某市汽车工业集团发展战略

天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告2001年11月6日机密企业战略-天津汽车0

战略产生的基础：市场，竞争和能力新世纪的战略新世纪发展战略的必要条件报告内容1天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化挑战一：市场增长潜力有限（市场）天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力2挑战二：关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变3挑战三：内部能力的挑战（能力）尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而设计在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率挑战三：天汽集团的内部能力的挑战4战略企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定市场市场细分市场规模/增长潜力产品/技术品牌消费者购买决策因素竞争激烈程度/对手表现确定主要的竞争指标进行竞争优劣势分析确定差异化的竞争方式新的竞争机会竞争能力管理的改进营销/品牌管理销售网络建设成本控制能力定价策略市场竞争能力5微型轿车有一定增长空间，其他的轿车增长有限消费者的需求多样化出租车市场的更新需求较大需求由沿海向中西部转进市场需求增长有限客户群由于成熟度的提高而形成需求的多元化随着中西部的发展及出租车市场的扩张，销售渠道也将向中小城镇渗透在大型城市地区建立四位一体专卖店销售网络营销渠道变化加强在微型轿车的竞争力，提高产品质量主要的国外厂家加强市场渗透加强品牌管理竞争加剧目标市场依靠合作伙伴，提高规模，降低成本生产能力过剩价格战利用现有产能，以规模竞争控制采购成本成本压力增加对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面6微型轿车(10万以下）普通级轿车（10-15万）中级轿车（15-20万）国内需求预测（万辆）预估2000-2005年的年增长率为10.1%竞争主要集中于一些新进入的整车厂产品尚未成熟，客户对价格特别敏感增长主要来自于私家车的发展增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6%目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定增长，集团用车发展停滞，预估2000-2005年的年增长率为9.6%除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未来将有更多针对此细分市场设计的车型目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额说明对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出22.513.946.824.729.218.52000年2005年数据来源：咨询公司分析7中高级轿车(20万-30万）高级轿车(30万以上）多功能车9.25.36.53.84.50.52000年2005年国内需求预测（万辆）预估2000-2005年的年增长率为11.7%目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重点私家车和集团用车平分市场2000到2005年的年增长率达11.3%目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪进口车是这个细分市场的主要竞争对手集团用车占有60%的份额预估2000年-2005年的年增长率高达55.2%目前国内唯一的生产厂商--上海通用在生产多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿车底盘上开发多功能车说明中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变数据来源：咨询公司分析8微型客车预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内增长潜力最大的市场目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微、天汽和新进入市场的一汽佳宝主要厂商计划提升微客档次，推出高档微客市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人用车和出租用车89.840.22000年2005年说明数据来源：咨询公司分析微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求9预估中国轿车车、多功能车车和微型客车车市场到2005年总需需求将达200万辆，而而其中以微客客、普通级轿轿车为主，微微型轿车和中中级轿车为辅辅数据来源：咨咨询公司分析析普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车基本估计:保守估计:乐观估计:2005年中中国轿车业的的需求预测（（万辆）22.546.829.29.26.54.5需求量年增长率217万辆15.2%200万辆13.3%182万辆11.2%89.9微型客车10从销售收入来来看，到2005年轿车车、微客和多多功能车的市市场规模将达达到2092亿，其中以以普通级轿车车、中级轿车车的规模最大大数据来源：咨咨询公司分析析2005年中中国轿车业的的需求预测（（亿人民币））普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车135585512230244101285微型客车2092需求规模年增长率2276亿14.8%2092亿12.9%1907亿10.8%基本估计:保守估计:乐观估计:11预估2005年轿车销售售0%20%40%60%80%100%从轿车的用途途分析，微型型出租车市场场所占的份额额在迅速缩小小，集团用车需求求在向中高档档发展，私人人用车份额成成长幅度最大大，以微轿增增长尤为快速速，普通级和和中级次之说明由1999年年到2005年的轿车需需求额变化可可以看出，从从轿车的档次次而言，微轿轿的比例在缩缩小，而中高高级和高级轿轿车的比例在在增加从轿车的用途途分布分析，，私人用车的的比例有突破破性成长，而而集团用车和和出租用车则则相对减小从各档次轿车车的用户结构构分析，微轿轿的私人用车车市场大幅取取代了目前的的微轿出租车车市场；普通通级轿车中的的私人用车吸吸收了目前的的集团用车份份额；中级轿轿车则同样是是私人用车的的增长点，集集团用车和出出租用车的比比例都对应的的减少；中高高级和高级轿轿车的购车用用户比例则相相对稳定，仍仍维持集团用用车与私人用用车平分市场场的局面总体而言，市市场份额最大大的是普通级级轿车的私人人用户市场，，微轿和中级级轿车的私人人用户市场以以及普通级轿轿车的出租车车市场次之数据来源：咨咨询公司分析析1999年轿车销售微轿普通级中级中高级高级私人集团出租微轿普通级中级中高级高级0%20%40%60%80%100%私人集团出租120%20%40%60%80%100%出租集团私人预估2005年轿车销售售从轿车用途和和地域需求分分析，未来5年的私家车车市场仍将集集中于东部地地区，出租车车市场则以在在东部和中部部的更新需求求较为显著20002005万辆西部中部东部中国出租车市市场预测20002005西部中部东部万辆中国私家车市市场预测说明由2005年年的轿车用途途和地域需求求分析看出，，私家车市场场仍集中在东东部，出租车车市场则是在在东部和中部部有同步增长长出租车市场的的需求主要来来自于东部和和中部的出租租车更新需求求驱动数据来源：咨咨询公司分析析西部中部东部2563.2新增需求更新需求新增需求更新需求新增需求更新需求17.3821.413同时，一些新新型的销售模模式在中国出出现资料来源：咨咨询公司内部部资料；咨询询公司访谈；；咨询公司分分析渠道和结构市场的方式问题/考虑的的方面有限的产品完整的服务仅仅限在局部范范围产品的组合完美服务多种品牌的新新车大规模中介带折扣的整体体购买(集团团销售)由中间商处理理购买者事先谈好折扣扣价格用费用较低的的网络/电话话处理多种品牌的旧旧车大规模中介销售人员工资资，而不是佣佣金利用“系统化化”模式存在汽车销售的利利润维持增长评估利润空间间有吸引力的利利润消费者的意识识二手车的获得得快速拥有二手手车市场领导导地位资本兼并小型的传统经经销商大型的传统经经销商特大型的经销销商/连锁店店制造商直销汽车购买俱东东部汽车经纪人二手车超级市市场特别的零配件件和服务市场影响上升下降销售渠道管理理14红旗世纪星捷达5V；富康1.6捷达AT；毕加索桑塔纳2000帕萨特普桑云雀奥迪A62.4别克桑迪雅快乐王子都市贝贝奥拓富康1.4别克新世纪纪雅阁雷诺风景一汽博雅捷达2V塞欧奇瑞夏利2000悦达悦达英格尔优尼卡美日吉利金夏利帕里奥羚羊老夏利福莱特奥迪A61.8国外OEM国内OEM在中高级轿轿车的竞争争越来越趋趋于寡头竞竞争和国际际跨国公司司的竞争，，而在经济济型和微型型轿车的竞竞争还处于于分散和国国内的OEM厂家为主数据来源：：汽车产销销快讯15在低于1.3升排量量的轿车中中，天汽处处于一定的的优势云雀奥拓快乐王王子两厢夏利金夏利吉利美日羚羊基本型型三厢夏利夏利2000奥拓都市贝贝贝吉利豪情海南马自达达羚羊世纪星星夏利7101排量１.３３升以下车车型销量图图(以２０００１年第一一季度为例例)天汽产品其他注释：1））数据来源源：汽车产产销快讯；；2）图中圆圆圈大小表表示相应的的市场规模模16在高于1.3升排量量的轿车中中，基本上上由一汽、、二汽和上上汽所主导导英格尔赛欧SL/SLX捷达2V/5V捷达都市先先锋帕萨特奥迪I奥迪悦达K14L富康RP富康RL雅阁富康988ES红旗雅阁捷达都市阳阳光AT奥迪雅阁红旗世纪星星上汽一汽二汽其他排量（（升））价格（（万元元）桑塔纳纳2000桑塔纳纳2000普桑神龙988EX富康988ES奇瑞红旗排量１１.３３升以以上车车型销销量图图(以２２０００１年年第一一季度度为例例)注释：：1））数据据来源源：汽汽车产产销快快讯；；2）图图中圆圆圈大大小表表示相相应的的市场场规模模17随着总总体产产能的的过剩剩和市市场价价格战战的日日益激激烈，，降低低成本本变得得越来来越重重要加强内内部管管理，，减少少管理理费用用，提提高产产品竞竞争性性由于过去几年微型轿车市场的需求增加，许多本地的OEM厂商陆续地进入经济性轿车行列，导致了生产规模不断扩大对于没有规模优势的竞争者而言，降价是在市场上保持一席之地的最大优势如何利用规模优势成为重要问题，只有注重对成本的控制，才能形成成本优势产能过剩导致价格战，最终将促使行业的合并天汽集团在经济型轿车中有一定的优势价格战生产产能和利用率状况--以2000年为例桑塔那军工奥拓天津夏利神龙富康一汽捷达上海通用一汽红旗广州本田一汽奥迪生产能力（万辆）151515151065330闲置产能运作产能数据来来源：：汽车车产销销快讯讯18同时，，随着着乡镇镇市场场需求求的增增长，，批发发渠道道在微微型轿轿车方方面还还将存存在，，而中中高档档轿车车则趋趋于四四位一一体的的独家家销售售模式式微型轿轿车四位一一体的的销售售模式式整车企企业的的销售售公司司轿车微型客客车地区分分销商商或销销售公公司的的分公公司当地的的经销销商当地的的经销销商最终用用户……………..80%-85%的的销售售通过过经销销商/分销销商在当地地市场场存在在同一一整车车企业业的许许多独独立的的经销销商并并且互互相竞竞争100%销销售都都由四四位一一体经经销商商直销销经营营经销商商集合合整车车销售售、维维修和和零部部件销销售于于一身身，发发挥销销售带带动服服务、、服务务拉动动销售售的效效应整车企企业的的销售售公司司四位一一体经经销商商最终用用户四位一一体经经销商商销售维修零部件件…19过去的的中国国汽车车市场场关键成成功要要素保持成成本优优势扩大生生产规规模保证产产品的的质量量稳定定注重引引进吸吸收国国外技技术侧重销销售现在的的中国国汽车车市场场关键成成功要要素市场反反应能能力：：对对于市市场需需求的的反应应速度度、产产品入入市速速度、、产品品选择择品牌管管理：：品品牌认认知度度、客客户对对品牌牌的忠忠诚度度、品品牌营营销行行动销售渠渠道管管理：：有有效区区域规规划、、销售售人员员组织织、合合理连连贯的的销售售政策策供应商商管理理：供供应商商选择择、采采购过过程管管理、、物流流管理理客户服服务：：完善善的售售后服服务网网络、、流畅畅的零零配件件供应应渠道道、完完整的的用户户档案案、有有效追追踪用用户满满意程程度，，掌握握用户户需求求零售分销组装采购研发规划/管理目标客客户竞争、、市场场动态态和消消费形形态的的变化化正在在改变变汽车车行业业的关关键成成功因因素20现状可改进进之处处在第一一阶段段报告告中，，咨询询公司司项目目组对对天汽汽集团团内部部的生生产和和业务务管理理作了了一系系列的的评估估，在在生产产工作作方式式上有有相当当多的的的改改进之之处层次复复杂、、混乱乱各公司司管理理各自自为政政，缺缺乏交交流还未形形成一一个能能够完完全独独立运运作的的领导导层没有统统一研研发中中心协协调各各部门门缺乏以以市场场为导导向的的研发发机制制缺乏各各部门门间交交流配件没没有统统一的的采购购体制制内部采采购造造成成成本压压力固定资资产利利用率率可能能未达达到最最佳状状态(设备备闲置置时间间较长长)分销体体制下下各分分公司司相对对独立立公司内内部销销售价价格混混乱以“推推”销销为主主，，与各各竞争争对手手抢市市场份份额销售人人缺乏乏培训训促销力力度低低于同同行原品牌牌形象象开始始削弱弱公司内内部缺缺乏大大型的的软件件系统统，导导致大大量的的手工工报表表和纸纸面数数据来自各各个方方面的的数据据互相相矛盾盾，无无法提提供准准确的的决策策信息息服务/配件件品牌管管理/市场促促销分销/销售售生产采购研究与与开发发IT组织重新调调整集集团的的组织织结构构，理理顺管管理关关系明确定定义集集团公公司内内部各各组织织单元元的职职责和和任务务建立分分层次次的研研发体体系以市场场为导导向，，进行行应用用性研研发同销售售、营营销等等其它它部门门建立立相应应的沟沟通渠渠道建立统统一的的采购购组织织，协协调各各个子子公司司的采采购行行为适当降降低零零部件件内配配比例例和供应应商一一道，，建立立双赢赢的成成本削削减规规划加强生生产管管理，，在现现有设设备条条件下下，提提高生生产柔柔性，，充分分发挥挥现有有产能能制定有有效的的区域域规划划及定定价策策略针对不不同的的品牌牌系列列灵活活采用用相应应的销销售渠渠道建立专专门的的市场场营销销部门门，加加强品品牌促促销力力度针对不不同的的车型型系列列采用用不同同的品品牌及及促销销战略略以三位位一体体店为为核心心，提提供完完善的的售后后服务务及零零部件件供应应以企业业资源源计划划系统统（ERP）的建设设为契契机，，重整整企业业内部部业务务流程程，将将企业业内部部资金金流，，物流流，信信息流流等整整合新产品品配件件供应应不足足维修人人员水水平参参差不不齐21虽然在在现有有的组组织结结构下下内部部管理理仍然然有一一定改改进余余地，，但只只有在在组织织结构构变化化后才才能实实现其其效益益在通过过组织织结构构调整整推动动市场场驱动动功能能交叉叉的工工作流流程之之前，，生产产不可可能达达到JIT目前能能力在目前前组织织机构构基础础上，，经过过改进进可以以达到到的水水平必需经经过组组织结结构调调整才才能达达到的的水平平生产计划采购生产控制仓储运输生产能力生产周期培训IT供货商数量原材料不良品率供货商证书生产批量 设备预备拉动系统/看板指标(Kanban)材料物流/流程图垂直整合不合格率半成品检验半成品不合格率成品周转库存利用率产品结构无库存送货码头到仓库坏损率价值链主要环节衡量标准天汽集团的业务运作评估弱强12345说明业务能能力评评估由由弱到到强，，用1到5表示示，数数值越越大，，表示示业务务运作作水平平越高高22指标199819992000销售收入63.360.127.0净销售利润0.61-0.28-18.8对比过过去几几年的的市场场表现现可以以看出出，天天汽的的整车车业务务面临临较大大滑坡坡单位：：%资产回回报率率（ROA）年份指标199819992000销售回报率（ROS）1.0%-0.5%-69.3%资产回报率（ROA）0.8%-0.3%-19.2%单位：：亿元元数据来来源：：天汽汽集团团及销销售公公司财财务部部，夏夏利股股份公公司及及华利利公司司财务务部天汽整整车生生产业业务销销售收收入及及净利利润天汽整整车生生产业业务销销售及及资产产回报报率销售收收入净销售售利润润销售收收入净销售售利润润销售汇汇报率率(ROS)资产汇汇报率率（（ROA）23主要发现1999年华利及夏利平均应收帐款时间较前一年分别上升23%及63%,与此同时平均库存时间却下降了54%及51%；至2000年，平均收款时间仍在上升，但库存时间又出现了较大幅度的反弹造成以上这种局面的原因是：在1999年，天汽集团采取了较大力度的特别赊销政策以减低产品滞销带来的库存压力，因而在平均收款时间上升的同时帐面库存下降。到2000年，由于市场需求不断下降，同时也由于公司销售及财务政策的改变，前一年的销售数量及帐面库存额被加以调整，因此，在平均收款时间进一步攀升的同时，平均库存时间较前一年有大幅回升平均收款时间（天）平均库存时间（天）夏利华利夏利华利天汽集集团在在业务务运营营方面面虽然然有一一些改改进，，但过过去几几年在在应收收帐款款和库库存周周转等等方面面的表表现却却亟待待提高高数据来来源：：天汽汽集团团及销销售公公司财财务部部，夏夏利股股份公公司及及华利利公司司财务务部24应收帐款潜在收益情形1：应收帐款减少25%2001年应收帐款额：33.0亿元预期减少：33.0*25%=8.3亿元流动资金年利息率：6.4%可新新增增税税前前利利润润：：0.5亿亿元元情形形2：应应收收帐帐款款减减少少50%2001年应应收收帐帐款款额额：：33.0亿亿元元预期期减减少少：：39.8*50%=16.5亿亿元元流动动资资金金年年利利息息率率：：6.4%可新新增增税税前前利利润润：：1.1亿亿元元库存潜在收益情形1：实际成品库存减少25%2001年实际成品库存额：26.4亿元预期减少：26.4*25%=6.6亿元可新新增增销销售售额额：：6.6亿亿元元情形形2：实实际际成成品品库库存存减减少少50%2001年实实际际成成品品库库存存：：26.4亿亿元元预期期减减少少：：26.4*50%=13.2亿亿元元可新新增增销销售售额额：：13.2亿亿元元-25%-50%天汽集团整车业务实际成品库存（单位：亿元）天汽集团整车业务实际应收帐款（单位：亿元）-25%-50%运营营效效率率的的提提高高将将使使天天汽汽集集团团实实现现可可观观的的潜潜在在收收益益：：增增加加销销售售及及减减少少利利息息支支付付额额数据据来来源源：：天天汽汽集集团团及及销销售售公公司司财财务务部部，，夏夏利利股股份份公公司司及及华华利利公公司司财财务务部部25天汽汽集集团团已已在在削削减减成成本本方方面面取取得得一一定定效效果果，，如如果果成成立立专专门门项项目目组组大大力力推推进进，，到到2003年年材材料料成成本本可可望望降降低低25%，，三三年年共共削削减减材材料料支支出出10.7亿亿元元2000年年三三厢厢电电喷喷1升升夏夏利利单单车车材材料料成成本本下下降降6.5%2000年年加加长长型型金金夏夏利利单单车车材材料料成成本本下下降降7.9%元/辆辆元/辆辆天汽汽在在削削减减成成本本方方面面已已经经取取得得一一定定效效果果。。2000年年夏夏利利轿轿车车降降低低材材料料成成本本5.5%，，总总计计1.6亿亿元元天汽汽目目前前内内配配率率过过高高，，供供应应商商规规模模偏偏小小，，在在进进行行集集中中战战略略采采购购方方面面还还有有很很大大潜潜力力为应应对对目目前前困困难难局局面面，，需需要要提提高高成成本本竞竞争争力力。。根根据据国国外外同同行行业业厂厂商商的的经经验验，，行行之之有有效效的的成成本本削削减减战战略略，，如如战战略略采采购购等等，，可可以以在在三三年年之之内内削削减减25%的的材材料料成成本本根据据上上述述经经验验，，并并结结合合天天汽汽过过去去两两年年的的产产品品产产量量和和成成本本结结构构推推算算，，一一个个有有效效的的成成本本削削减减计计划划可可以以在在三三年年之之内内为为天天汽汽削削减减材材料料成成本本10.7亿亿元元削减减成成本本计计划划数据据来来源源：：天天汽汽集集团团及及销销售售公公司司财财务务部部26我们们认认为为天天汽汽集集团团严严重重乏乏财财务务管管理理的的监监督督和和控控制制职职能能，，建建议议集集团团进进行行财财务务的的集集中中化化管管理理，，包包括括客客户户的的信信用用管管理理就总总体体而而言言，，目目前前的的财财务务职职能能主主要要停停留留在在””财财务务报报告告和和会会议议层层次次上上””，，也也许许是是由由于于职职能能设设置置的的缘缘故故，，未未能能充充分分发发挥挥””财财务务监监督督””职职能能，，更更谈谈不不上上””财财务务控控制制””，，但但这这对对今今后后事事业业部部的的建建立立至至关关重重要要对集集团团下下属属的的子子公公司司由由于于授授权权不不足足和和权权责责不不清清等等原原因因，，没没有有力力量量进进行行监监督督管管理理缺乏乏资资本本运运作作方方面面的的职职能能资源源分分配配和和资资产产效效率率监监督督和和参参与与不不足足，，权权力力有有限限天汽汽集集团团迅迅速速建建立立财财务务信信息息体体系系，，利利用用先先进进的的手手段段来来提提升升管管理理和和提提高高员员工工的的素素质质缺乏乏财财务务的的预预算算功功能能基础础数数据据缺缺乏乏整整合合以以及及各各种种来来源源数数据据的的不不一一致致，，不不能能为为决决策策提提供供支支持持天汽汽集集团团应应充充分分发发挥挥对对企企业业发发展展的的监监督督和和控控制制职职能能27在企企业业内内部部能能力力方方面面，，咨咨询询公公司司的的多多年年管管理理证证明明，，成成功功的的商商业业扩扩张张必必须须，，也也只只能能依依靠靠企企业业的的核核心心竞竞争争力力来来完完成成领先者清晰的发展目标注重运用内部的驱动力来推动企业的可持续发展：经过沟通得出长期的发展目标基于目标的完善管理响应客户的需求注重对于竞争力和资源的培育围绕自己的核心竞争力进行战略扩张落后者只注重内部运作效率，没有系统的长期目标不断受到外部环境和驱动力的影响容易受到经济兴衰的牵制模仿竞争对手的行动不注重客户的真正需求忽视对于竞争力和资源的开发盲目进入不相关的多元化领域主要要侧侧重重点点成长长驱驱动动力力战略略举举措措28生产产运运营营努力力学学习习丰丰田田生生产产管管理理系系统统（（TPS））注重重对对轿轿车车产产品品成成本本的的控控制制采购购成成本本原材材料料成成本本管理理费费用用的的监监控控增加加产产品品的的竞竞争争性性市场场创建建市市场场机机制制，，建建立立完完善善的的市市场场营营销销体体制制随着着市市场场的的成成熟熟，，主主要要集集中中精精力力创创造造几几个个新新的的品品牌牌适适应应不不同同层层次次的的消消费费群群应使使市市场场部部、、销销售售部部、、和和研研发发部部门门不不断断的的交交流流建立立销销售售与与服服务务反反馈馈体体系系产品品开开放放注注重重产产品品应应用用性性，，积积极极适适合合用用户户需需求求组织设计一个有效、实用的事业部组织结构将业务权下放到事业部门主管，而将功能性权力集中到集团公司确定各个业务部门职责与工作流程通过对ERP的实施来提高企业管理水平和控制员工整体的管理素质未来来的的竞竞争争必必须须通通过过组组织织、、市市场场和和生生产产三三方方面面由由内内向向外外的的发发展展29报告告内内容容战略略产产生生的的基基础础：：市市场场，，竞竞争争和和能能力力新世世纪纪的的战战略略新世世纪纪发发展展战战略略的的必必要要条条件件30方向向性性战战略略与与内内部部保保障障机机制制核心心战战略略业业务务选选择择远景景目目标标定定位位核心心业业务务发发展展策策略略概概述述战略略方方案案的的财财务务分分析析测测算算新世世纪纪战战略略要要点点31方向向性性战战略略通过过提提高高和和发发挥挥核核心心竞竞争争力力，，坚坚定定不不移移地地捍捍卫卫天天汽汽集集团团在在经经济济型型轿轿车车的的霸霸主主地地位位，，同同时时进进行行与与核核心心竞竞争争力力相相关关多多元元化化发发展展。。按按照照““微微型型轿轿车车普通型轿轿车中级级轿车核核心零部件件微型客客车中高高级轿车””的优先顺顺序进行投投资扩张的的优化组合合，同时坚坚决剥离无无关或非核核心业务，，以集中资资源发展支支柱产业，，致力于成成为中国最最大的经济济型轿车制制造企业。。内部保障机机制面向市场，，重组机构构：天汽集团目目前各管理理层的职责责性质没有有清晰的定定位。应将将这种缺乏乏明确授权权的组织运运作模式进进行重组，，形成以相相关产品为为基础设立立的事业部部形式的组组织结构，，大力加强强市场营销销，协调和和取得公司司功能部门门和各系统统的资源的的支持。同同时集团应应强化和完完善功能管管理，包括括人力资源源、财务、、市场营销销支持、战战略规划和和信息技术术开发等功功能。通过过组织结构构的重组，，让天汽集集团更直接接与市场接接触，使天天汽集团的的各个部门门都能充分分“以市场场和客户为为导向”。。清晰定位，，加强营销销：能够清晰地地进行定位位是天汽集集团取得成成功的关键键。“夏利利”作为出出租车和低低端产品的的品牌，已已经不能满满足私人车车用车和高高端产品的的要求。改改变过去““重生产，，轻营销””的状况，，强化品牌牌意识，适适时推出新新的品牌。。根据天汽汽的现状，，发展私家家车品牌已已成为当务务之急。根据对天汽汽集团所面面临的内外外挑战和发发展目标的的理解，咨咨询公司建建议天汽集集团应制定定坚持发展展支柱性产产业的方向向性战略32根据对天汽汽集团所面面临的内外外挑战和发发展目标的的理解，咨咨询公司建建议天汽集集团应制定定坚持发展展支柱性产产业的方向向性战略（（续）内部保障机机制（续））强化质量，，提高效率率：提高产品质质量和生产产效率是集集团的现实实任务。严严格的流程程管理和质质量意识是是产品成功功的保障，，应将工人人工资与产产品质量密密切挂钩。。优化生产产和销售运运作效率，，降低中间间库存，提提高市场反反应速度。。优化运作，，深入挖潜潜：信息技术应应用是提高高管理水平平和组织改改革的有效效工具。组组织的变革革和管理水水平的提高高并非易事事，ERP的实施将有有效推动管管理水平的的提高和组组织变革的的进行。同同时，可以以加强集团团对事业部部的控制。。大力推行行削减成本本计划，充充分挖掘内内部潜力。。推行战略略采购降低低采购成本本，并加强强供应商管管理，缩短短供货时间间加快市场场反应。33不可控的业业务可控的业务务夏利股份公公司华利天拖国有/部分分合资零部部件企业物流服务租赁二手车交易易营销网络天津丰田公公司天津约翰迪迪尔公司部分合资零零部件企业业天汽集团应应拓展与汽汽车相关的的新业务天汽集团对对这些合资资企业的控控制力弱，，无法保证证长远来看，，天汽集团团应该控制制关键的、、战略性的的业务天汽集团的的战略定位强化对对可控业务的调整和和对不可控控制业务提供供服务和支持34天汽集团财务性投资资业务战略性业务务集团下属企企业夏利股份、、华利天拖零部件企业业丰发、汽齿齿、客车桥桥…暖风机、水水泵、空滤滤、模具、、部分合资资零部件……天汽销售公公司安达储运公公司天津丰田公公司天津迪尔公公司丰田汽发、、部分合资资零部件通过划分战战略性企业业（可控制制）和财务务性投资企企业（不可可控制），，天汽集团团可建立清清晰的新业业务结构35相对竞争力力市场吸引力力谨慎/退出出发展领域选择性发展展T桑塔纳奥拓TTT吉利捷达富康通用上汽哈飞昌河长安柳微德尔福普通型轿车车微型客车微型轿车零部件目前，天汽汽集团的可可控性业务务都处于较较不利的市市场位置主要考虑因因素：市场规模市场增长潜潜力技术成熟度度主要考虑因因素：竞争者数量量竞争集中程程度天汽相对竞竞争对手在在各个关键键指标上的的能力表现现注释：图中中圆圈大小小表示市场场规模36D类业务：市市场增长前前景较差，，而天汽能能 力较弱弱，市场份份额较低天汽集团A类业务：具具有较好好的增长前前景，同时时 天汽具具有一定基基础和市场场份 额，，有优良的的合作伙伴伴C类业务：市市场增长前前景较差，，但是天汽汽 有一定定的能力和和较高的市市场 份额额B类业务：具具有较好好的增长前前景，但天天 汽尚未未涉及该业业务领域或或还 不具具备进入的的条件NBC系列轿车大马力拖拉拉机物流业务发动机等核核心零部件件中级轿车/MPV高端微型客客车防抱死制动动、安全气气囊等核心心零部件夏利轿车天拖发动机类、、底盘、车车身/内饰饰类及电器器类核心零零部件轻型卡车轻型客车剩余零部件件企业根据未来成成为战略核核心业务的的潜力对天天汽集团业业务进行评评估分类372000年年天汽销售售收入构成成(总计78亿元)微型轿车41.4亿元微型客车4.7亿元拖拉机1.6亿元零部件28.7亿元三产1.3亿元经初步的审审核和评估估，未来微微型轿车、、普通型轿轿车、中级级轿车、零零部件和物物流等汽车车贸易服务务业共五种种与汽车相相关的业务务可能成为为天汽的战战略业务未来战略发发展方向微型轿车：天汽集团团要努力保保持在此细细分市场的的领先地位位和市场份份额，此业业务将成为为集团向上上发展的基基础和支持持普通型轿车车：天汽集团团近期战略略发展的重重点和关键键。此业务务将成为天天汽在未来来5年内主主要的业务务增长来源源中级轿车：天汽集团团中期的市市场增长点点。此业务务的成功是是向上拓展展产品线的的关键一步步零部件：做大做强强天汽具有有相对优势势的零部件件，拓展外外配和出口口市场物流：天汽集团团进入汽车车服务贸易易业的突破破点资料来源：：天津汽车车工业集团团注：天汽总总销售收入入采用各集集团企业销销售收入简简单加总，，不扣除重重复部分38对企业/集集团业务二手车市场汽车租赁物流销售整车制造

零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险零部件外配零部件内配出口业务配件供应出租车集团用车私人车出租车集团用车私人车出租车乡镇私人车集团用车城市私人车出租车集团用车私人车对内全程物物流对外第三方方物流服务务对私业业务在汽车行业业的价值链链中，天汽汽集团目前前进入的主主要是与制制造有关的的领域消费信贷汽车保险汽车二手车市场汽车租赁天汽集团目目前的业务务范围392005年年中国轿车车市场规模模预测(亿元)数据来源：：咨询公司司分析普通型轿车车中高级轿车车高级轿车总需求中级轿车微型轿车天汽战略发发展核心业业务天汽集团应应该专注于于微型轿车车、普通型型轿车和中中级轿车等等业务，这这三大整车车业务占据据了轿车市市场总规模模的72%，2005年总需求达达到1232亿元40产品市场成熟度天汽集团轿车业务实现协调效应评论品牌分销网络消费者关系研发微型轿车增长/成熟以“夏利”为品牌的出租车已成为大众消费品所接收的品牌拥有遍及全国的销售和服务网络普通型轿车增长与夏利可以共享中心城市四位一体销售体系NBC系列车的外饰配置等可以推广到夏利中级轿车增长/成熟开发、生产和销售相对独立，协同效应较少零部件成熟在研发上与夏利、NBC系列上联系非常紧密保障夏利/NBC产品的部分配件供应汽车物流增长各产品均可共享物流服务开展对外第三方物流服务依靠天汽的品牌和分销网络一般强很弱弱很强战略发展业业务之间的的协同效应应各战略发展展业务之间间有较强的的协同效应应41对企业/集集团业务二手车市场汽车租赁物流销售整车制造

零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险对私业业务如何去发展展与汽车服服务相关的的产业，是是天汽集团团未来的发发展应该注注意考虑零部件外配零部件内配出口业务配件供应出租车集团用车私人车出租车集团用车私人车出租车乡镇私人车集团用车城市私人车出租车集团用车私人车对内全程物物流对外第三方方物流服务务消费信贷汽车保险汽车二手车市场汽车租赁国家政策目目前只允许许一汽、二二汽和上汽汽三大集团团进入信贷贷/保险业业务，加入入WTO后会对国外外汽车公司司放开开展此类业业务需要雄雄厚的资金金实力国家尚未放放开此项业业务；今后后发展将有有较大地域域差异天汽集团在在此方面尚尚未有整体体的规划部分地方经经销商已经经开始自发发进入第三方物流流服务需要要较高的硬硬件、软件件和管理水水平，目前前天汽尚不不完全具备备天汽集团目目前的业务务范围42天汽集团整车业务零部件物流拖拉机继续保持微微型轿车市市场份额第第一迅速扩大普普通型轿车车市场占有有伺机进入中中级轿车领领域适度发展高高端微客确保关键零零部件的发发展选择市场增增长前景好好的业务投投资退出部分长长期亏损而而非关键业业务成立事业部部统一集团内内部零部件件/物料供供应物流对外提供第第三方物流流服务与迪尔合作作发展大马马力拖拉机机集团未来关关键核心充分利用现现在的产能能，不断增增加产品系系列成为中国最最大经济型型轿车基地地增加多个品品牌技术水平和和开发能力力的提升将将有力支持持核心业务务的发展在具有相对对优势的零零部件业务务做大做强强，拓展外外配以及出出口市场，，为集团增增加新的收收入来源发挥现有物物流系统优优势和能力力，成为新新的业务增增长点为天汽全面面进入汽车车贸易服务务业打下基基础与集团其它它业务相对对独立长期战战略发发展支支柱战略意意义最终，我们们建议以下下四大业务务作为天汽汽集团未来来发展的主主体，其它它的业务待待时机成熟熟再进一步步开发43微型轿车：：夏利系列列普通型轿车车：NBC系列微型客车：：华利幸福福使者发动机、变变速箱等关关键零部件件铁牛牌拖拉拉机迪尔合资拖拖拉机拖拉机零部部件内部零部件件和物料的的物流对外第三方方物流发动机类零零部件底盘类零部部件车身/内饰饰类零部件件物流整车天汽的战略略业务零部件拖拉机每个战略业业务本身就就是一个完完整的业务务系统，在在此基础上上可以制定定天汽集团团战略目标标44天汽的战略略目标成为中国最最大的经济济型家庭用用车的制造造企业，兼兼顾发展中中高级轿车车产品相应发展经经济型轿车车的零部件件同时发展拖拖拉机和相相应的零部部件不断扩大汽汽车物流业业务，关注注汽车贸易易和服务业业的发展每个战略业业务本身就就是一个完完整的业务务系统，在在此基础上上可以制定定天汽集团团远景目标标天汽集团的的整车业务务物流业务拖拉机业务务零部件业业务45天汽的战战略目标标透露了了丰富的的信息战略目标标成为中国国最大的的经济型型轿车制制造企业业，同时时发展具具有竞争争力的关关键零部部件系列列。尽快快转变为为以市场场和客户户为导向向的现代代化企业业组织，，快速响响应市场场变化；；丰富现现有产品品系列，，满足客客户多样样化需求求，适时时引进大大中排量量的轿车车产品；；加强品品牌营销销，完善善和发展展销售与与服务网网络；以以信息化化改造为为契机来来提升企企业管理理水平和和运作效效率，全全面提高高产品质质量，确确立成本本竞争优优势；积积极务实实地把握握WTO之后中国轿车车市场的发展展方向，进一一步拓展与汽汽车相关的新新兴服务领域域不仅是市场占占有率最高，，而且要向多多种档次发展展，成为档次次齐全的产品品系列不追求成为市市场的领导者者，而根据市市场变化使用用成功的业务务模式和实践践1.3升排量量以上排量在1.3升以下价格在8万元元以下不仅适用于家家庭，而且要要继续发展出出租车业务必须尽快进行行相应组织结结构调整，使使企业成为快快速响应市场场变化的组织织完善现有销售售网络建立适当私家家车销售的四四位一体网络络通过ERP的实施提升整整个企业的管管理水平发展物流业务务关注消费信贷贷/保险二手车/租赁赁降低采购成本本优化生产管理理降低库存降低销售和管管理费用健全质量管理理体系规范服务内容容提高人员素质质应用信息技术术在整车方面有有发动机和变变速器核心零部件业业务包括转向向、制动、悬悬挂等总成系系统新的战略性零零部件有ABS制动系统、助助力转向等多品牌战略强化市场营销销功能46在微型轿车业业务，对应用用性研发进行行投入，并发发展高端微型型轿车产品，，加强品牌营营销，大力削削减成本在普通型轿车车方面，加强强销售网络的的建设和营销销投入，同时时应推出NBC-II的普及型寻求合作伙伴伴，进入中级级轿车/MPV领域战略方向2005年市市场定位相对竞竞争力市场吸引力谨慎/退出发展领域域选择性发展TTTTT微型轿车普通型轿车中级轿车因此，我们建建议天汽集团团应优先对微微型轿车、普普通型轿车和和中级轿车业业务进行投入入，但各业务务发展的方向向并不相同2000年天汽市场定位--圆圈大小代表天汽市场规模2005年天汽市场定位—圆圈大小代表预估天汽市场规模TTT47整合零部件业业务：对部分分关键零部件件进行投资，，同时退出非非战略性、非非关键零部件件业务在微型客车方方面，天汽集集团不应投入入更多的资金金，应向多功功能方向发展展，寻求外资资伙伴合作战略方向2005年市市场定位相对竞竞争力市场吸引力谨慎/退出发展领领域选择性发展TTT零部件微型客车对市场吸引力力一般而天汽汽集团相对竞竞争力在短时时间内也难以以提升的业务务来说，投入入幅度应根据据其它较优先先业务的发展展情况和天汽汽集团资源投投入能力来分分配2000年天汽市场定位--圆圈大小代表天汽市场规模2005年天汽市场定位—圆圈大小代表预估天汽市场规模TTT48在微型轿车方方面，最根本本问题在于如如何能够在最最大程度上利利用其现金流流来支持其它它核心业务的的发展，同时时保证其自身身业务不受影影响天汽微型轿车车SWOT分析微型轿车市场份额的领先优势夏利在出租车市场的品牌和强大客户影响力在销售网络具备优势，有一个初具规模的全国性销售和服务网络已建成的15万辆产能生产线机会微型轿车市场将继续快速增长，2005年需求22.5万辆国家即将出台对1.3升8万元的经济型轿车的优惠消费政策，将改善消费环境、刺激需求增长优势威胁／挑战大型整车企业如一汽、上汽等也纷纷推出面向这个细分市场的产品微型轿车在大中城市出租市场的迅速萎缩激烈的竞争将导致价格战，使得各企业利润降低日趋严厉的安全环保法规对微型轿车不断提出更高要求1升夏利在经济发达地区私车市场和二级城市出租车市场有较大潜力金夏利升级车型还有很大发展空间由于市场需求较高和国内消费政策的引导，许多新兴整车厂家开始进入这个细分市场劣势城市零售渠道的建设和管理与对手相比处于劣势产品质量出现下滑趋势没有对产品进行持续局部改进采购成本过高关键战略保持和发展天汽集团在微型轿车行业的优势地位利用其在微型轿车方面的业务资源来支持其它业务提升现有的微轿产品水平产品更新换代慢，缺乏突破与创新，停留在“吃老本”状态营销力度不够，缺乏新意，品牌形象下滑49天汽集团必须须而且有能力力继续保持微微型轿车的领领导地位以NBC-II普及型产品和和金夏利改进进型作为高端端微型轿车产产品，完善产产品组合加强信息系统统建设和内部部管理，提高高市场反应能能力进行应用性研研发和产品改改进以满足客客户多样化需需求推行战略采购购，大力削减减成本和费用用，以争取价价格竞争优势势威慑对手，，提高自身利利润水平重新确立经济济实用、质量量可靠的品牌牌形象，加强强针对私人客客户的品牌营营销战略举措二厢1升夏利三厢1升夏利金夏利面向低端私人购车市场针对低端私人购车行为进行市场调研：了解客户购买行为和偏好以竞争性定价打击竞争对手，威慑潜在进入者为客户提供车身外型、内饰、颜色和配置等多样化选择面向低端私人购车市场与二级城市和乡镇出租车市场针对出租车市场继续加强与各地主管部门沟通针对私人购车市场进行应用性研发，为客户提供多种选择加强质量管理，扭转质量下滑趋势面向中低端私人购车市场和中小城市出租车市场适当提高配置推出高端产品，形成低中高档系列化产品组合中小城市出租市场还有一定市场空间，应加强与当地主管部门沟通私人客户主要为实用型客户，在品牌宣传时应注意与对手区别定位加强信息系统建设和内部研发、生产和销售部门协调，提高市场反应能力完善售后服务体系建设和规范管理，提高客户满意度和忠诚度50业务综合评估估显示，普通通型轿车是最最适宜进入的的市场，天汽汽应将其作为为未来战略发发展的重点进进行投入天汽普通型轿轿车SWOT分析劣势能利用和借鉴丰田先进生产管理方式拥有新颖和先进的NBC系列车型可利用夏利现有的销售和服务网络天汽在出租车市场拥有强大的的客户和渠道资源机会普通型轿车市场在未来十年将以18.5%的年均增长率高速增长，2005年达到46.8万辆竞争对手在此细分市场的车型大多比较陈旧优势威胁／挑战原有对手和新进入者纷纷推出更新产品和车型私人购买者对品牌和售后服务的要求越来越高汽车消费信贷将日趋完善，有利于更多的私人购买普通型轿车天汽可以通过丰富和提高配置获得销量的大幅增长和更高的利润天汽自身缺乏独立开发能力，产品改进慢营销能力较弱，夏利2000的品牌形象定位不清，对市场缺乏冲击销售和服务体系处于劣势采购成本过高关键战略作为战略发展重点进行投入，迅速扩大市场份额，在普通型轿车市场占有较大份额大力提升营销能力、服务水平和渠道管理，在普通型轿车市场塑造全新品牌消费者对天汽产品的原有认知定位短期内难以提升丰田在此细分市场的合作策略尚不明确51天汽集团应迅迅速进入，尽尽快在普通型型轿车市场占占据相当市场场份额在哪里竞争？如何竞争？目标市场主要竞争对手业务重点获取资源方法主要消费市场集中于东部沿海地区和华南地区私家车将是主要目标市场包括原有三大厂商和新进入者：上海大众普桑一汽大众捷达二汽神龙富康上海通用赛欧以前卫和个性化的市场定位塑造全新的品牌形象面向个人需求提供丰富配置，为客户提供多种选择并获取更高利润在沿海发达城市建立起四位一体的销售网点，但应控制数量和资格严格执行全国统一的零售价格，避免出现自家零售商之间的价格战完善客户档案管理，推行客户关系管理提高国产化率以降低成本利用现有的销售渠道充分利用丰田的品牌和技术优势针对目标客户户，展开大规规模的全新品品牌塑造活动动提供丰富配置置，为客户提提供多种选择择并获取更高高利润缩短市场反应应时间，实行行按订单生产产，充分满足足客户个性化化需求销售组织整合合推行客户关系系管理战略举措52应该指出，将将NBC-V的市场定位在在15-20万元的中级级轿车，不仅仅能够避免与与NBC-I/II在普通型轿车车市场的直接接竞争，还能能够提升天汽汽和NBC系列产品形象象，为天汽继继续向上跨越越发展迈出承承前启后的关关键一步从战略发展角角度来看，NBC-V将成为天汽集集团向上跨越越的重要一步步NBC-V定位在中级轿轿车市场将有有利于提升天天汽和NBC系列产品市场场形象从市场竞争来来看，中级轿轿车领域主要要对手的车型型较老，NBC-V定位在中级轿轿车领域会更更有利从完善天汽产产品组合来看看，NBC系列产品之间间也应拉开差差距，避免集集中在普通型型轿车市场直直接竞争战略含义中国轿车价格格-排量分布布小红旗捷达5V捷达2V捷达AT桑塔纳2000普桑云雀雅阁夏利富康1.4富康1.6奥拓金夏利NBC-IINBC-V天汽中高级轿轿车帕萨特2001年量量产2003年量量产2005年量量产资料来源：2000年汽汽车工业年鉴鉴、天津汽车车工业集团53中高级轿车市市场吸引力较较强，但天汽汽集团自身缺缺乏进入能力力，天汽可视视时机寻找合合适的国外战战略性的合作作伙伴进入该该领域天汽中高级轿轿车SWOT分析劣势天津市政府对天汽集团发展的支持机会消费信贷和二手车市场的发展完善将有利于消费者选购较高档次的轿车，中高级轿车市场在未来十年将以14.5%的年均增长率快速增长此细分市场利润水平很高关键战略视时机成为中高级轿车领域的新兴力量寻求实力的国外合作伙伴小批量、逐步量产并快速获取利润与丰田集团形成制衡优势威胁／挑战原有对手(本田雅阁和上海大众帕萨特)已建立了强有力的品牌形象中国即将加入WTO，跨国公司急欲寻找合作伙伴进入中国市场，而进口整车和散件的不同关税水平使得跨国公司更倾向于以CKD方式进行本地化组装天汽自身完全缺乏设计和生产能力目前集团经营状况对吸引合作伙伴不利天汽融资能力不足WTO后本地产轿车将直接面临进口车的挑战需要重新建立销售渠道和服务体系项目成功有赖于合作伙伴对中国市场的了解和投入力度54天汽应努力寻寻找新的合作作伙伴进入中中高级轿车领领域积极接触和寻寻找新的战略略伙伴推出适合中国国市场的具备备竞争力的中中高级轿车建立全新的强强有力的品牌牌充分利用和平平衡天汽集团团与丰田及新新的合作方的的关系战略举措在哪里竞争？如何竞争？目标市场主要竞争对手业务重点获取资源方法主要消费市场集中于东部沿海地区和华南地区私家车和集团用车将是主要目标市场上海大众帕萨特广州本田雅阁一汽红旗积极寻求国外合作伙伴采取小批量逐步加大投入方式建设以CKD方式迅速实行量产，尽快进入市场建立新的强有