招聘面试课程培训讲解课件

招聘面试课程培训讲解招聘面试课程培训讲解12

自我介绍张江园区新经济组织人力资源协会会长上海市外商投资企业协会HR经理俱乐部组长上海市浦东新区高新技术企业家联合会成员人力资源发展沙龙顾问CCDP大学生职业发展指导计划导师团讲师2自我介绍张江园区新经济组织人力资源协会会长23专业背景：从事人力资源工作十八年，曾服务于多家大、中型企业，具有国企、民企、外企担任多年人事经理的工作经验。具有深的人力资源管理实战经验。擅长招聘、培训、员工关系处理。主讲课程：规章制度与劳动合同法的关系（员工管理与规章制度）签订劳动合同的程序和主要条款大学生职业规划职场商务礼仪结构化面试员工压力管理3专业背景：3招聘概念企业为了发展的需要根据人力资源规划和工作分析的要求寻找吸引那些有能力，薪金合理，又有兴趣到来企业任职的人员从中选出适宜人员予以录用的过程招聘的目的直接目的：获得企业需要的人潜在目的：树立企业形象、降低受雇佣者在短时间离开公司的可能性、履行企业的社会义务

一、招聘概述4招聘概念一、招聘概述44招聘面试课程培训讲解课件5招聘面试课程培训讲解课件62、招聘的有效性构成(KPI)招聘质量(招聘合格率)招聘周期招聘数量招聘成本72、招聘的有效性构成(KPI)77人力资源规划（人员需求计划）岗位说明书岗位职责岗位任职资格（含任用能力）

3、有效实施招聘的两个前提8人力资源规划（人员需求计划）3、有效实施招聘84、岗位任职资格要求1、最基本的教育程度（含专业类别）2、知识、经验要求（年限、具体经验与专业技能）3、核心能力要求（沟通能力、团队合作能力等）4、各种相关技能要求（含语言、计算机技能）6、个性特征要求（含成就欲望）7、年龄、性别、形象等其他特殊要求9案例：财务总监的任职4、岗位任职资格要求9案例：财务总监的任职94、招聘的多种渠道与途径外部招聘的渠道与途径1、传统媒体广告招聘：报纸、杂志2、校园招聘重点目标对象3、员工推荐专业性较强岗位比例控制4、公共服务机构人才市场职业介绍所人才交流会104、招聘的多种渠道与途径10105、网络招聘（Internet)网上招聘具有转播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点因而被广泛应用。

主要招聘网站：51;Z;ChinaHR.com;JobDB专业类网站1111116、猎头公司等人才推荐机构注意要点121212内部招聘方法13内部招聘方法13135、人力资源管理人员在面试中的角色

人力资源管理作为现代企业的一种管理实践，是管理者围绕3P所采取的政策和做法。

Position——岗位、

People——人员、

Performance——绩效

人力资源部与运营部门一起研制与实施业务运营战略，将业务需求翻译成人力资源的职能需求，确保人力资源战略、流程与服务能够有效的支持业务部门实现业务运营目标。145、人力资源管理人员在面试中的角色人力资源管理作为现代企业145、人力资源管理人员在招聘面试中的角色

咨询服务监督协调155、人力资源管理人员在招聘面试中的角色1515人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率二、招聘的程序16人力资源计划招聘计划招募选拔录用评价二、招聘16案例讨论：基本的任职资格(以”总经理秘书”为例)全面的岗位任职资格条件

岗位胜任能力

competencymodel17案例讨论：基本的任职资格(以”总经理秘书”为例)17171、招聘前的准备工作工作分析的概念：工作分析就是确保所有必须完成的工作任务都准确无疑地被分配到各个特定职位上去。工作分析的主要目的：1、为空缺岗位招聘员工；2、确定绩效考核的标准；3、确定薪酬体系；4、培训与开发。181、招聘前的准备工作工作分析的概念：1818工作分析方法的优缺点19工作分析方法的优缺点1919工作分析方法的选择1、根据目标进行选择；2、根据岗位特点进行选择；3、根据实际条件进行选择。

20工作分析方法的选择1、根据目标进行选择；2020工作分析的主要内容岗位名称分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析岗位劳动强度和劳动环境分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等比备条件的分析21工作分析的主要内容岗位名称分析21212、确定用人标准：类型标准用人要清楚，做什么事情，做到什么程度。企业不是选择来做事的人，而是把事情做到的人某种程度的人。

全才和专才，是做事的类型和范围不同。优秀和不优秀，是做事的程度不同。222、确定用人标准：类型标准用人要清楚，做什么事情，做到什么程22企业需要实现三个匹配的人才我们需要什么样的人才，需要实现绩效的人才。不要被一个人的突出的特质打动，不要根据自已的喜好来做判断。面试并不是判断一个人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺点。实现绩效的三个方面：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配。23企业需要实现三个匹配的人才我们需要什么样的人才，需要实现绩效23通用六个维度24通用六个维度2424胜任能力美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出（DavidC.McClelland)；胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合；胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效个性差异的个体特征。25胜任能力美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出（David25关键胜任能力因素1、认知能力；2、与工作风格有关的因素；3、人际交往能力。26关键胜任能力因素1、认知能力；2626素质冰山模型潜在的表象的Technique

技巧Motive

动机Attitude

态度27素质冰山模型潜在的表象的Technique

技巧Motiv27素质洋葱模型

易于培养难以评价与评价后天习得知识技能自我形象社会角色态度价值观个性动机28素质洋葱模型知识28确定用人标准：类型标准做事情都有那些类型？和人、和事、和信息打交道和事情打交道有那些类型？研发构想型管理组织型技术操作型29确定用人标准：类型标准做事情都有那些类型？2929和人打交道的程度差异

速度（快速影响）、适度（得体表现）、

长度（维持时间）、深度（关系亲密程度）和事情打交道的差异

做事的方向清晰程度—确定方向和标准做事符合要求程度—目标管理和确认标准做事资源使用效率—资源分配做事准时有序程度—计划做事严谨无差错程度—监控、应变和事情打交道的程度差异获取信息：宽度、深度加工信息：速度、准度、全面（多角度）、高度、创新、严谨、深度、务实、宏观、超前30和人打交道的程度差异3030人才的资源条件标准实力资源条件气质长相人脉资源外在光环信息资源相关支持31人才的资源条件标准实力3131人才的实力标准实力工作能力自我管理能力再循环能力资源条件32人才的实力标准实力工作能力3232再循环能力-----再循环能力有持久性。长度不同，对于能力的要求不同。认识再循环：认识—实践—面对问题—反思（学习借鉴）--再认识的过程行动再循环行动—练习（重复）--新行动33再循环能力33333、招聘主要程序与步骤招聘准备；招聘实施：招募选择录用招聘评估。广义的招聘、狭义的招聘招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环343、招聘主要程序与步骤招聘准备；3434招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗35招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部35招聘计划(1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和渠道(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。36招聘计划(1)人员需求清单；3636招聘策略招聘地点策略招聘时间策略招聘渠道和方法的选择招聘宣传战略的选择等等

37招聘策略招聘地点策略3737招聘渠道的适用性38招聘渠道的适用性38383、有效的面试技术简历、申请资料筛选笔试及应用策略

笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。393、有效的面试技术简历、申请资料筛选3939面试——是最常见的招聘方式面试的类别传统意义上的面试：你毕业于哪个学校？为什么想到本单位工作？谈谈你的工作经验？面试类别：结构化面试、非结构化面试、情景面谈、压力面试、系列式面试、小组面谈、集体面谈结构化面试：对整个面试实施、提问、内容、方式、时间、评分标准等过程因素都进行严格的规定。具有内容确定，程序严谨、评分统一、形式灵活而不乱等特点40面试——是最常见的招聘方式4040面试的主要内容当前的工作情况工作经历教育和培训背景。比如接受过何种教育和培训等工作兴趣。如申请工作的动机、对该职位的了解爱好特长。个人业余有否爱好和特长个人问题。如是否喜欢出差、个人的长短处等41面试的主要内容4141面试步骤42面试步骤4242应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来断应聘者是否符合应聘岗位要求面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。43应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情43测试：也叫测评、测验或考试，是在面试基础上运用科学的方法或者经验的方法对应聘者进行评价，从而挑选出符合职位要求的人员的过程。专业知识、技术或技能测试一采用试题形式的口试或笔试工作情景模拟心理测试特定认知能力测试普通能力倾向测试；特殊职业能力测试；心理运动机能测试性格测试个性问卷量表测试；个性投射测试价值观测试职业兴趣测试智力测试44测试：也叫测评、测验或考试，是在面试基础上运用科学的方法或44所谓情景模拟(Smulation)是指模拟真实的工作情景和过程，让被试在模拟的情景中进行表现,由主考官在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。情景模拟面试是人才测评中使用较多的一种方法，它主要测试应试者的各种实际操作能力

情景模拟优缺点优点针对性可信性直接性缺点成本较高主观程度较强实施较为复杂和困难等45所谓情景模拟(Smulation)是指模拟真实的工作情景和过45情景模拟的主要方式公文处理角色扮演法现场作业法工作活动的模拟上下级对话形式布置工作的测试无领导小组讨论即席发言

46情景模拟的主要方式4646评价中心技术及应用评价中心是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作情景中，要求被试者处理可能出现的各种问题，通过观察应聘者的行为过程和行为效果，来鉴别应聘者的实际工作能力、人际交往能力、语言表达能力、心理素质、潜在能力的一系列方法。47评价中心技术及应用4747评价中心技术的主要类型及评估方向1、无领导小组讨论：团队工作能力、分析思维能力、个人风格2、公文/文件框处理：事务处理能力、分析综合能力、断能力3、演讲：语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力和承受压力的能力48评价中心技术的主要类型及评估方向48484、角色扮演：实际工作能力、团队合作能力、组织协调能力等5、心理测验

A、智力？/能力测试智商测试？能力测试？

B、个性/人格测试艾森克个性问卷（EysenckPQ)（内、外性）4949491、简历、申请资料筛选2、笔试3、面试（结构化面试）4、评价中心技术5、心理测验选择性

组合采用作出录用决定有效的面试技术501、简历、申请资料筛选2、笔试3、面试（结构化面试）4、评价50中场休息十分钟招聘面试课程培训讲解课件51三、如何提问和追问提问问技巧应聘者可以理解的常态：进入面试状态慢、回忆不清、紧张、掩饰、谨慎、自我保护等，面试官要有心理准备。问过去，或者问情景案例。问能力，最好让对方置于情境之中，有许多人会做的，但是说不清楚。人际交往中很多时候打动别人的不是语言而是行为。能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级，就能够确定人和人的程度差异。问题的方向和标准要清楚，每个问题都带有刻度的，能够评估等级。面试人才要确定最完整最精炼的行为套路。52三、如何提问和追问提问问技巧52521、提问和追问基本技巧要问得准过去的事情景案例人才标准工作能力自我指挥能力再循环能力企业用人标准

做什么事做到什么程度531、提问和追问基本技巧要问得准过去的事人才标准企业用人标准

531、提问和追问基本技巧要问得快最关健的放在最前面选取最精炼的套路用情景案例，直接进入表事状态541、提问和追问基本技巧要问得快最关健的放在最前面54542、面试的具体问法1、如何问认识什么是懂？“懂”的方式第一：知道是什么；第二：知道怎么做；第三：知道怎么做是

成功的而且是可行的；第四：知道自已怎么做

能保证成功懂从书本学习—学历专业借鉴他人—经验实践出真知—实战经验552、面试的具体问法1、如何问认识第一：知道是什么；懂从书本学55如何问成功经验？创造构想型，问如何指方向？-------站得高看得远领悟得深改进组织型，问如何管理？-------懂人懂规则懂自已和环境的关系技术操作型岗位，问如何做具体工作？-------明白流程、难点、要领、专业知识56如何问成功经验？5656问经验认识基本用语这件事情你怎么看？你认为应该怎么做？这么做可行吗？可能的问题是什么？你在这样的事件中遇到的最大难题是什么？你会怎么克服？57问经验认识基本用语57572、如何问心力和行为问出动态画面感，问出对手戏问能力，问出动态画面感----可以录下来的行为；问能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的“独角戏”；582、如何问心力和行为5858面对难题两种心态的不同特征认真思考，作出选择不动脑筋，安于现状面对挑战积极心态的人：有目标、敢于承担责任、独立自主。消极心态的人：无目标、逃避责任、依赖性强。积极心态：消极心态：从实际出发，求变创新逃避、退缩积极心态：消极心态：面对难题两种心态的不同特征认真思考，作出选择面对挑战积极心态59知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度做什么？为什么做？怎么做？主观意愿主动积极的心态观念——态度——行动知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮60关

键

行

为1、澄清问题3、反馈2、表达关键行为2倾听关键行为3说服影响关键行为1正视需求沟通能力技术岗位：问题解决销售岗位：快速说服式61关

键

行

为1、澄清问题3、反馈2、表61拿什么8秒内拯救简历?简历初选用时8-15秒62拿什么8秒内拯救简历?简历初选用时8-15秒6262面试过程中的原则1、面试是一个买卖过程2、把握先松后紧的原则（注意提问避免问抽象的问题）63面试过程中的原则6363面试问题哪里来？审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备64面试问题哪里来？6464面试提问技巧65面试提问技巧6565考场布置结构化长条桌应聘人考官最常用原因：1.严谨正规；2.视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实的。注释圆形桌L型沙发66考场布置结构化长条桌应聘人考官注释圆形桌L型沙发6666目标岗位面试维度表67目标岗位面试维度表6767世界500强最看重的能力素质68世界500强最看重的6868优秀简历五项基本原则写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点保持简历长度2-3张A4，依重要程度，各模块先后排开避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了69优秀简历五项基本原则写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是69结构化招聘选人标准筛选简历面试经典六问引入式问题：渐入佳境行为式问题：穷追猛打应变式问题：暗藏玄机动机式问题：意欲何为情境式问题：身临其境压迫式问题：兵不厌诈70结构化招聘选人标准筛选简历面试经典六问引入式问题：渐入佳境770面试的基本过程71面试的基本过程7171NO.1

引入式问题：渐入佳境问题有与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题72NO.1引入式问题：渐入佳境问题有7272NO.2

行为式问题：穷追猛打

问题如在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？

提问关键词过去、最、特别、非常、好、差、一次、一个、一件事73NO.2行为式问题：穷追猛打问题73以开放式问题为主只有开放式问题才有助于让应聘者多说提供更充足的信息什么是STAR行为式问题的步骤12-3个行为式问题这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要74以开放式问题为主什么是STAR行为式问题的步骤12-3个行为74NO.3

应变式问题：暗藏玄机问题如下水道的井盖为什么是圆的？75NO.3应变式问题：暗藏玄机问题如7575NO.4

动机式问题：意欲何为问题如你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？76NO.4动机式问题：意欲何为问题如7676NO.5

情境式问题：身临其境常表现出的形式还有1.文件筐2.无领导小组77NO.5情境式问题：身临其境常表现出的形式还有7777文件筐将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断无领导小组对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上78文件筐无领导小组7878分析重要事件重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。重要事件一定要有代表性且有挑战性。重要事件能够体现本岗位的核心职责。将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动/模拟实证Other：其他解决方法/与预期不符时的处理Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性销售经理的重要事件1.竞争对手突然通过降价抢夺公司客户你如何应对？2.公司推出新的产品如何做前期营销推广？79分析重要事件对虚拟情境式问题的挖掘技巧销售经理的重要事件7979NO.6

压迫式问题：兵不厌诈80NO.6压迫式问题：兵不厌诈8080它们各是哪类问题？保洁公司对应聘毕业生的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。81它们各是哪类问题？保洁公司对应聘毕业生的面试八问8181面试后的工作分析比较匹配优点不足专业潜能职业动机和上司是否融洽和团队是否合作对职位是否胜任建议性结论82面试后的工作分析比较匹配8282初试看素质，复试看能力83初试看素质，复试看能力8383面试中常见的偏差闪电式判断过于强调否定的或反面的方面被应聘者的某项特点左右存有偏见或先入为主对所聘职位适合程度的偏差求职者次序影响非言语动作影响太多或太少的面谈84面试中常见的偏差8484面试常见的错误与改进常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试：第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力。

改进：提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。85面试常见的错误与改进常见错误8585招聘备选方案1、将其他部门的人员调配过来；2、加班；3、转包；4、寻找大学生等兼职人员；5、租赁员工；

6、工作的重新设计。（工作扩大化、丰富化）

86招聘备选方案1、将其他部门的人员调配过来；8686如何进行综合评判

综合评判，是结合市场人才状况、企业需求紧急程度、企业管理环境和个人自身的核心素质综合评判。

评判人才选拔的效果，要看用人成本：使用、管理和培训的成本。要选择实现绩效的可能性最大，用人成本最低的人才。企业一般需要的是速效人才，越相似的越容易上手，在提示下达到接近的是容易的人才。不要选择超了岗位需求或距离岗位的需求太远的人。87如何进行综合评判综合评判，是结合市场人87招聘评估的作用

有利于组织节省开支检验招聘工作的有效性有利于提高招聘工作质量检验招聘工作成果与方法的有效性程度88招聘评估的作用8888一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估+（测试+背景调查）评估步骤：再复习一遍这个职位的胜任素质是什么？再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。89一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估+89对关键职位做心理测评

评估结束后有一些职位就可以确定候选人了。但是一些关键的职位，在未来要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等职位，一定要把这些人挑出，做个心理测评，以便判断的结果更准确一些。90对关键职位做心理测评

评估结束后有一些职90对更关键的职位进行背景调查

背景调查的内容候选人的工作历史了解候选人过去的职位代表什么了解候选人有没有需要改进的地方91对更关键的职位进行背景调查

背景调查的内容9191TheEnd谢谢！tangjianming2004@163.com92每天进步百分之一TheEnd谢谢！tangjianming2004@16392案例讨论一:项目策划题1某大型制药公司近年来处于快速发展时期，为此根据经营业务发展需要，公司每年会通过校园招聘途径招聘近160名应届毕业生。招聘甄选过程中公司首先根据应聘者的学习成绩、是否是党员或三好学生、英语成绩等进行筛选，然后只组织进行了简单的面试，最后做出录用决定。虽然公司对于每年新招聘的应届毕业生均赋予了很高的期望，但令人深感遗憾的是，经过一年左右的实践和试用，公司发现只有30%左右的新员工达到了公司的期望要求，很多新员工并没有表现出公司所期待的绩效水平。该公司所进行的社会招聘通常也采用上述的办法，而实际的招聘效果基本类似于招聘的应届毕业生。公司高层及人力资源团队倍感困惑，不知如何进行改进。93案例讨论一:项目策划题19393问题：该公司的招聘甄选过程中可能存在着许多问题，你作为新加入该公司的人力资源经理，请你为该公司的招聘甄选改进提出完整的解决方案。94问题：9494案例讨论二:项目策划题2ABC电子有限公司是一家拥有3000名员工的本土企业，主要研制、生产、销售消费电子类、汽车电子类产品。随着业务领域的拓宽和企业规模的不断扩大，ABC集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近公司高层领导却陷入烦恼中，原因是公司准备拓展国内东北市场的业务，并准备进入南美（首先是巴西）市场，所以急需选拔近10名经理岗位的人员，以便派遣他们担任相关的岗位。而在公司内部关于这些经理人员选拔的途径方式方面存在着较大的分歧。一种观点认为应该从公司内部进行选拔，这样可以降低招聘成本并可以提高招聘的效率，而且经过长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。因此，内部选拔的风险度比较小，信度比较高。另一种观点则认为，外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。公司高层领导左右为难、举棋不定，于是找你商量此事，并要求你提供解决思路和方案。95案例讨论二:项目策划题29595问题：请你以新加入公司的人力资源部门负责人的身份，提出一个专业、有效的解决思路和方案。96问题：请你以新加入公司的人力资源部门负责人的身份，提出一个专96案例讨论三:一则突发性招聘案例带来的思考6月20日,A公司财务部王先生(应收帐款会计)提出辞职,该岗位的递补无法通过“接班人计划”或“内部换岗”解决。财务部经理提出紧急招聘申请，要求HR部门在30天内把新员工招聘到岗。思考：如果只能通过外部招聘，而且不允许使用猎头（金融危机时刻预算紧张），如果你是HR经理，你该如何处理？97案例讨论三:一则突发性招聘案例带来的思考9797答案：应收帐款会计王先生提出辞职后第1天：HR获得批准的招聘申请表和JDHR获得候选人的简历

HR对候选人进行电话初试，筛选出符合要求的候选人（2-3）人，邀约复试第2天：HR经理与部门经理进行复试，录取其中1人第3-30天：跟踪候选人离职手续，敦促候选人尽早到岗说服王先生延长离职时间，安排财务部其它员工临时交接、顶岗候选人员及时到岗，完成交接总结：30天完成招聘，你可以做到。98答案：应收帐款会计王先生提出辞职后9898案例讨论四:下面的这对话发生在正式面试之后，两个招聘官之间的讨论：HR经理：你觉得这个候选人怎样？财务经理：这人不行，能力差了一点。HR经理：但是从她在面试中的动作、语气和回答问题的思路等综合情况来看，我觉得她还是很适合AR这个岗位的嘛。财务经理：她在会计知识方面还不专业。HR经理：她不专业体现在哪里呢？财务经理：她不专业的地方多了，这个跟你一时半会几也说不清楚，反正你帮我找一个像Vivan一样的人来就行了。还有简历吗？HR经理：暂时没有，我们再找找吧。财务经理：你们动作要快一点了，Vivan一走，现在每天连我都在加班，我们吃不消了，如果明天再有其他人辞职怎么办？HR经理：………99案例讨论四:下面的这对话发生在正式面试之后，两个招聘官之间的99讨论：出了什么问题？1、案例中HR经理为什么说服不了财务经理？2、产生问题的根源是什么？3、HR如何提高招聘需求部门的满意度？100讨论：出了什么问题？100100101模拟招聘面试

招聘职位：培训专员工作目标：向组织发展经理汇报；协助组织经理计划并实施通用培训工作。具体工作内容1、作为主要的内部讲师讲授部分内训课程。及时设计或修改讲义，包括对其他内部讲师的授课内容给出建议。2、安排实施所有的公司内训课程，包括发布公告、与培训师联系及后勤安排。保证课程顺利，进行课前调研、课中维护、课后评估跟踪等一系列工作。3、协调外部培训活动和课程。针对员工已申请的外部培训课程，了解反馈情况，对比较由价值的课程提出内部讲师授课意见。4、课程结束后提交评估报告。对一部分重点课程做相关的课程出席率、实施情况、学员反馈等内容的报告。5、实施培训需求调查，包括员工个人需求调查及各部门需求调查。除年度培训需求调查外，定期收集各部门需求信息。6、依照公司的发展要求，修改各项培训策略，使之更加具有可操作性。并对各部门的实际执行人员进行培训，完成政策文件更新后的申请审批流程

101模拟招聘面试招聘职位：培训专员101职责

1、建议并执行培训与发展的相关政策2、准时有效安排实施公司内各类培训课程，做好课程评估。3、评估讲师并做好相关记录。决策权限1、有权建议新的培训流程2、有权代表公司向职工解释有关培训问题。所需教育水平及技能

1、本科及以上学历2、4年以上跨国公司或合资公司工作经验，2年以上培训工作经验。3、很强的计划和组织能力，为自己及他人制订一连串的行动，以达成目标。

4、流利的英语口语及书写能力。5、较好的表达技巧，具备推动和实施课程的潜力；有过讲师经验更佳。6、熟练使用Word,Excel,Access及PowerPoint等办公软件。7、很好的沟通及人际关系协调技巧。8、很好的团队合作精神。

职责102招聘面试课程培训讲解招聘面试课程培训讲解103104

自我介绍张江园区新经济组织人力资源协会会长上海市外商投资企业协会HR经理俱乐部组长上海市浦东新区高新技术企业家联合会成员人力资源发展沙龙顾问CCDP大学生职业发展指导计划导师团讲师2自我介绍张江园区新经济组织人力资源协会会长104105专业背景：从事人力资源工作十八年，曾服务于多家大、中型企业，具有国企、民企、外企担任多年人事经理的工作经验。具有深的人力资源管理实战经验。擅长招聘、培训、员工关系处理。主讲课程：规章制度与劳动合同法的关系（员工管理与规章制度）签订劳动合同的程序和主要条款大学生职业规划职场商务礼仪结构化面试员工压力管理3专业背景：105招聘概念企业为了发展的需要根据人力资源规划和工作分析的要求寻找吸引那些有能力，薪金合理，又有兴趣到来企业任职的人员从中选出适宜人员予以录用的过程招聘的目的直接目的：获得企业需要的人潜在目的：树立企业形象、降低受雇佣者在短时间离开公司的可能性、履行企业的社会义务

一、招聘概述106招聘概念一、招聘概述4106招聘面试课程培训讲解课件107招聘面试课程培训讲解课件1082、招聘的有效性构成(KPI)招聘质量(招聘合格率)招聘周期招聘数量招聘成本1092、招聘的有效性构成(KPI)7109人力资源规划（人员需求计划）岗位说明书岗位职责岗位任职资格（含任用能力）

3、有效实施招聘的两个前提110人力资源规划（人员需求计划）3、有效实施招聘1104、岗位任职资格要求1、最基本的教育程度（含专业类别）2、知识、经验要求（年限、具体经验与专业技能）3、核心能力要求（沟通能力、团队合作能力等）4、各种相关技能要求（含语言、计算机技能）6、个性特征要求（含成就欲望）7、年龄、性别、形象等其他特殊要求111案例：财务总监的任职4、岗位任职资格要求9案例：财务总监的任职1114、招聘的多种渠道与途径外部招聘的渠道与途径1、传统媒体广告招聘：报纸、杂志2、校园招聘重点目标对象3、员工推荐专业性较强岗位比例控制4、公共服务机构人才市场职业介绍所人才交流会1124、招聘的多种渠道与途径101125、网络招聘（Internet)网上招聘具有转播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点因而被广泛应用。

主要招聘网站：51;Z;ChinaHR.com;JobDB专业类网站113111136、猎头公司等人才推荐机构注意要点11412114内部招聘方法115内部招聘方法131155、人力资源管理人员在面试中的角色

人力资源管理作为现代企业的一种管理实践，是管理者围绕3P所采取的政策和做法。

Position——岗位、

People——人员、

Performance——绩效

人力资源部与运营部门一起研制与实施业务运营战略，将业务需求翻译成人力资源的职能需求，确保人力资源战略、流程与服务能够有效的支持业务部门实现业务运营目标。1165、人力资源管理人员在面试中的角色人力资源管理作为现代企业1165、人力资源管理人员在招聘面试中的角色

咨询服务监督协调1175、人力资源管理人员在招聘面试中的角色15117人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率二、招聘的程序118人力资源计划招聘计划招募选拔录用评价二、招聘118案例讨论：基本的任职资格(以”总经理秘书”为例)全面的岗位任职资格条件

岗位胜任能力

competencymodel119案例讨论：基本的任职资格(以”总经理秘书”为例)171191、招聘前的准备工作工作分析的概念：工作分析就是确保所有必须完成的工作任务都准确无疑地被分配到各个特定职位上去。工作分析的主要目的：1、为空缺岗位招聘员工；2、确定绩效考核的标准；3、确定薪酬体系；4、培训与开发。1201、招聘前的准备工作工作分析的概念：18120工作分析方法的优缺点121工作分析方法的优缺点19121工作分析方法的选择1、根据目标进行选择；2、根据岗位特点进行选择；3、根据实际条件进行选择。

122工作分析方法的选择1、根据目标进行选择；20122工作分析的主要内容岗位名称分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析岗位劳动强度和劳动环境分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等比备条件的分析123工作分析的主要内容岗位名称分析211232、确定用人标准：类型标准用人要清楚，做什么事情，做到什么程度。企业不是选择来做事的人，而是把事情做到的人某种程度的人。

全才和专才，是做事的类型和范围不同。优秀和不优秀，是做事的程度不同。1242、确定用人标准：类型标准用人要清楚，做什么事情，做到什么程124企业需要实现三个匹配的人才我们需要什么样的人才，需要实现绩效的人才。不要被一个人的突出的特质打动，不要根据自已的喜好来做判断。面试并不是判断一个人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺点。实现绩效的三个方面：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配。125企业需要实现三个匹配的人才我们需要什么样的人才，需要实现绩效125通用六个维度126通用六个维度24126胜任能力美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出（DavidC.McClelland)；胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合；胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效个性差异的个体特征。127胜任能力美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出（David127关键胜任能力因素1、认知能力；2、与工作风格有关的因素；3、人际交往能力。128关键胜任能力因素1、认知能力；26128素质冰山模型潜在的表象的Technique

技巧Motive

动机Attitude

态度129素质冰山模型潜在的表象的Technique

技巧Motiv129素质洋葱模型

易于培养难以评价与评价后天习得知识技能自我形象社会角色态度价值观个性动机130素质洋葱模型知识130确定用人标准：类型标准做事情都有那些类型？和人、和事、和信息打交道和事情打交道有那些类型？研发构想型管理组织型技术操作型131确定用人标准：类型标准做事情都有那些类型？29131和人打交道的程度差异

速度（快速影响）、适度（得体表现）、

长度（维持时间）、深度（关系亲密程度）和事情打交道的差异

做事的方向清晰程度—确定方向和标准做事符合要求程度—目标管理和确认标准做事资源使用效率—资源分配做事准时有序程度—计划做事严谨无差错程度—监控、应变和事情打交道的程度差异获取信息：宽度、深度加工信息：速度、准度、全面（多角度）、高度、创新、严谨、深度、务实、宏观、超前132和人打交道的程度差异30132人才的资源条件标准实力资源条件气质长相人脉资源外在光环信息资源相关支持133人才的资源条件标准实力31133人才的实力标准实力工作能力自我管理能力再循环能力资源条件134人才的实力标准实力工作能力32134再循环能力-----再循环能力有持久性。长度不同，对于能力的要求不同。认识再循环：认识—实践—面对问题—反思（学习借鉴）--再认识的过程行动再循环行动—练习（重复）--新行动135再循环能力331353、招聘主要程序与步骤招聘准备；招聘实施：招募选择录用招聘评估。广义的招聘、狭义的招聘招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环1363、招聘主要程序与步骤招聘准备；34136招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗137招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部137招聘计划(1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和渠道(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。138招聘计划(1)人员需求清单；36138招聘策略招聘地点策略招聘时间策略招聘渠道和方法的选择招聘宣传战略的选择等等

139招聘策略招聘地点策略37139招聘渠道的适用性140招聘渠道的适用性381403、有效的面试技术简历、申请资料筛选笔试及应用策略

笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。1413、有效的面试技术简历、申请资料筛选39141面试——是最常见的招聘方式面试的类别传统意义上的面试：你毕业于哪个学校？为什么想到本单位工作？谈谈你的工作经验？面试类别：结构化面试、非结构化面试、情景面谈、压力面试、系列式面试、小组面谈、集体面谈结构化面试：对整个面试实施、提问、内容、方式、时间、评分标准等过程因素都进行严格的规定。具有内容确定，程序严谨、评分统一、形式灵活而不乱等特点142面试——是最常见的招聘方式40142面试的主要内容当前的工作情况工作经历教育和培训背景。比如接受过何种教育和培训等工作兴趣。如申请工作的动机、对该职位的了解爱好特长。个人业余有否爱好和特长个人问题。如是否喜欢出差、个人的长短处等143面试的主要内容41143面试步骤144面试步骤42144应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来断应聘者是否符合应聘岗位要求面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。145应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情145测试：也叫测评、测验或考试，是在面试基础上运用科学的方法或者经验的方法对应聘者进行评价，从而挑选出符合职位要求的人员的过程。专业知识、技术或技能测试一采用试题形式的口试或笔试工作情景模拟心理测试特定认知能力测试普通能力倾向测试；特殊职业能力测试；心理运动机能测试性格测试个性问卷量表测试；个性投射测试价值观测试职业兴趣测试智力测试146测试：也叫测评、测验或考试，是在面试基础上运用科学的方法或146所谓情景模拟(Smulation)是指模拟真实的工作情景和过程，让被试在模拟的情景中进行表现,由主考官在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。情景模拟面试是人才测评中使用较多的一种方法，它主要测试应试者的各种实际操作能力

情景模拟优缺点优点针对性可信性直接性缺点成本较高主观程度较强实施较为复杂和困难等147所谓情景模拟(Smulation)是指模拟真实的工作情景和过147情景模拟的主要方式公文处理角色扮演法现场作业法工作活动的模拟上下级对话形式布置工作的测试无领导小组讨论即席发言

148情景模拟的主要方式46148评价中心技术及应用评价中心是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作情景中，要求被试者处理可能出现的各种问题，通过观察应聘者的行为过程和行为效果，来鉴别应聘者的实际工作能力、人际交往能力、语言表达能力、心理素质、潜在能力的一系列方法。149评价中心技术及应用47149评价中心技术的主要类型及评估方向1、无领导小组讨论：团队工作能力、分析思维能力、个人风格2、公文/文件框处理：事务处理能力、分析综合能力、断能力3、演讲：语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力和承受压力的能力150评价中心技术的主要类型及评估方向481504、角色扮演：实际工作能力、团队合作能力、组织协调能力等5、心理测验

A、智力？/能力测试智商测试？能力测试？

B、个性/人格测试艾森克个性问卷（EysenckPQ)（内、外性）151491511、简历、申请资料筛选2、笔试3、面试（结构化面试）4、评价中心技术5、心理测验选择性

组合采用作出录用决定有效的面试技术1521、简历、申请资料筛选2、笔试3、面试（结构化面试）4、评价152中场休息十分钟招聘面试课程培训讲解课件153三、如何提问和追问提问问技巧应聘者可以理解的常态：进入面试状态慢、回忆不清、紧张、掩饰、谨慎、自我保护等，面试官要有心理准备。问过去，或者问情景案例。问能力，最好让对方置于情境之中，有许多人会做的，但是说不清楚。人际交往中很多时候打动别人的不是语言而是行为。能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级，就能够确定人和人的程度差异。问题的方向和标准要清楚，每个问题都带有刻度的，能够评估等级。面试人才要确定最完整最精炼的行为套路。154三、如何提问和追问提问问技巧521541、提问和追问基本技巧要问得准过去的事情景案例人才标准工作能力自我指挥能力再循环能力企业用人标准

做什么事做到什么程度1551、提问和追问基本技巧要问得准过去的事人才标准企业用人标准

1551、提问和追问基本技巧要问得快最关健的放在最前面选取最精炼的套路用情景案例，直接进入表事状态1561、提问和追问基本技巧要问得快最关健的放在最前面541562、面试的具体问法1、如何问认识什么是懂？“懂”的方式第一：知道是什么；第二：知道怎么做；第三：知道怎么做是

成功的而且是可行的；第四：知道自已怎么做

能保证成功懂从书本学习—学历专业借鉴他人—经验实践出真知—实战经验1572、面试的具体问法1、如何问认识第一：知道是什么；懂从书本学157如何问成功经验？创造构想型，问如何指方向？-------站得高看得远领悟得深改进组织型，问如何管理？-------懂人懂规则懂自已和环境的关系技术操作型岗位，问如何做具体工作？-------明白流程、难点、要领、专业知识158如何问成功经验？56158问经验认识基本用语这件事情你怎么看？你认为应该怎么做？这么做可行吗？可能的问题是什么？你在这样的事件中遇到的最大难题是什么？你会怎么克服？159问经验认识基本用语571592、如何问心力和行为问出动态画面感，问出对手戏问能力，问出动态画面感----可以录下来的行为；问能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的“独角戏”；1602、如何问心力和行为58160面对难题两种心态的不同特征认真思考，作出选择不动脑筋，安于现状面对挑战积极心态的人：有目标、敢于承担责任、独立自主。消极心态的人：无目标、逃避责任、依赖性强。积极心态：消极心态：从实际出发，求变创新逃避、退缩积极心态：消极心态：面对难题两种心态的不同特征认真思考，作出选择面对挑战积极心态161知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度做什么？为什么做？怎么做？主观意愿主动积极的心态观念——态度——行动知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮162关

键

行

为1、澄清问题3、反馈2、表达关键行为2倾听关键行为3说服影响关键行为1正视需求沟通能力技术岗位：问题解决销售岗位：快速说服式163关

键

行

为1、澄清问题3、反馈2、表163拿什么8秒内拯救简历?简历初选用时8-15秒164拿什么8秒内拯救简历?简历初选用时8-15秒62164面试过程中的原则1、面试是一个买卖过程2、把握先松后紧的原则（注意提问避免问抽象的问题）165面试过程中的原则63165面试问题哪里来？审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备166面试问题哪里来？64166面试提问技巧167面试提问技巧65167考场布置结构化长条桌应聘人考官最常用原因：1.严谨正规；2.视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实的。注释圆形桌L型沙发168考场布置结构化长条桌应聘人考官注释圆形桌L型沙发66168目标岗位面试维度表169目标岗位面试维度表67169世界500强最看重的能力素质170世界500强最看重的68170优秀简历五项基本原则写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点保持简历长度2-3张A4，依重要程度，各模块先后排开避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了171优秀简历五项基本原则写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是171结构化招聘选人标准筛选简历面试经典六问引入式问题：渐入佳境行为式问题：穷追猛打应变式问题：暗藏玄机动机式问题：意欲何为情境式问题：身临其境压迫式问题：兵不厌诈172结构化招聘选人标准筛选简历面试经典六问引入式问题：渐入佳境7172面试的基本过程173面试的基本过程71173NO.1

引入式问题：渐入佳境问题有与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题174NO.1引入式问题：渐入佳境问题有72174NO.2

行为式问题：穷追猛打

问题如在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？

提问关键词过去、最、特别、非常、好、差、一次、一个、一件事175NO.2行为式问题：穷追猛打问题175以开放式问题为主只有开放式问题才有助于让应聘者多说提供更充足的信息什么是STAR行为式问题的步骤12-3个行为式问题这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要176以开放式问题为主什么是STAR行为式问题的步骤12-3个行为176NO.3

应变式问题：暗藏玄机问题如下水道的井盖为什么是圆的？177NO.3应变式问题：暗藏玄机问题如75177NO.4

动机式问题：意欲何为问题如你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？178NO.4动机式问题：意欲何为问题如76178NO.5

情境式问题：身临其境常表现出的形式还有1.文件筐2.无领导小组179NO.5情境式问题：身临其境常表现出的形式还有77179文件筐将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断无领导小组对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上180文件筐无领导小组78180分析重要事件重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。重要事件一定要有代表性且有挑战性。重要事件能够体现本岗位的核心职责。将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动/模拟实证Other：其他解决方法/与预期不符时的处理Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性销售经理的重要事件1.竞争对手突然通过降价抢夺公司客户你如何应对？2.公司推出新的产品如何做前期营销推广？181分析重要事件对虚拟情境式问题的挖掘技巧销售经理的重要事件79181NO.6

压迫式问题：兵不厌诈182NO.6压迫式问题：兵不厌诈80182它们各是哪类问题？保洁公司对应聘毕业生的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。183它们各是哪类问题？保洁公司对应聘毕业生的面试八问81183面试后的工作分析比较匹配优点不足专业潜能职业动机和上司是否融洽和团队是否合作对职位是否胜任建议性结论184面试后的工作分析比较匹配82184初试看素质，复试看能力185初试看素质，复试看能力83185面试中常见的偏差闪电式判断过于强调否定的或反面的方面被应聘者的某项特点左右存有偏见或先入为主对所聘职位适合程度的偏差求职者次序影响非言语动作影响太多或太少的面谈186面试中常见的偏差84186面试常见的错误与改进常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试：第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力。

改进：提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。187面试常见的错误与改进常见错误85187招聘备选方案1、将其他部门的人员调配过来；2、加班；3、转包；4、寻找大学生等兼职人员；5、租赁员工；

6、工作的重新设计。（工作扩大化、丰富化）

188招聘备选方案1、将其他部门的人员调配过来；86188如何进行综合评判

综合评判，是结合市场人才状况、企业需求紧急程度、企业管理环境和个人自身的核心素质综合评判。

评判人才选拔的效果，要看用人成本：使用、管理和培训的成本。要选择实现绩效的可能性最大，用人成本最低的人才。企业一般需要的是速效人才，越相似的越容易上手，在提示下达到接近的是容易的人才。不要选择超了岗位需求或距离岗位的需求太远的人。189如何进行综合评判综合评判，是结合市场人189招聘评估的作用

有利于组织节省开支检验招聘工作的有效性有利于提高招聘工作质量检验招聘工作成果与方法的有效性程度190招聘评估的作用88190一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估+（测试+背景调查）评估步骤：再复习一遍这个职位的胜任素质是什么？再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。191一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估+191对关键职位做心理测评

评估结束后有一些职位就可以确定候选人了。但是一些关键的职位，在未来要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等职位，一定要把这些人挑出，做个心理测评，以便判断的结果更准确一些。192对关键职位做心理测评

评估结束后有一些职192对更关键的职位进行背景调查

背景调查的内容候选人的工作历史了解候选人过去的职位代表什么了解候选人有没有需要改进的地方193对更关键