某房地产的历程与文化

星河地产项目—

龙湖地产的历程与文化研究

（2011年5月，深圳，中国）1目录

龙湖的发展历程一

龙湖的关键问题二

龙湖的企业文化三

龙湖模式的启示四

房地产企业的未来五2时间(年)发展阶段第一阶段：（94年-99年）单一城市、单一项目、单一业态起步

1994年设立于重庆。

1997年4月龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。

97年后陆续在重庆开发楼盘，成为重庆市场占有率第一。1994199920052009起步积累爆发第三阶段（05年-至今）多项目、多业态，多区域发展。以进入北京市场为标志，龙湖开始爆发式增长2005年12月，北京龙湖成立；

2007年，上海龙湖、西安龙湖成立；2009年，香港上市，从5个城市扩张到13个城市，第二阶段（00年-04年）通过单业态多项目、多业态同时开发尝试，积累经验

2003年8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。

2003年12月，开始涉及商业项目；

2004年11月，开始尝试跨城市发展，成都龙湖成立。一.龙湖的发展历程3

经过1987-1991年的探索和试点，土地使用制度和住房制度的不断改革，房地产市场初步建立，在国家政策法规层面上，房地产一级市场得到解放，但房地产二、三级还没有完全激活，居民房地产消费需求还没有完全释放。第一阶段：重庆创业（1994-1999）政策限制、市场低迷（1995-1997）1992-1993年间房地产泡沫，引起国家对房地产的控制，1995~1997年仍然实施适度从紧的财政政策和货币政策。1997年亚洲金融风暴。整个经济出现“通货紧缩”，房地产市场进入低潮。全国房地产投资增长缓慢。当时的住房供应仍以国家和单位建设为主，房地产市场仍有巨大的发展潜力。政策扶持、市场复苏（1997-1999）1997年5月，中国人民银行公布《住宅担保贷款管理试行办法》，不仅给按揭业务提供了法律依据，对房地产金融也是一大突破。1998年，国务院明确把住宅业作为新的经济增长点，停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场。购房主体由以前的机关部委、企事业单位的集团公费购买，走向个人购买。从此，房地产市场开始了十年牛市。1、宏观背景4标志事件：

1994年6月，龙湖地产创建于重庆。

1997年，龙湖第一个住宅项目─龙湖花园南苑动土奠基。

1998年，龙湖物业通过香港品质保证局的物业管理ISO9002国际质量体系认证。1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个项目龙湖南苑建设阶段。龙湖南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。该开发项目完成后，一举奠定了龙湖的地产和物管双品牌，为龙湖的后续发展打下了坚实的基础。在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个项目在运作。整个项目开发过程也是龙湖地产探究房地产项目开发与运作的过程。龙湖南苑项目为龙湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、单业态的开发模式奠定了基础。第一阶段：重庆创业（1994-1999）2、发展状态发展状态：主打住宅领域，呈现“糖葫芦型”，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营。管理重心：理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。5第一阶段：重庆创业（1994-1999）总体战略确定主业——

把房地产作为主业，顺应国家为应对经济低迷而扶持住宅业这一改革大势。学习标杆——1997年，吴亚军专程去深圳拜访万科，虚心向王石讨教做房地产的门道。“亚军来的时候对我说，她们要做成最好的项目，成为最好的公司。我没有立即表态，告诉她们一些万科在项目开发方面的经验教训，不愿意打击她们的积极性。但事后我心里嘀咕过，做好就已经不错了，还想做成最好的，你们行吗？”王石在2003年7月18号的回忆。今天的龙湖的管理与企业理念中有不少万科的影子，王石也曾数次光临龙湖，“学习万科好榜样”在龙湖的确执行得很漂亮。

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吴亚军善于学习、心思细密、言出必行的个性树立目标——

吴亚军在上世纪90年代中期步入地产界时就已许下宏愿：5年内成为重庆最大的地产商之一；十年内跻身中国一流房企之列。为实现这个目标，龙湖地产放弃了一些机会，抵制了很多诱惑。1995年，龙湖地产重庆南苑一举成名。各地的同行考察团和政要纷至沓来，其中不乏条件优越的机会，但龙湖地产都拒绝了。

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志存高远，坚韧踏实的企业精神3、关键战略6第一阶段：重庆创业（1994-1999）职能战略

产品差异化选择开发竞争程度较低的别墅产品，龙湖一开始就非常关注客户的需求，在项目开发的过程中注重产品的差异化，通过占领细分市场来建立客户基础。

顾客满意

龙湖在成立之初，秉持“善待你一生”的服务理念，以细节感动客户，以专业打动客户。龙湖物业创立于1997年，此后的十年，龙湖的小区、物业、客户满意度一直以高水平著称，在重庆、全国的各项评比中屡获冠军。吴亚军以自己的精细化、执行力，为龙湖物业打造了十年冠军的服务口碑。72000-2004年，是中国房地产市场在住房制度改革之后的第一个发展高峰期。房地产投资平均增速大大高于社会固定资产，房地产投资占固定资产比重上升，个人住房消费贷款余额上升。在货币政策上，为应对亚洲金融危机，稳定国内市场，中央政府在1997-2002年间坚持执行稳健的货币政策，增加货币供应量。资本市场不断调整，走向规范。各种利好因素不断促进房地产市场稳健发展。第二阶段：重庆扩张（2000-2004）期间的重要事件：

1、2000年10月，房企上市禁令到期，1993年起我国的资本市场对房地产企业关闭的大门重新开启。

2、2001年7月13日，北京成功申办第29界奥运会，自此，以北京为代表的房地产市场进入“奥运时代”，在“奥运”的强大利好刺激下，中国房地产市场进入了飞速发展快车道。

3、2001年12月11日，中国正式成为WTO正式成员，在使房地产国内竞争国际化的同时，对房地产产业化和拓宽融资渠道产生了巨大的推动作用。

4、2004年7月，中国社科院金融所发展研究室主任易宪容发表题为《谨防房地产要挟整个国内经济》一文，引发了国内对房地产泡沫的普遍争论，由此，房地产市场开始了下一阶段的调控时期。1、宏观背景8标志事件2000年，开始发展第二个物业项目─龙湖西苑2001年，北城天街奠基，标志龙湖进入商业地产领域2002年，北京龙湖成立进军首个商业发展项目─龙湖‧北城天街2003年，重庆龙湖商业经营管理分公司成立2004年，“

2003年度全国住宅用户满意度指数测评”全国第一；成为全国“守合同重信用”企业；2004年10月，与香港置地签约合作，世界500强首次进入重庆房地产市场；11月成都龙湖成立第二阶段：重庆扩张（2000-2004）2、发展状态2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立，北城天街的建成标志着龙湖向商业地产发展，商业地产战略形成,积累多业态多项目并联运作经验。构建了地产开发、商业运营和物业管理三大板块，形成了龙湖的业务雏形。9第二阶段：重庆扩张（2000-2004）“鱼骨型”发展阶段“井田型”开发结构多业态多项目扩张企业能力构建3、关键战略规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利，进一步完善了业务流程和管理流程，建立OA系统规范管理业务流程和管理流程，并开始关注项目公司间的知识分享。规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务一条龙服务，建设多元化集团型企业。多种业态（住宅、别墅、商业）多项目齐头并行，即“多业态多项目并联”。龙湖历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品。在一条主脉上多个项目同时展开，即“单业态多项目并联”。龙湖对于住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态上快速推进与精耕细作并举。10时间调控重点调控目标2004年下半年8·31大限，提高利率从严控制土地、信贷两个闸门控制房地产投资过快增长2005年开始连续8次提高个人住房贷款利率做好供需双向调节稳定房价2007年下半年大力建立健全城市廉租住房制度，改进和规范经济适用住房制度抑制房地产价格过快上涨2004年底到2007年的国家宏观观调控政策2004年中后期，国国内部分地区区的房地产市市场开始出现现过热的现象象，政府为了了稳定市场发发展，开始进进行全面的宏宏观调控。在在这一时期期，政府先后后出台了10多项政策措施施，从土地、、信贷、经济济适用房、房房价、产品结结构，以及外外资管理等多多方面，来全全面反思国内内的房地产行行业发展。由由于中央与地地方政府之间间存在较大的的利益冲突，，因此，当诸诸多的政策落落到实处之后后，常常不是是被夸大，就就是被缩小。。2006～2007年，热钱、炒炒作、人民币币升值等因素素的影响下，，国内房价开开始出现爆发发式的增长，，政府随即开开始不断紧缩缩信贷，以期期为“高热”的楼市降温。。第三阶段：全全国扩张（2005至今）1、宏观环境11时间背景调控重点调控目标2008年初经济增长有可能由偏快转为过热等问题。“双防”，防止经济增长由偏快转为过热、防止价格由结构性上涨演变为明显通货膨胀确保经济可持续发展，消除经济运行面临的风险和存在的不健康、不稳定因素2008年底美国次贷危机升级为世界金融危机，国内重要支柱产业产销大幅下降“扩内需，保增长”，庞大的经济刺激计划，积极的货币政策和稳健的财政政策在保持经济平稳较快发展的同时，也导致了股市、房产等市场的资产泡沫化。2009年全球宏观经济形势严峻，中国经济已经受到一定程度的影响“保增长”，政府大力支持房地产市场，如降低开发商自有资金比例、放宽二套房贷、减免契税提供购房补贴等。房地产市场从08年末到09年上半年的低迷，走向09年下半年的峰回路转，呈现强势复苏的状态。2010年各地频频出现地王，火爆的房地产市场造成的社会问题再次抬头。1月“国十一条”；4月“国十条”；9月底多部委联合调控房地产。遏制房价上涨由应对金融危机所造成的流动性过剩；受到生产性资本涌入房地产行业的周期限制；金融危机、人民币升值造成的投资环境持续恶化，投资渠道有限，大量资本并未离开房地产市场。房地产市场在调控中依然火爆，调控成为“空调”。2008-2010年，美国次贷贷危机演变而而成全球金融融危机，我国国房地产市场场一方面受到到国际国内严严峻经济形势势的影响，另另一方面受到到国家为“保增长”而出台的一系系列措施影响响，经历了大大起大落的三三年。2008-2010年我国宏观经经济与房地产产市场调控政政策第三阶段：全全国扩张（2005至今）122、发展状态标志事件2005年发展首个重重庆以外项目目成都的龙龙湖·晶蓝半岛，进进军成都市场场；北京龙湖湖置业有限公公司成立。2006年开始发展首首个办公楼龙龙湖·西城天街2007年龙湖·北京滟澜山及及龙湖·北京香醍漫步步推出，引起起市场轰动。。上海龙湖、、西安龙湖成成立。龙湖全全国年度销售售额破百亿元元。2008年“龙湖”被认定为“中国驰名商标标”，荣膺“2008中国房地产公公司品牌价值值TOP10”2009年获“2009中国房地产百百强企业规模模性TOP10”、“2007-2008年度中国房地地产业诚信企企业”，在香港主板板上市2010年龙湖完成历历史上首笔境境外银行贷款款，贷款年限限创中国民营营房地产企业业最长纪录。。龙湖的影响响力拓展到全全国13个城市，开发发业态涵盖了了普通住宅、、高端公寓、、别墅、商业业、写字楼等等多种业态。。年销售业绩绩突破330亿元，同比增增长81%。以“多项目”、“多业态”策略开始了快快速发展，每每进入一个城城市后进行多多项目、多业业态的开发，，进入有组织织的扩张期。。第三阶段：全全国扩张（2005至今）13区域铁三角布布局上市后的龙湖湖加快了全国国开疆拓土的的步伐。短短短一年内，相相继登陆山东东青岛、辽宁宁沈阳、江苏苏无锡、常州州、浙江杭州州、山东烟台台、云南玉溪溪。随着全国拓展展，龙湖地产产的“区域聚焦”战略日趋完善善，分别形成成了以重庆为为核心的大西西南区域板块块、以北京为为核心的环渤渤海区域板块块以及以上海海为核心的长长三角区域板板块。龙湖集集团三大百亿亿圈基本成型型。在全国战略铁铁三角中，三三大核心城市市在相应区域域扮演着“发动机”的角色。比如如北京，不仅仅是龙湖实施施“环渤海战略”的重要堡垒，，同时还需要要向周边新地地区公司输出出技术和人才才。三驾马车驱动动经过十多年的的发展，地产产开发和物业业服务，早已已成为龙湖的的两大核心竞竞争力。上上市后，龙湖湖地产正在进进行以商业地地产为首的系系列规划和调调整。2010年初，龙湖明明确表示，集集团的一个重重要策略为“逐步增加收租租物业的持有有量，特别是是购物中心”。截至目前，，经过十七年年的发展，地地产开发、商商业运营和物物业服务已成成为牵引龙湖湖向前发展的的“三驾马车”。第三阶段：全全国扩张（2005至今）14运用帕尔迪模式进行全国布局局3、关键战略：：区域布局战战略第三阶段：全全国扩张（2005至今）帕尔迪公司（（PulteHomes）是美国第一一大房地产开开发商，从1956年到2006年，帕尔迪在在几次大的经经济周期中保保持200个季度、50年的连续赢利利记录。与香港、新加加坡和日本这这样的半岛或或海岛型经济济体相比，美美国房地产市市场与中国内内地市场有很很多相似之处处：地域同样样辽阔、市场场同样高度分分散（前五位位房地产开发发商只占全国国房屋销售总总额的13％）。帕尔迪迪在美国二十十几个州做跨跨地域的住宅宅开发，在跨跨地域经营、、土地储备方方式、持续盈盈利能力、市市场占有率、、客户细分及及关系维护等等诸多方面都都有良好表现现。帕尔迪集中中于全美主主要经济带带进行布局局，并坚持持城市聚焦焦策略，与与龙湖的全全国扩张不不谋而合，，学习其跨跨区域开发发经营策略略对龙湖很很有必要。。15◆由北向南从从沿海经济济圈中心城城市辐射周周边城市；；◆用十年年左右的时时间完成全全国基本布布局；◆2008年进入天津津，完成环环渤海区域域中心城市市布局，2009年进入上海海、南京，，基本完成成长三角区区域中心城城市布局；；◆2010年、2011年从中心城城市向版块块内其它重重要城市渗渗透。新城市进入入策略第三阶段：：全国扩张张（2005至今）16政策支持政治地位国家特殊政政策扶持直属垄断企企业直接投投入国债使用资源禀赋历史文化（（重商业主主义积淀））自然资源交通运输城市新移民民目标城市新城市进入入标准◆目标城城市：同时时具备资源源禀赋与政政策支持是是目标城市市选择的核核心标准第三阶段：：全国扩张张（2005至今）17在每一个进进入的城市市成为新鸿基第三阶段：：全国扩张张（2005至今）3、关键战略略：业态布布局战略新鸿基是香香港乃至整整个东南亚亚房地产企企业的标杆杆。郎咸平平在其《标本》一书中把新新鸿基作为为房地产企企业研究标标本，“香港这些公公司之所以以在竞争中中脱颖而出出，重要的的一点就是是运用了恰恰当的风险管理策策略。这些策略略最终都可可以表现为为一点，就就是维持较高的现金金流和较低低的负债率率。面对像亚亚洲金融危危机、宏观观调控、外外国投机性性资金融入入这样不可可控的外在在风险，唯唯一能做的的就是通过过恰当的风风险管理策策略减少或或者抵消这这些风险给给公司带来来的负面影影响。”新鸿基降低低负债及提提高现金流流动性的做做法是多元化业务务的组合：新鸿基地地产业务物物业销售和和物业租赁赁的收入几几乎各占一一半，且租租赁业务盈盈利稳定。。面对恶劣劣外部环境境以及行业业周期性变变化时，新新鸿基拥有有足够的资资金进行风风险控制。。18（1）总体目标标——在每一个进进入的城市市成为新鸿鸿基◆在每一一个进入的的城市成为为NO.1或者NO.2。◆集中于于中高端市市场，在城城市内进行行多业态布布局。不做做首置产品品，只做再再改和豪宅宅客户。◆可售物物业数量维维持在高水水平并快速速周转（尤尤其是城市市化的前期期和中期））。保证公公司规模的的持续稳定定增长。◆适时发发展具高升升值潜力的的地标性投投资物业。。分享城市市经济、地地价增值带带来的收益益。（2）业态平衡衡——使每一个进进入的城市市都成为稳稳定的根据据地◆业态分分布与公司司战略的平平衡：龙湖湖的区域多多业态分布布战略，与与其业绩目目标、风险险防范、长长远发展思思维结合紧紧密。城市内业态态分布平衡衡：在同一一城市内不不同业态产产品有不同同的市场周周期，多业业态开发可可使地区公公司在不同同业态产品品间平衡收收入，实现现稳定发展展。第三阶段：：全国扩张张（2005至今）19开发模式代表企业优点缺点工业化开发万科快捷、节能、节约成本千篇一律、无个性、整体性不强个性化开发龙湖、soho中国创新、个性化开发周期拉长、开发成本增加、资金回流速度放缓、客户需求值攀高（3）个性化开开发——满足高端客客户的个性性需求◆“多业态综合合开发”在每个业态态中形成标标准和标杆杆产品。业务覆盖普普通住宅、、办公楼、、酒店、购购物中心、、商务公寓寓、花园洋洋房、独栋栋别墅、联联排别墅、、叠拼别墅墅、高层电电梯公寓等等多种产品品。几乎将所有有的业态都都作了一遍遍，而且在在各个领域域都有值得得称道的标标志性产品品。◆设立专专门的产品品研发中心心和客户体体验中心，，根据客户户需求进行行产品研究究。大量投入，，研究什么么样的产品品最舒适、、代表未来来潮流通过客户体体验中心不不断反馈数数据，研发发中心不断断修正产品品，满足客客户对住房房的功能需需求。◆坚持不同地地域、不同同地块、不不同形态、、不同客户户群，做多多元的具有有人文特点点的“个性化开发发”，避免单一一的“工业化开发发模式”。第三阶段：：全国扩张张（2005至今）20城市战略业态战略区域战略追求在进入入城市中的的领先地位位及市场份份额，而不不是追求进进入更多城城市，城市市领先优先先于新城市市进入。有利于提升升品牌效应应、影响力力和协同效效应，深挖挖当地价值值，实现进进入城市的的价值最大大化，为向向周边城市市扩张提供供强大的品品牌、知识识、管理支支撑。由北向南、、从沿海经经济圈、通通过中心城城市，进行行区域深耕耕。利用重庆、、成都向西西南地区辐辐射，利用用北京向环环渤海辐射射，利用上上海向长三三角地区辐辐射，而西西安则是西西北地区的的辐射点。。不冒进不不急躁，稳稳扎稳打的的战略导向向。产品集中于于中高端市市场，寻求求多业态的的发展。树立鲜明的的高端形象象，构建全全方位的城城市生活系系统，实现现融入城市市、引领生生活、创造造机会的战战略主线。。城市布点少少于竞争对对手，运用用多业态布布局实现领领先业务规规模。有利于缩小小管理幅，，集团能够够充分授权权到二级区区域公司，，并实现充充分授权效效益。运用业态与与区域的双双重平衡实实现持续稳稳步发展，，分散产品结结构不均衡衡和区域周周期不均衡衡带来的风风险。第三阶段：：全国扩张张（2005至今）21（一）确定定战略方向向（二）研究究战略路径径重庆创业时时期：龙湖湖走向哪里里？二.龙湖的关键键问题22龙湖观点：：中国的房房地产市场场环境，决决定了中国国房地产市市场最终领领先企业的的状态，这这也就是龙龙湖的战略略方向。由由此引出龙龙湖的三大大问题：如如何实现单单一城市的的多业态布布局？如何何实现全国国范围内多多区域布局局？二者之之间的先后后顺序是怎怎样的？龙龙湖在其后后的发展一一一作出了了回答。大陆型经济济体领先企业多多区域布局局地域大且区区域发展不不平衡、土土地市场化化供给、以以独立住宅宅为主、产产业化程度度低、劳动动力成本高高在单一城市市内多业态态布局在全国范围围内多区域域布局地域大且区区域发展不不平衡、土土地政府供供给且不平平衡、产业业化程度低低、劳动力力成本低+业态——地域+城邦型经济济体领先企业多多业态布局局地域小、土土地稀缺、、由政府集集中供给且且不平衡中国房地产产市场领先先企业的终终局判断（一）确定定战略方向向23龙湖的分析析：产品：多样样化中高端端产品的建建设相对复复杂，周期期长，需要要精雕细刻刻，难以做做到快速区区域扩张。。龙湖进入房房地产行业业时间不长长，没有形形成可复制制的标准化化产品和管管理模式，，缺乏区域域扩展的条条件。龙湖的竞争争力还不够够强大，资资金、管理理、人才等等各个方面面，既无法法支撑快速速区域扩张张，又难以以在与强势势对手竞争争中占据优优势。确定这一战战略，意味味着抵制诱诱惑，潜心心研究，苦苦练内功。。由此，当当07年龙湖双项项目在北京京引起轰动动时，才有有“十年重庆苦苦练，一朝朝问鼎京城城”的荣誉，这一阶段正正确的战略略选择是前前提，而下下一阶段彻彻底的战略略实施更是是保障。——不折不扣的的精细化、、执行力，，正是吴亚亚军的作风风！龙湖的选择择：先区域扩张张不符合龙龙湖的产品品定位和能能力体系。。先产品扩扩张是符合合龙湖运作作模式和战战略系统的的正确选择择。用吴亚军的的话来说，，趴在一个个地方将活活儿做细。。这一“趴”就是十年。。从1994年到2004年间，龙湖湖地产对花花园洋房、、别墅、高高层公寓、、写字楼及及大型城市市综合体的的各种产品品都深加研研究。应该选择怎怎样的路径径实现战略略目标，即即：产品扩扩张和区域域扩张的先先后问题。。（二）研究究战略路径径24（一）管理理标准化——企业信息系系统（二）产品品标准化——积木理论+知识管理（三）运营营国际化——战略联盟，，合作中学学习重庆扩张阶阶段：怎样样为异地扩扩张做好准准备？二.龙湖的关键键问题25信息系统的的定位——全国统一的的运营管理理平台实现现集团管控控、跨域复复制背后的的信息化支支撑在由IT价值联盟主主办的“2009年度最具价价值CIO评选”活动中，共共涉及制造造、房地产产开发、服服务、金融融、信息等等10个行业，最最终评选出出50位最具价值值CIO。而其中，，房地产开开发企业仅仅2名CIO在此次评选中中胜出，其中中一位就是来来自龙湖集团团的集团运营营及投资发展展部信息中心心总监丁元刚刚先生。房地产不仅是是资金密集型型的行业，更更是信息密集集型的行业。。随着龙湖的的快速跨域“克隆”，龙湖的分公公司和下属物物业管理公司司数目剧增，，如何统筹管管理好集团的的资金、信息息考验着发展展中的龙湖。。龙湖的信息化化建设起步早早、规划早。。龙湖集团从从2003年开始就把信信息化作为支支撑企业运营营和管理的重重要手段，在在逐步发展过过程中，通过过IT平台的建设和和全面推广，，帮助企业建建立基于管理理和运营的核核心优势。如如今，龙湖集集团所有的运运营管理工作作都依赖统一一的内部运营营平台进行。。在IT系统建设中，，丁元刚更重重视把优化的的业务流程在在IT系统中固化下下来。伴随着着龙湖的集团团化扩张，通通过IT手段，可以在在三天之内把把优质的运营营模式复制到到新地区分公公司中，使新新公司可以迅迅速纳入统一一管理范畴。。保持龙湖快快速扩张中的的速度和稳定定并存。（一）管理标标准化——信息系统26项目运营管理理平台是龙湖信息化化建设的核心心。包括进度度计划管理、、阶段性成果果管理、成本本管理、采购购及分供方管管理等多个模模块，不同地地区的项目团团队在项目开开发的各个阶阶段，都可以以借助于平台台上的标准化化工具、流程程、模板进行行快速运营决决策和操作。。集团可以很容容易地实现对对不同地区不不同项目的进进展、质量及及收益的实时时跟踪，即使使全国多个业业务同时开展展，集团也能能实现高效有有序的统筹管管理。通过全全国统一的运运营管理平台台，龙湖实现现了对各分公公司的分级管管理，层层把把控，并规范范了合同、付付款的审批流流程，大大降降低了集团异异地管控的风风险。信息系统的构构成知识管理平台台是龙湖标准化化的重要实现现工具。该平平台包括知识识沉淀、协作作及交流管理理，信息通报报与发布管理理和知识库系系统等，集成成了不同产品品类型的各个个业务模块的的操作经验、、教训、合作作资源等相关关知识，让员员工可以自由由地分享和学学习这些沉淀淀下来的知识识，使每个部部门和岗位在在实践过程中中形成的个体体经验转化为为集体知识。。对于跨区域的的房地产企业业来说，把知知识管理系统统引入各分公公司的管理中中，将一些好好的经验通过过整理之后提提炼成指引手手册，可以帮帮助企业避免免多分公司经经营中容易犯犯的重复错误误和重复创新新，对业务提提升的效果也也比较明显。。（一）管理标标准化——信息系统27积木理论的形形成异地扩张标准化管理标标准化设计万科的“住宅产业化”：最小的成成本、最快的的速度和最稳稳定的质量龙湖地产的产产品线很长，，不同产品类类型针对的区区域市场和细细分客户也差差异较大，在在产品细节设设计和文化表表现上有着更更高的个性化化要求。开发成本较高高、开发周期期较长、质量量控制较难成成为龙湖全国国扩张的现实实问题龙湖模块化的的“积木理论”，即通过标准准化的模块和和多样化的组组合，来实现现自己独特的的产品“复制”，在产品标准准化和设计个个性化之间寻寻求平衡。。（二）产品标标准化——积木理论28龙湖的“积木理论”，是将其开发发过程中积累累的开发经验验，总结并分分解成多个模模块，在每一一个模块中设设置多项研发发、建造、营营销的关键管管控点，将焦焦点集中在项项目进度、成成本、质量、、资金等几个个维度的管理理上。同时，，建立标准的的知识文档、、管理流程，，并固化在IT平台上，供不不同区域的项项目团队复制制运用。将产品和开发发过程分解成成多个标准模模块，为龙湖湖开发新项目目提供了创新新空间。不同同模块之间灵灵活组合，可可以为不同客客户群体提供供个性化的居居住生活体验验，解决了标标准化的创新新难题。显然然，这种试图图兼顾个性化化的标准化“复制术”，与其他房企企针对几种优优势产品进行行照搬复制，，有着根本的的差别。在龙湖地产“趴”着将活儿做细细的十年间，，其产品研发发部门就博采采众长地研发发出不同的建建筑外立设计计面，并根据据不同地区的的建筑标准和和客户喜好设设计出不同的的户型模块，，将外立面和和模块进行“组装”，从而迅速开开发出大量的的多样化产品品。尽管如此，个个性化与标准准化仍然是一一对必然的矛矛盾。龙湖的的“搭积木”式的标准化生生产，更加强强调个性化和和多业态发展展，但必然会会牺牲一些本本应是标准化化可以带来的的生产效率。。龙湖地产品牌牌与战略部总总经理秦力洪洪也坦言：“万科现在进入入31个城市，我们们没有万科这这样的管理水水平。如果我我们明年进入入30个城市的话，，我们后年就就得关门了，，因为我们管管不住这么多多地方。”积木理论的内内涵：标准化化模块，个性性化拼合（二）产品标标准化——积木理论29房地产不仅是是资金密集型型行业，更是是知识密集型型行业，从拿拿地、规划、、设计、施工工、采购、交交付、维修、、物业等等方方面，涉及多多个行业的知知识。另外房房地产企业还还需要跟政府府、总包、监监理、政府多多个部门互相相沟通，整个个企业运营过过程中需要大大量的知识和和经验作支持持。龙湖地产以知知识管理铸造造企业核心竞竞争力。龙湖地产在产产品策略上实实施灵活的积积木理论，即即将不同类型型的产品进行行标准化、模模块化，在做做地块规划时时，只需要将将不同的产品品类型像搭积积木一样拼起起来，就能创创造出既有创创意又符合产产品标准的建建筑类型。从2004年开始，龙湖湖借助全国统统一的知识管管理平台将这这套积木理论论向全国复制制，迅速克隆隆出成都龙湖湖、北京龙湖湖、上海龙湖湖、西安龙湖湖等多个分公公司。在龙湖的知识识平台上，龙龙湖地产积累累了不少成功功的楼盘开发发和运作经验验，知识管理理部门通过对对这些智力资资本进行管理理并形成标准准化，使公司司的宝贵经验验可以进行有有效的内部复复制和转移，，从而实现各各地分公司的的快速复制，，降低运营成成本。公司为每位员员工设立1个独立的个人人知识积分帐帐户，以记录录和统计员工工个人获得的的知识管理积积分。知识管管理积分为评评定已实施建建议价值贡献献大小的计量量标尺，分为为4个等级。每半半年集团分员员工和组织两两个维度进行行知识管理积积分排名，并并授予排名领领先者知识管管理奖与奖金金。（二）产品标标准化——知识管理龙湖的知识管管理30龙湖物业的知知识管理不断的知识积积累，实现“善待你一生”的承诺。1997年才成立的物物业公司，一一直在坚持做做服务体验的的设计，每年年设计新增10~20个新的服务细细节让业主体体验。龙湖物物业积累的知知识不仅限于于服务内容和和标准，还包包括对项目建建设、工程维维修、社区景景观建设等，，这种不断累累积的知识库库是最重要的的财富。不断的知识积积累，让独立立核算的的物物业公司不断断控制成本并并达到盈利。。研究自身的成成本控制和增增加非物业收收入，如：节节能降耗措施施的研究和运运用降低能耗耗成本；通过过技术防范设设施降低人力力成本；围绕绕业主需求满满足的造血机机制；象酒店店一样推出菜菜单式定价服服务，实行差差别定价。将知识管理进进行输出获取取收益也是重重要部分。从从2000年开始，龙湖湖地产和物业业分离，进行行完全市场化化的运作。物物业在协助地地产公司开发发过程中，输输出知识沉淀淀的同时，也也能从地产公公司服务中得得到收益。不断的知识积积累，龙湖物物业介入到项项目开发全过过程，预防出出错提高质量量。龙湖物业在项项目开发的各各个阶段都有有介入机制，，物业公司利利用自己在与与业主接触过过程中对业主主需求的了解解，老项目经经验的积累进进行系统输出出，对项目方方案提出自己己的意见，从从项目开始就就考虑到业主主使用方便、、物业管理的的因素，比如如门岗的设置置、路灯的安安排等等，这这样有利于接接收后提升业业主满意度和和降低物业管管理成本。物业介入开发发流程最重要要的是对质量量监督和交房房验收。产品品品质出现问问题，最后都都要物业来维维护修理，所所以物业站在在业主的立场场，执行极其其严格的专业业交房标准，，这样首先是是对产品品质质的保证，但但是也降低了了未来物业维维修的几率和和成本。（二）产品标标准化——知识管理31在西南称王，，仅仅是吴亚亚军创业初期期的阶段性目目标。从她2004年就与香港置置地联姻，与与世界500强企业共舞，，就可以看出出她有更大的的野心。吴亚军聘请第第三方普华永永道做财务审审计，为达成成与香港置地地的合作铺路路。2004年10月，吴亚军联联姻世界500强香港置地，，双方合作投投资40亿元，开发“大竹林”国际标准的时时尚生活社区区。其时，她她十多年来首首次公开接受受采访称，自自己将可以在在国际化的平平台上，学习习在国际规范范下做事，学学会把企业做做到更透明，，学习先进的的管理体系。。吴亚军表示，，龙湖地产的的理想是做百百年老店。与与香港置地合合作，长远的的利益超过眼眼前的利益。。如果不通过过这样的形式式进行贴身合合作，她也无无法学到一个个屹立100多年的国际化化房企精微的的东西。吴亚军联姻香香港置地的真真实所图是与与国际接轨。。她认为有这这样的合作伙伙伴，更容易易得到海外市市场的信任，，这将龙湖地地产进入国际际舞台的时间间表提前了几几年。在和香港置地地接洽后，短短短数月已有有20多个国际级的的资金经理主主动与吴亚军军接触，这些些人都是手握握数十亿美元元掌控权的超超级财团的代代言人。香港港置地的合作作伙伴，如普普华永道、摩摩根士丹利、、东亚银行等等对龙湖地产产也有了很高高的评价。牵手世界500强，合作中学学习（三）运营国国际化——战略联盟32（一）人力资资源策略（二）集团管管控策略（三）资本运运作策略全国扩张阶段段：怎样保障障全国扩张的的成功？二.龙湖的关键问问题33人力资源战略略的形成阶段（2004以前）人力资源战略略的实施阶段（2004~2005）人力资源战略略的控制阶段（2007~）人力资源研究未来五年年发展所需人人才的素质能能力，确定龙湖特点点的人力资源源素质模型体体系；2007年，，将人员标准准进一步明确确为“有企业家精神神的职业经理理人+操心员员工”；2004年实实施“人才本地化”策略；2004年开开始了“仕官生制度”；2005年上上半年开始实施“空降兵计划”，引入了大批行行业内外的顶顶尖人才；公司战略2004年之前，在重重庆深耕细作作2004年开始在成都都、北京开始始了“试验性扩张”。2005年，，开始改建全全国化运作的的人力资源基基础体系，并并用两年时间间不断完善；；构建有利于HR成长的职职业生态“大公司、小组组织”的形成；2009年在香港上市市；业务从5个城市拓展到到13个城市，形成成了具有全国国化竞争力的的公司。2005年，总部搬到到北京，开始始稳步走向全全国2007年，上海、西西安龙湖成立立（一）龙湖的的人力资源战战略历程34人力资源的战战略制定1、发展之初：：基于行业特特性及发展战战略制定人才才策略2、2004年：面对全国国化发展的挑挑战，构建人人才素质模型型3、2007年：进一步确确定“有企业家精神神的职业经理理人+操心员工”（一）龙湖的的人力资源战战略历程351、基于行业特特性及发展战战略确定龙湖湖的人才素质质标准房地产行业中中，似乎一向向以资本实力力与土地储备备“论英雄”，众多企业终终日为寻找资资本支持、拿拿到黄金地块块而到处奔波波。但早在扎扎根重庆时，，龙湖便清醒醒地认识到，，“人才”才是保证自己己在房地产行行业长期健康康发展的关键键。做出这一一判断，主要要基于龙湖对对房地产产品品的理解和对对自身发展战战略的思考。。房地产的产品属性工程产品社会产品人文产品金融产品一幢大楼不仅仅仅是钢筋水水泥的混合体体，而应该具具有良好的品品质和耐久性性，龙湖人应应具备一定的的工程气质，，即严谨、务务实、科学建筑是文化、、历史的重要要载体，龙湖湖人应具有文文化底蕴和人人文精神，以以更好地体察察消费者需求求并创造有利利于人的发展展和解放的环环境作为单价动辄辄上百万、甚甚至上千万的的房产而言，，金融产品是是其第三种属属性，资本、、善于投资就就成为一个房房地产公司必必备的能力房地产产品也也是关系百姓姓生活和社会会和谐的一种种产品，这就就要求龙湖具具备基本的社社会责任能力力业态扩张从重庆到成都都、北京，再再到天津、上上海、西安等等地，龙湖一一向坚持以地地域化聚焦为为核心的发展展战略，以每每一个城市或或区域而不是是以全国为竞竞争单元，进进行多业态的的产品开发。。从多层到高层层、从公寓到到别墅、写字字楼到购物中中心、从双限限房到豪宅，，每种业态龙龙湖都有涉猎猎并都能做出出精品。龙湖式战略区域扩张龙湖式人才：：全面的综合的高素质36龙湖的战略：自2004年开始，龙湖湖开始实施全全国化战略，，首先在成都都、北京开始始了“试验性扩张”。龙湖的问题：当时的龙湖湖还是一个地地域性公司，，人力资源管管理基础不错错但还不完善善，人力资源源的数量和质质量尚不足以以支撑一个全全国性的发展展。龙湖的人人员及组织能能力瓶颈主要要表现在两个个方面：第一，虽然员员工都非常敬敬业，但成熟熟的中层管理理者的数量及及全国化视野野相对不足；；第二，虽然沟沟通能力和执执行力都很好好，但一个跨跨地域的、集集团化运作的的组织所必须须的系统思考考能力相对欠欠缺。龙湖的策略：首先从人员员标准入手，，研究确定龙龙湖未来五年年发展所需人人才的素质能能力。经过龙龙湖上下和咨咨询团队的共共同努力，适适应龙湖特点点的素质模型型体系应运而而生。经过一一年多的努力力，龙湖基本本统一了人才才标准。它分别从全员员通用素质、、职能特殊素素质和领导力力素质等三个个层面详细定定义，并被描描述为“可理解、可感感知、可操作作”的条目，直直接用于招招聘、培训训、员工发发展等各个个方面。2、面对全国国化发展的的挑战，构构建人才素素质模型372007年，龙湖在在这套素质质模型的基基础上，从从“志存高远，，坚韧踏实实”的企业精神神的外延出出发，将人人员标准进进一步明确确为“有企业家精精神的职业业经理人+操心员工”。龙湖的企业业精神：志存高远，，坚韧踏实实人员标准进进一步明确确：有企业家精精神的职业业经理人+操心员工（（2007）“有企业家精精神的职业业经理人”就是不仅仅仅像职业经经理人那样样用“脑和手”工作，而更更是在用“心和灵魂”工作；他们们像狼一样样有更强烈烈的求胜欲欲望和团队队合作意识识，善于自自我否定，，对官僚主主义有天然然的免疫力力。“操心员工”与一般员工工的根本区区别在于，，他们更善善于对客户户、公司、、同事和工工作用“心”；如果合格格员工是跟跟随组织运运转的齿轮轮，操心员员工就是“带发动机的的齿轮”；如果合格格员工是仅仅受弹射力力、空气阻阻力、地心心引力影响响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根根据目标变变化自动调调整追踪方方向和速度度的“巡航导弹”。“‘操心员工’是龙湖在第第一个十年年取得优秀秀业绩的根根本原因，，而‘有企业家精精神的职业业经理人’将成为龙湖湖第二个十十年取胜的的关键。”——龙湖CHO房晟陶人才素质模模型(2004年)3、进一步明明确：有企企业家精神神的职业经经理人+操心员工38人力资源的的战略实施施1、2004：人才本地地化——对房地产特特性和自身身战略的深深刻洞见2、2004：仕官生制制度——志存高远的的企业精神神体现3、2005：空降兵计计划——业务快速扩扩张的需要要（一）龙湖湖的人力资资源战略历历程39自2004年定义了新新的人员标标准后，龙龙湖便对内内部人力资资源的数量量和质量进进行了详细细盘点。本本地区公司司95％以上的员员工，尤其其是中高层层管理人员员，都是本本地招聘。。为什么要人人才本地化化？第一，房地产是一一个具有较较强地域性性特征的行行业，各地经济济、文化发发展的差异异也要求地地产产品在在最终表现现形式上会会具有较强强的地域特特征，龙湖湖要想秉持持注重产品品细节的一一贯作风而而尊重各地地区的不同同，需要龙龙湖在当地地建立一个个规模较大大、对本地地市场有长长期承诺、、对本地文文化有深刻刻理解的员员工队伍；；第二，“人才本地化化”从根本上是是龙湖的业业务策略所所决定的。。龙湖有自己己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦焦”策略。第三，龙湖是一个个胸襟开阔阔的全国性性公司。龙湖要致力力于在组织织发展中为为员工创造造机会，倡倡导平等、、信任以及及简单直接接的人际关关系，没有有人应该因因出身城市市的不同而而得到优惠惠或受到歧歧视，以本地化人人才为本地地客户服务务1、人才本地地化40人才本地化化的优势？？1、如果龙湖湖只有单一一业态或少少数几个业业态的产品品能力，这这会严重的的影响公司司的拿地能能力，拿地地能力的受受限就会影影响公司在在本地发展展的稳定性性，容易出出现饥一顿顿饱一顿的的现象，影影响员工长长期稳定发发展。2、不同业态态的组合可可以消除员员工的审美美疲劳，有有利于员工工自身成长长；3、如果公司司大量进入入新城市，，对于本地地区的在策策略、资金金、人员的的支持上也也会出现不不稳定的现现象，你地地区公司就就是再有能能力，也发发展不了，，英雄无用用武之地。。4、这种策略略会减少员员工大量、、长期、频频繁外派的的需要，更更容易实现现工作和生生活平衡。。我们不鼓鼓励以大量量的外派解解决业务发发展的问题题。当然，，我们不排排除外派，，外派对人人员能力发发展很有好好处，我们们鼓励员工工主动地寻寻求外派工工作的机会会。总之，“多项目”、“多业态”、“地域化聚焦焦”业务策略之之下的人才才本地化使使得龙湖在在一个地区区能够为高高素质的人人才提供最最有竞争力力的发展平平台，最大大限度地平平衡了公司司发展、个个人发展以以及个人生生活各方面面。这种平平衡会对最最优秀的人人才产生根根本的、长长期的吸引引力，因为为它是符合合人性的、、以人为本本的。1、人才本地地化41人才本地化化策略如何何避免地方方割据的局局面？第一，从理理念上，允许的一定定程度的亚亚文化的存存在。在核心价价值观相同同的情况下下，各地区区公司在文文化的表现现形式也就就是公司的的气质上可可以有所不不同。这些些不同一方方面取决于于不同的地地域文化及及地域经济济社会发展展水平。另另一方面它它们取决于于当地竞争争的形势以以及龙湖在在当地的公公司的发展展阶段：如如果是在当当地是市场场进入者，，其进攻性性就很强，，灵活性也也很强；但但如果已经经是市场领领先者，那那么在保持持其灵活性性的同时，，其专业性性、创新性性就会有更更多体现。。第二，关键键要从集团层面面统一人才才标准。首先，员员工录用的的标准在全全国要是统统一的；其其次，员工工的回报机机制是全国国统一的；；再次，员员工的发展展机会和空空间是全国国化的。这这些价值观观相似、能能力素质相相当的员工工，在不同同地区，以以公司的使使命即“为客户提供供优质的产产品和服务务并影响他他们的行为为”为准绳，做做到了“和而不同”。相反，如如果用一些些政治手段段如军区司司令对调或或集团高度度集权等方方式去确保保不出现藩藩镇割据的的现象，在在公司小的的时候还可可以把控，，但规模大大了一定会会失控。第三，尽管管龙湖的地地区公司的的有相当大大的运营自自主权，但但它们又都都是在龙湖强大大的运营管管理体系中中来运转的，这个运运营体系从从业务流程程上、成本本控制上、、结果考核核上对地区区公司有着着明确的引引导，可以以取保各地地区公司在在集团统一一的战略目目标下，协协调运作。。龙湖成功地地在地域性性扩张的过过程中有效效保持了人人力资源的的同质性。。龙湖CHO房晟陶举例例说，如果果有10个人在成都都被录用了了，他们到到西安去应应聘，至少少9个会被录用用。反过来来，如果有有10个人在北京京没有被录录用，那么么，到重庆庆，至少9个半也不会会被录用。。1、人才本地地化42龙湖的仕官官生策略：：1、提供长期期的事业发发展机会而而不仅仅是是工作。发展仕官生生的方式：：首要的，，尽早给予予有挑战的的工作职责责，让人才才“边飞边学”；次重要的的，让成熟熟的中高层层职业经理理人作为仕仕官生的师师傅，让这这些没有经经验的仕官官生在行业业精英的引引导下快速速成长；第第三，为不不同发展阶阶段的员工工提供了不不同的培训训课程，包包括新员工工入职培训训、通用素素质能力培培训、职能能专业培训训、外部课课堂培训等等等。2、敢于大胆胆任用并乐乐意为他们们可能的失失误买单。。龙湖甚至对对于绩效好好、潜力高高的仕官生生们说：“你们第一年年是来‘搞破坏’的，一年后后，你们创创造的价值值才会渐渐渐抵消和超超过自己犯犯错造成的的破坏”。3、为不同人人员的责任任、权力和和义务确立立了制度化化的保障。。在推崇“边飞边学”的同时，龙龙湖还为仕仕官生设计计了360度反馈、早早期发展计计划、个人人发展计划划等制度。。2、仕官生策策略从长期角度度讲，从外外部吸纳有有经验的优优秀人才虽虽然有效，，但提高内内部造血能能力才是发发展的长久久之计。龙龙湖从2004年就开始了了“仕官生制度度”。龙湖的仕官官生制度——直接从应届届毕业生中中招聘那些些具有中高高层管理或或专业技术术培养潜力力的人。43龙湖仕官生生的三条发发展通道：：管理序列列、专业序序列、行政政序列总经理↗↑↑↖↖高级专业人人才总总监高高级主主办↑↑↑↑↑资深专业人人才经经理理/主任行行政主主办↑↑↑↑↑专业人才主主管主主管管高高级文员↖↑↑↗↗正式员工↑试用员工2、仕官生策策略44龙湖为仕官官生带来的的：1、高速成长长——价值增值一位刚刚硕硕士毕业的的仕官生，，在入职三三个月后便便被要求独独立负责两两个小项目目，经历了了初期的忐忐忑和逐步步熟练后，，她渐渐感感到“这才是真正正的龙湖生生活”，也赫然发发现“自己正以前前所未有的的速度成长长”。2、主观能动动——挖掘潜力一位北京大大学毕业的的博士感慨慨，“相对于选择择在一个大大公司做一一颗按程序序办事的小小螺丝钉，，我更喜欢欢在龙湖这这样成长中中的好公司司发展，在在完成‘规定动作’的同时，可可以恣意发发挥我的“自选动作”。3、职场如家家——提供保障仕官生们也也经常为龙龙湖简单直直接的人际际关系而欣欣喜不已。。一位清华华大学毕业业的博士感感慨道：“都说职场凶凶险，我在在龙湖的日日子却总是是恍惚是否否还在象牙牙塔，这里里有推心置置腹的老师师，有亲如如一家的同同学，有理理想、有目目标、有动动力。真庆庆幸来到了了龙湖。”2、仕官生策策略45龙湖的空降降兵策略——创造一个优秀秀经理人容易易融入的内部部环境。1、企业文化保保障。龙湖的企业文文化中明确要要求“为各个层级的的新员工创造造易于融入组组织的文化环环境，以开放放的心态对待待新员工”。2、绩效和能力力是唯一的语语言。那些有真才实实学的新加盟盟的职业经理理人，不会感感到办公室政政治或等级观观念的压力，，更不会遭到到老员工的排排斥。3、通过吸纳多多方人才来提提高内部环境境的包容性。。在龙湖，那些些来自很知名名的、相对程程序化的大公公司的人可以以生存；从不不出名的、相相对灵活的小小公司来的人人也可以生存存；来自房地地产同行业的的人可以生存存，跨行业的的人也为数不不少；来自国国企的人可以以，来自外企企的人也可以以；当地的人人用，外地的的人也一样用用。多元化和开放放性的特点使使龙湖的人才才来源相对更更充足。至今今为止，在龙龙湖地产650多人的管理队队伍中，已有有60多名空降的中中高层管理人人员顺利落地地，总体“成活率”在75%以上，高层管管理人员的“成活率”更高。3、空降兵计划划业务的飞速发发展和多业态态的发展策略略需要大量经经验丰富的优优秀职业经理理人。自2005年上半年开始始，龙湖引入入了大批行业业内外的顶尖尖人才。人力资源部门门对各地猎头头机构进行了了摸底式考察察，详细了解解了各猎头机机构的服务特特点和流程，，筛选并确定定了合作伙伴伴。对于某些些成功合作的的猎头机构，，人力资源高高层管理者及及公司领导还还会专门给他他们那里介绍绍公司策略，，以及公司的的人力资源管管理理念和体体系，以便他他们更好地了了解龙湖从而而推荐更加适适合的人才。。46人力资源的战战略控制（一）不一样样的薪酬与绩绩效——打造人力资源源的特色优势势（二）有利于于HR成长的职业生生态——保障人力资源源的专业优势势（三）“大公司、小组组织”的蜕变——强化与公司战战略的适应性性（一）龙湖的的人力资源战战略历程47全国统一：龙湖的全国各各地员工都会会采用同样的的基本薪酬标标准，无论在在重庆、成都都还是北京、、天津，同一一职位层级的的员工不会因因为地域薪酬酬水平的不同同而得到差异异很大的基本本工资水平，，只是奖金会会随当地经营营情况及效益益而有所不同同。龙湖观点：不同地域的员员工，对公司司创造的价值值相似的。而而且，房地产产行业人员的的全国化流动动趋势越来越越明显，不采采取全国化的的薪酬水平必必然会造成人人才的非正常常流动。部门公平：龙湖的销售基基本不外包，，销售人员也也没有提成，，销售人员的的薪酬水平与与其它部门人人员也没有太太大差距。龙湖观点：最终销售业绩绩的取得并不不完全依赖于于销售环节，，而是各职能能通力协作结结果。全面保障：除基本薪酬和和奖金外，龙龙湖还为员工工提供了全面面的福利保障障计划。员工工可以享受如如优惠购房等等诸多特别福福利项目，还还可以享受学学习成长及体体验基金，自自主选择对自自身成长有利利的外部培训训或充电项目目，甚至可以以选择健身、、旅游、学打打高尔夫等。。高劳动生产率率支持下的薪薪酬策略高薪策略：在全国同行业业中，龙湖员员工的薪酬水水平一直处于于高分位，这这种为高素质质人才提供高高水平回报的的薪酬理念，，不仅来自于于公司创始人人的价值观，，更重要的是是来源于龙湖湖的高劳动生生产率，即人人均开发面积积及人均创利利水平。2007年，龙湖签约约营业额超过过90亿元，比去年年的36亿元增长了1.5倍多，但人员员规模仅增加加一半。1、不一样的薪薪酬与绩效48没有“考核”的绩效管理如今很多企业业都期望借助助详尽、量化化的绩效考核核指标体系实实现个人与组组织绩效的双双重提升，但但在龙湖却没没有严格意义义上的绩效考考核。龙湖观点——首先，绩效管理重在在“管理”而非“考核”，考核并非必须须的手段，严严谨的工作流流程本身就能能达到促进绩绩效的目的；；其次，量化目标有些些时候容易导导致偏离管理理初衷，比如如，如果给投投资发展部员员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，，很可能导致致员工不顾成成本拿地的结结果，尤其是是在目前整个个行业正处于风云多变变的“战国时期”，很难用不变变的数字指标标衡量瞬息万万变的实际情情况。龙湖策略——龙湖认为“设定方向”的能力更为重重要，更值得得“考核”，这也和公司司强调的“有企业家精神神的职业经理理人＋操心员员工”的用人标准异异曲同工。龙龙湖建立85分的流程、招招聘90到95分的人才，