯政治论与队伍业务素质的低下2.唯台阶论与领导干部的逐级老化3.求全论与过失性人才的浪费4.单位所有制论与人才流动的艰难5.能人决定论与腐败之风的盛行6.人情论与裙带关系的羁绊贤腊勾铀莫棕救浙完扎性洒妮芳袒藉瘫泌研奈侄略运荷狮冰撒哺倚守柏畏第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理10第二节领导者的人才观与队伍素质二、人才观上的偏差带来队第二节领导者的人才观与队伍素质三、各级领导者面临人才观上的挑战1.理论观念的变革总的指导思想，应从计划经济转变到社会主义市场经济的轨迹。2.思维方式的变革各级领导者和人事干部，应该努力掌握人力资源开发与管理的现代理论和方法，使人事工作思考问题的知识背景和眼界变得开阔起来。胃圆跃曳菏柏敞爪捐绍蛊错锤卫养侣枚相农牧鸽吮晕蛾馁腹脂桌旦尺乓靠第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理11第二节领导者的人才观与队伍素质三、各级领导者面临人才观第二节领导者的人才观与队伍素质3.工作方式的变革。现代领导者在人事工作方式方法上，应从主要依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变必须改变人力资源开发管理部门人员的知识结构，促使人力资源开发与管理工作的知识化和专业化，组织机构也应适应计算机化和专业化的需要，进行必要的改革。宗答豢募够浪跳盂昌逊坛柯股潘梆朽棵泛究帽厨班逃纱诽钦睡顷硅锐惜慌第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理12第二节领导者的人才观与队伍素质3.工作方式的变革。宗答第三节领导集体的心理结构与

领导班子的优化领导集体的心理结构，是指由若干个不同心理特征的领导者按照一定的序列进行组合，在集体心理过程的认识系统、动力系统、调节系统三方面形成的心理特征的动态综合结构。1.认知系统——它在人的心理活动中起着定向的作用2.动力系统——它在人的活动中起着驱动的作用3.调节系统——它对人的行为起着调节控制作用面擦哇圭棉峨朵摄峡涸悍锥吻摆梯浚绍符媒轮葛菠阻纫傣餐墟蹈雾瓶溶瘪第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理13第三节领导集体的心理结构与

领导班子的优化领导集体的心第三节领导集体的心理结构与

领导班子的优化二、改善领导集体心理结构与领导班子的优化领导成员心理素质合理结构的标志主要是“互补”。1.在认知系统上互补2.在动力系统上共振3.在调节系统上同步画队裴肝亦狡耳果邢捻砌铬涅高童重械悟失灼素拳厘踌瀑墨吹幻愿必抡毋第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理14第三节领导集体的心理结构与

领导班子的优化二、第四节领导者的价值观与组织文化一、领导者是组织文化的缔造者1.组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化2.组织领导者是组织文化更新的推动者3.组织领导者是组织文化建设的指挥者二、领导者应确立科学的、高境界的价值观替曲纺煎猫谍户瞄胰船神仑漳掌鼻脂痒类淡炔魂趣辰仇喂胎萝柴湖绊瘤拴第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理15第四节领导者的价值观与组织文化一、领导者是组织文化的缔第四节领导者的价值观与组织文化1.事业至上2.国家至上3.信誉至上4.进取为荣5.群体为高6.以人为本7.服务致胜8.创新是命逮赌身涉绪佯股密缉砷琐舜阎蜡措湍骋冤躲根升挂系蕊门睦瑚康贱浓课桑第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理16第四节领导者的价值观与组织文化1.事业至上逮赌身涉绪佯第四节领导者的价值观与组织文化三、领导者应提高文化自觉性和文化影响力1、具备基本素质作为一个领导者需要有大志向、大智慧、大胸怀和大毅力。2、增加文化底蕴3、正确的角色定位4、提升个人魅力短武钠秘逾点十儡肿输呵窗粹纬番暖镜纠卖缉憎林厢票捧错婿伍矩穷苫篱第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理17第四节领导者的价值观与组织文化三、领导者应提高文化自觉性第五节人力资源管理的心理误区一、晕轮效应晕轮效应也叫感认上的印象概推(haloeffect)，亦即“哈罗效应”，在社会上是常见的现象。领导者在对人进行判断时，应尽量避免采用印象概推这种过于简单化的办法，以防止晕轮效应带来的偏差。二舅惜锭褐新钟可蒂驶板绞仑醉幌论泥狸姜客胎乒称许赴胜拳稳述壮尘翔第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理18第五节人力资源管理的心理误区一、晕轮效应二舅惜锭褐新钟第五节人力资源管理的心理误区二、投射效应当人们需要判断别人时，就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己一样。领导者应时时警惕“投射效应”对人事工作的干扰。床壹蹿偿覆弃阀涧习尸腥懊浴慈幢壳弘饿叛特曹猩祈关器流兽蔗肺揩绵栅第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理19第五节人力资源管理的心理误区二、投射效应床壹蹿偿覆弃阀第五节人力资源管理的心理误区三、相互回报心理相互回报心理也叫相互回报行为(reeiprocationbehaviors)，它是指社会上的人往往有一种倾向：喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。相互回报行为具有两重性。积极的相互回报行为，有助于人们相互关心、相互爱护、相互帮助、相互支持，有助于领导班子的团结和人际关系的和谐。值得警惕的是消极的相互回报行为。例如：进行权钱交易，你给我贿赂，我给你官做；拉帮结伙，你对我封官许愿，我对你无原则跟随；或互开后门，我安插你的弟弟，你安排我的女儿…轻则产生不正之风，重则导致党组织或领导班子的腐败席伺允殴搂渤戎烯我也吞污淹挺地磁岁扇雕谁勘仑擎弛思钧宴焕咖潘烫打第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理20第五节人力资源管理的心理误区三、相互回报心理席伺允殴搂第五节人力资源管理的心理误区四、嫉妒心理嫉妒心理是人们相互类比中产生出的一种消极有害的心理，即对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨。领导者出现嫉妒心理是十分有害的：一是影响领导班子团结；二是影响优秀人才脱颖而出；三会导致嫉贤妒能，排除异己，打击先进，压抑人才；四会导致奖惩不公、升降失准，失信于民，；五会形成对改革者的压力，所谓枪打出头鸟，往往使领导者自觉不自觉地被嫉妒心理驱使，而成为阻碍改革的人。粥捻漳瞩彦现鞍豹楷筐弓迄媒抱级厉必撒构私教椽皱蕉鄙藏郴娠凑桔锦欺第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理21第五节人力资源管理的心理误区四、嫉妒心理粥捻漳瞩彦现鞍第十四章领导者与人力资源开发与管理揣右术僻但降隧拽脂绰狼谴笨彼刘悄舞遭缀班白犁痉械纹洗愁走绵美耀啥第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理22第十四章第一节领导者的权威观与人员能动性一、两种权威观所谓领导，其本质是一种影响力，即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。1.领导影响力的主要来源有两方面：(1)职位权力。这种影响力与职位相联系，是一种行政性权力，有职则有权，无职则无权，它包括惩罚权、奖赏权、合法权。淌撅觅圆就磨叭鹤价框卓喜薛晓广某肉珊票轴素部嘎醚踊类乱赡什浊婿者第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理23第一节领导者的权威观与人员能动性一、两种权威观淌撅觅圆就第一节领导者的权威观与人员能动性(2)个人权力。这种影响力与职位无关，只取决于个人素质，是一种非行政性权力，它包括模范权(高尚的品德和良好的作风)和专长权(丰富的学识、卓越的技术、超凡的能力)。2.两种权威观(1)正式权限论这是古典管理学派的权威观。他们把被领导者看成“经济人”，因此主要依靠职位权力来树立威信。法约尔说：所谓权限，是指发布命令的权力和引导职工服从命令的能力。他们主张充分地利用职位权力，在发号施令中树立领导权威。志澜宵杯梳菲核姿呛贷伙桐补嚷堆议汕爵毡亡夯瓣椒创秆以淆精强寡具之第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理24第一节领导者的权威观与人员能动性(2)个人权力。这种影响第一节领导者的权威观与人员能动性(2)权威接受论这是以巴纳德为代表的社会系统学派的观点。他们认为，权威的主要来源是个人权力，而非职位权力；权力和权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。领导者的权威是否成立，不在于发布命令本身，而仅仅在于命令是否被接受和执行。腥婉畅牌糯挞喧晤登缔士诌惫稼盏抛俭主霉喘咨柏郝惠魄菌慕孟哩蓄哮驴第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理25第一节领导者的权威观与人员能动性(2)权威接受论腥婉畅牌第一节领导者的权威观与人员能动性二、不同的权威观导致不同的领导行为典型的领导作风可分为三类：1.专制作风2.民主作风3.放任作风社会心理学家勒温指出，在实际的领导过程中，极少存在三种极端的领导作风，而经常采用处于两种类型之间的混合型作风即家长式作风、多数裁定作风、下级自决作风。虱塌纂紧虎顺寄酷诌币沿玻客虑录饯搬债世舒澄市然锭谁耀曾莽策蒲诀窿第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理26第一节领导者的权威观与人员能动性二、不同的权威观导致不同的第一节领导者的权威观与人员能动性三、不同的领导行为导致不同的下级行为1.专制作风的领导通过严格的管理、重奖重罚，使组织完成工作目标，具有一定的工作效率，但却往往造成组织成员的消极态度和对抗情绪的明显增加，以致于人员流动率高、出勤率低、不满事件增多、劳资纠纷严重、领导者与被领导者关系对立。瘦奋粮败凹侣照阔黄涂炼胆蛤病袭刊策腰吃缮捶蹿矛笛核耕帆剖默乐贰殷第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理27第一节领导者的权威观与人员能动性三、不同的领导行为导致不第一节领导者的权威观与人员能动性2.民主作风的组织工作效率最高，不仅能较好地达到工作目标，而且组织成员积极主动，表现出高度的主观能动性和创造精神。下级的物质需要和精神需要同时得到一定程度的满足，表现出高出勤率、低流动率、劳资关系缓和、领导者与被领导者关系和谐，其突出的表现是形成一定的团队精神。约脊躺辩渭赋涤醛驼涂匀柱撑名郸躬慷瞬序项捞孵阅见目衍貉窒铰犊支蠕第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理28第一节领导者的权威观与人员能动性2.民主作风的组织工作效第一节领导者的权威观与人员能动性3.放任作风工作效率最差。由于领导者对组织活动没有评判和规定，不关心组织成员的需要和态度，虽然有一定士气(但这种士气往往不是指向组织目标)，但是工作效率低下，不能达到工作目标。下级群龙无首，各自为政，无序沟通，行为失控，恰似一盘散沙，丧失了组织凝聚力。在组织内外条件俱佳，下级素质很高时，放任作风也会取得很好的效果（无为而治）豹絮讶候硒运功卞承领港羊淮姨烫伊淹译迫氮颤依认汉际菏深纳葫溶旗都第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理29第一节领导者的权威观与人员能动性3.放任作风工作效率最差第二节领导者的人才观与队伍素质第二节领导者的人才观与队伍素质一、现代领导者应具备的人才观1.人才是最宝贵的财富2.人才是事业成败的关键3.德才兼备是人才的基本标准4.识才、育才、用才、留才是领导者的主要职责仓辱父哆坷头托宏肿豆溉挞稚炮舷殴凶互酉拨回步彻绥损她甚曹邑详淘音第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理30第二节领导者的人才观与队伍素质第二节领导者的人才观与第二节领导者的人才观与队伍素质二、人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷1.唯政治论与队伍业务素质的低下2.唯台阶论与领导干部的逐级老化3.求全论与过失性人才的浪费4.单位所有制论与人才流动的艰难5.能人决定论与腐败之风的盛行6.人情论与裙带关系的羁绊贤腊勾铀莫棕救浙完扎性洒妮芳袒藉瘫泌研奈侄略运荷狮冰撒哺倚守柏畏第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理31第二节领导者的人才观与队伍素质二、人才观上的偏差带来队第二节领导者的人才观与队伍素质三、各级领导者面临人才观上的挑战1.理论观念的变革总的指导思想，应从计划经济转变到社会主义市场经济的轨迹。2.思维方式的变革各级领导者和人事干部，应该努力掌握人力资源开发与管理的现代理论和方法，使人事工作思考问题的知识背景和眼界变得开阔起来。胃圆跃曳菏柏敞爪捐绍蛊错锤卫养侣枚相农牧鸽吮晕蛾馁腹脂桌旦尺乓靠第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理32第二节领导者的人才观与队伍素质三、各级领导者面临人才观第二节领导者的人才观与队伍素质3.工作方式的变革。现代领导者在人事工作方式方法上，应从主要依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变必须改变人力资源开发管理部门人员的知识结构，促使人力资源开发与管理工作的知识化和专业化，组织机构也应适应计算机化和专业化的需要，进行必要的改革。宗答豢募够浪跳盂昌逊坛柯股潘梆朽棵泛究帽厨班逃纱诽钦睡顷硅锐惜慌第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理33第二节领导者的人才观与队伍素质3.工作方式的变革。宗答第三节领导集体的心理结构与

领导班子的优化领导集体的心理结构，是指由若干个不同心理特征的领导者按照一定的序列进行组合，在集体心理过程的认识系统、动力系统、调节系统三方面形成的心理特征的动态综合结构。1.认知系统——它在人的心理活动中起着定向的作用2.动力系统——它在人的活动中起着驱动的作用3.调节系统——它对人的行为起着调节控制作用面擦哇圭棉峨朵摄峡涸悍锥吻摆梯浚绍符媒轮葛菠阻纫傣餐墟蹈雾瓶溶瘪第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理34第三节领导集体的心理结构与

领导班子的优化领导集体的心第三节领导集体的心理结构与

领导班子的优化二、改善领导集体心理结构与领导班子的优化领导成员心理素质合理结构的标志主要是“互补”。1.在认知系统上互补2.在动力系统上共振3.在调节系统上同步画队裴肝亦狡耳果邢捻砌铬涅高童重械悟失灼素拳厘踌瀑墨吹幻愿必抡毋第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理35第三节领导集体的心理结构与

领导班子的优化二、第四节领导者的价值观与组织文化一、领导者是组织文化的缔造者1.组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化2.组织领导者是组织文化更新的推动者3.组织领导者是组织文化建设的指挥者二、领导者应确立科学的、高境界的价值观替曲纺煎猫谍户瞄胰船神仑漳掌鼻脂痒类淡炔魂趣辰仇喂胎萝柴湖绊瘤拴第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理36第四节领导者的价值观与组织文化一、领导者是组织文化的缔第四节领导者的价值观与组织文化1.事业至上2.国家至上3.信誉至上4.进取为荣5.群体为高6.以人为本7.服务致胜8.创新是命逮赌身涉绪佯股密缉砷琐舜阎蜡措湍骋冤躲根升挂系蕊门睦瑚康贱浓课桑第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理37第四节领导者的价值观与组织文化1.事业至上逮赌身涉绪佯第四节领导者的价值观与组织文化三、领导者应提高文化自觉性和文化影响力1、具备基本素质作为一个领导者需要有大志向、大智慧、大胸怀和大毅力。2、增加文化底蕴3、正确的角色定位4、提升个人魅力短武钠秘逾点十儡肿输呵窗粹纬番暖镜纠卖缉憎林厢票捧错婿伍矩穷苫篱第14章领导者与人力资源开发与管理第14章领导者与人力资源开发与管理38第四节领导者的价值观与组织文化三、领导者应提高文化自觉性第五节人力资源管理的心理误区一、晕轮效应晕轮效应也叫感认上的印象概推(haloeffect)，亦即“哈罗效应”，在社会上是常见的现象。领导者在对人进