某工厂采购管理概况

工厂采购及采购管理IndustrialPurchasingandPurchasingManagement相互介绍每两个人一组用一分钟时间向对方介绍自己，一分钟听对方介绍介绍范围包括：姓名、工作单位及职责、经历、爱好、个人目标、对此次采购培训的期望等每人用一分钟的时间向大家介绍对方信息发送噪音传递信息接收反馈父母VS小孩老师VS学生采购员VS供应商情人（夫妻）同学（朋友）采购VS伙伴（供应商）课程内容采购概况采购战略与计划供应商审核采购绩效供应链管理课程内容

采购概况采购战略与计划供应商审核采购绩效供应链管理采购概况采购的定义及采购物品分类采购现状、采购的角色与作用采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂供应链管理过程中的主导力量－供应链采购是企业产品质量的基本保证采购是促进产品开发的重要因素采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制

采购机构与职能

合格的采购员及培训结构

什么是采购？采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程订购(Ordering)是指采购下订单的过程前期采购(InitialPurchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作战略采购(StrategicPurchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战略伙伴关系的过程采购功能战略采购后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供应采购物品的分类

BOM(BillOfMaterial)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。

NON-BOM，又称NPR(Non-productionRelated)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。

转卖品(ResaleProduct)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM(OriginalEquipmentManufacturer)产品，公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？专业现状：同销售相比、同生产相比、同产品开发相比行业现状：国内？发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理采购现状采购尤其是企业采购，由于种种原因，目前国内尚未形成系统的理论，采购运作与管理也基本处于“暗箱”操作状态采购的角色与作用采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是企业产品质量的基本保证采购是促进产品开发的重要因素采购是工厂成本管理的核心资源经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5%－20%的潜在降价空间。而材料价格每降低1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2％–3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。采购购是是工工厂厂供供应应链链管管理理过过程程中中的的主主导导力力量量在商商品品生生产产和和交交换换的的整整体体供供应应链链中中，，每每个个企企业业既既是是顾顾客客、、又又是是供供应应商商。。为为了了满满足足最最终终顾顾客客的的需需求求，，企企业业都都力力求求以以最最低低的的成成本本将将高高质质量量的的产产品品以以最最快快的的速速度度供供应应到到市市场场，，以以获获取取最最大大利利润润。。工厂厂的的利利润润是是同同制制造造及及供供应应过过程程中中的的物物流流和和信信息息流流的的流流动动速速度度成成正正比比例例的的。。从从整整体体供供应应链链的的角角度度来来看看，，企企业业为为了了获获取取尽尽可可能能多多的的利利润润，，都都会会想想方方设设法法加加快快物物料料和和信信息息的的流流动动，，这这样样就就必必须须依依靠靠采采购购的的力力量量、、充充分分发发挥挥供供应应商商的的作作用用，，因因为为占占成成本本60%以以上上的的物物料料以以及及相相关关的的信信息息都都发发生生或或来来自自于于供供应应商商。。供应应商商提提高高其其供供应应可可靠靠性性及及灵灵活活性性、、缩缩短短交交货货周周期期、、增增加加送送货货频频率率可可以以极极大大地地改改进进工工业业企企业业的的企企划划表表现现，，如如缩缩短短生生产产总总周周期期、、提提高高生生产产效效率率、、减减少少库库存存、、加加快快资资金金周周转转、、增增强强对对市市场场需需求求的的应应变变力力等等等等。。企业制制造/生产产物料计划生产预测/计划生产任务单原材料/零部件库存供应商顾客服务顾客订单供应商采购订单成品库存顾客整体供供应链链采购是是企业业产品品质量量的基基本保保证产品中中价值值60%是是经过过采购购由供供应商商提供供，毫毫无疑疑问产产品““生命命”的的60%应应在来来货质质量控控制中中得到到确保保，也也就是是说企企业产产品质质量不不仅要要在企企业内内部控控制好好，更更多的的应控控制在在供应应商的的质量量管理理过程程中，，这也也是““上游游质量量控制制”的的体现现。供应商商上游游质量量控制制得好好，不不仅可可以为为下游游质量量控制制打好好基础础，同同时可可以降降低质质量成成本，，减少少企业业来货货检验验费（（降低低检验验频次次甚至至免检检）等等。经验表表明，，一个个企业业要是是能将将1/4到到1/3的的质量量管理理精力力花在在供应应商的的质量量管理理上，，那么么企业业自身身的质质量水水平至至少可可以提提高50%以上上。采购是是促进进产品品开发发的重重要因因素产品开开发““同步步工程程”(ConcurrentEngineering)是是通通过采采购将将供应应商纳纳入早早期开开发的的过程程。尽尽早让让供应应商参参与企企业自自身的的产品品开发发不仅仅可以以利用用供应应商的的专业业技术术优势势大大大地缩缩短产产品开开发时时间、、降低低开发发费用用及制制造成成本，，还可可更好好地满满足产产品功功能性性的需需要，，提高高产品品的竞竞争力力。许多大大公司司都将将供应应商看看作成成自身身产品品开发发与生生产的的延伸伸，与与供应应商建建立““伙伴伴关系系”(Partnership)。自自己不不用直直接投投资，，充分分利用用供应应商的的能力力为自自己开开发生生产产产品。。越来越越多的的企业业不仅仅仅将将供应应商的的利用用局限限于原原材料料和零零部件件领域域，还还扩大大到总总成甚甚至于于成品品，甚甚至有有些企企业根根本就就停止止自己己的生生产、、完全全依靠靠供应应商进进行OEM或或外发发供应应。采购的的基本本任务务首要任任务是是保证证本单单位所所需物物料与与服务务的正正常供供应。。不断改改进采采购过过程及及供应应商管管理过过程以以提高高原材材料质质量。。控制、、减少少所有有与采采购相相关的的成本本,包包括括直接接采购购成本本和间间接采采购成成本。。建立可靠、最最优的供应配配套本系。利用供应商的的专业优势，，积极参与产产品或过程开开发。建立维护本企企业、本公司司的良好形象象。管理、控制好好与采购相关关的文件及信信息，如程序序性文件、作作业指导书、、供应商调研报告、、供应商考核核及认可报告告、图纸及样样品、合同、、发票等。采购管理职责责：制订并实施采采购方针、策策略、目标及及改进计划并并进行采购及及供应商绩效效衡量，建立立供应商审核核及认可、考考核与评估体体系，开展采采购系统自我我审核及评估估，同其它单单位的采购进进行行业水平平比较（Benchmarking）提高整体体采购水平，，建立培养稳稳定有创造性性的专业采购购队伍，与其其它单位（往往往是本企业业集团的其它它兄弟部门））共享采购资资源、开展““杠杆采购””(LeverageBuying)等。采购管理组织机构人员队伍行政机制采购方针、政策及目标采购体系及工作程序采购能能力(Enabler)采购结果衡量指标质量、供应、、价格等采购工作实施及过程控制采购结结果(Results)采购工作范围采购的工作范范围采购管理采购方针目标战略采购原材料分类市场调研供应商关系与体系前期采购供应商能力开发与利用采购需求与实施后期采购下单及跟单供应商表现跟进设定指标并衡量采购表现采购过程及控制采购过程与控控制影响采购机构构设置的因素素采购职能的层层次划分根据采购的方方针目标、采采购工作范围围及采购过程程层次，可将将采购、采购购任务、责权权归纳为战略略、战术及运运作三个层次次，不同层次次的责权意味味着相关人员员或部门在公公司或企业中中拥有不同程程度的地位，，也是采购部部门内部组织织机构设置的的依据。战略层次战略层次(Strategiclevel)是指那些影影响到企业长长远发展及市市场定位的有有关采购决策策,一般跨跨度3到5年年，决策最终终在于最高层层，对应着采采购经理及战战略采购的职职责。制订、发布采采购方针政策策、管理运作作程序及工作作描述；对采购运作及及表现进行审审核以衡量采采购绩效并促促使采购不断断改进；主要投资决策策如厂房、设设备、信息技技术等；主要零部件自自制或外协决决策；供应市场定位位、供应体系系定位及供供应商关系定定位；供应商合作决决策，如是否否向供应商投投资、是否与与供应商共同同开发等；集团公司内部部供应商的内内部价位决策策等。战术层次（TacticalLevel）是是在战略采购购的指导下，，采购中涉及及产品、工艺艺、质量及具具体供应商选选择等相关的的决策，它对对公司中期运运作和发展产产生影响（影影响跨度1到到3年），要要求内部相关关的职能部门门如工程、开开发、制造、、企划、品质质及采购之间间密切合作。。供应商审核、、选择及认可可；订立合作协议议、采购合同同或年度改进进目标协议等等；制定供应商改改进计划或采采购改进项目目；制定实施供应应商考评、考考核、奖励措措施；实施供应体系系优化等。战术层次运作层次运作层次(OperationalLevel)，运运作层次又称称执行层，对对应着采购过过程中的后期期采购，主要要是执行开单单下单、跟进进交货、付款款及相关的事事宜。按采购供应合合同与生产计计划、物料需需求计划的需需要开具订单单、签单落单单；跟进供应商的的交货及周转转包装材料的的使用；衔接收验货过过程、按有关关规定及决策策处理安排不不合格材料的的退货等；跟进供应商表表现、向供应应商知会有关关考评结果促促其改进等；；跟进发票及付付款等事宜。。成熟的采购部部门，70%左右的人应应具备大学本本科以上学历历，其余30%的人具有有专科水平，，其中工程技技术、经济贸贸易及其它专专业背景宜分分别占70%、10%、、20%左右右。采购队队伍的平均工工作时间为10年左右，，在采购部门门最好每年保保持5%-10%左左右的人员流流动率，并有有30%左右右的专业采购购人员长期在在采购领域域发展，而而70%左右右的采购人员员在职业发展展中能流入其其它部门或领领域，这样即即保持采购队队伍基本力量量的稳定、基基本能力的继继承，同时又又增加采购队队伍的活力与与创造性、并并能将采购的的理念带入其其它领域，使使整个企业能能形成对采购购的正确认识识、从而形成成有利于采购购工作的大环环境。一般说说来一个1000人左右右的企业采购购部门人员宜宜配置10人人左右，平均均每人管理的的供应商10-15家、采购的的物品数200种左右右。采购部门设置置真正具有国际际水平的采购购人员或者说说专业的企业业采购人员至至少应具备以以下全部或部部分条件：受过良好的教教育、是谈判判高手能与相关人员员（如工程、、品质等）共共事良好并善善于处理人际际与社会关系系有企业家同商商人的气质与与素养、思路路清晰深远了解法律税务务要求、了解解顾客和供应应商的需求、、了解本企业业的需求具有质量及环环境意识、具有综合成本本的头脑、充充分理解整体体供应链精通至少两门门语言（含英英语）、能熟练使用计计算机及其它它信息技术工工具此外还应有良良好的身体素素质和道德品品质。真正的采购员员不同层次的采采购人员培训训需求结构采购概况回顾顾采购的定义及及采购物品分分类采购现状、采采购的角色与与作用采购是工厂成成本管理的核核心资源采购是工厂供供应链管理过过程中的主导导力量－供供应链采购是企业产产品质量的基基本保证采购是促进产产品开发的重重要因素采购的基本任任务、工作范围、采购过程与控控制采购机构与职职能合格的采购员员及培训结构构课程内容采购概况采购战略与计计划供应商审核采购绩效供应链管理采购战略与计计划采购方针、战战略、目标与与计划采购程序与供供应商管理过过程供应市场与风风险分析自制还是外购购采购物品分类类及策略供应商关系供应商伙伴关关系与独家供供应采购战略有效的采购战战略是采购工工作正确进行行的保证采购战略包括括采购方针或或使命、战略略规划、采购购计划与目标（（时间跨度3到5年）采购战略制定定的出发点是是内外部顾客客的要求与希希望，来源是公公司的总体方方针、策略与与目标。采购方针、战战略、长期计计划采购年度计划划与目标供应市场定位战略供应商发展战略供应商品质战略采购成本与价格战略采购人员培训发展战略公司使命、战略、长期计划公司年度计划与目标采购培训计划采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划采购战略计划划与公司的方方针目标采购战略目标标：将采购方针、、战略落实到到所有相关人人员及供应商商；开发世界级的的供应商并优优化供应体系系；以最低的成本本采购最优质质的产品充分利用供应应商的能力，，缩短产品开开发与生产周周期；建立并维持高高水平的采购购专业队伍。。采购方针、战战略与目标采购方针：采采购部门将以以最低的成本本、最好的质量不断断优化供应体体系、持续改进提高采采购过程，为为公司的产品开发与生生产作出贡献献。自制或采购决决策工作程序序；供应市场调研研分析工作程程序；供应商选择与与审核工作程程序；供应商认可工工作程序；供应商考评工工作程序；供应商分类管管理工作程序序；供应商来料验验收工作程序序；采购程序供应商样品、、图纸等发放放及验收工作作程序；供应商参与产产品开发工作作程序；采购合同与协协议；采购文件及信信息控制；采购人员权限限规定；采购人员行为为道德规范；；采购工作绩效效衡量及报告告等等。采购体系管理理是由文件制制度及相应的的管理架构组组成，包括采采购方针、战战略、计划与与目标以及同同采购工作管管理、采购运运作相关的规规章制度与工工作程序等。。

开发、生产、、采购战略需需求自制、采购决策、采购物品战略采购市场调研分析、供应商初选供应商审核、认可下订单、供应商交货供应商表现、绩效考评与跟进供应商协议与合同供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）供应商改进与优化自制或采购决策工作程序供应市场调研分析工作程序供应商选择与审核工作程序供应商认可工作程序供应商考评工作程序供应商分类管理工作程序供应商来料验收工作程序采购合同与协议采购工作绩效衡量及报告采购文件及信息控制程序，采购人员权限规定，采购人员行为道德规范采购程序与供供应商管理过过程采购人员牵头头，相关人员员参与；作为独立项目目开展，并安安排必要的专专业技术人员参与与；同自制或采购购决策、采购购品分类策略略以及供应商分类类策略有机衔衔接；将要了解的内内容预先制成成规范表格或或调查问卷；尽量自己实施施，不行再委委托第三方进进行；尽量利用互连连网络(Internet)、电电话访问、公开出版物等等工具进行，，必要时再考考虑参加行业会议议、专业展览览及现场参观观等。确定供应市场调研目标针对调研目标进行成效分析供应市场调可行性研分析制订供应市场调研方案供应市场调研实施案头工作外出调研工作供应市场信息收集信息、数据分析供应市场调研报告及评估供应市场研究究过程供应市场结构构导入期成长期成熟期衰退期

计算机电子通讯

医药业

医疗设备制造

信息产业

环保技术产业

航空航天工业

宇航工业

光学工业生化工业

家电工业

化学工业

食品工业

橡胶、塑料工业玩具

汽车工业纺织业

机械工业钢铁

石化工业造船业

钟表

轻工业

产业的生命周期状态供应市场风险评估过程供应市场风险分析来源新供应商选择现有供应商业务评估采购物品战略管理准备阶段：产品/供应商选择过程跟进改进过程、总结提高改进行动供应市场风险险分析四阶段段供应风险分析析可采用检查查表，通过对对供应商提问问、现场考察察等方式进行行，评估内容包括括以下方面：：总体情况如业业务环境、财财务状况等；；管理政策；质量保证体系系；设计、工程能能力；企划及供应商商管理；市场及顾客服服务；环境管理体系系等。供应风险分析析自制或采购决决策是企业的的重要决策之之一；生产战略及核核心业务发展展的重要组成成部分；受公司的经营营战略、产品品技术水平、、工艺水平、、质量水平、生产能能力、开发与与生产成本、、投资能力、、供应商相关能力与与供应商关系系等诸多因素素影响。自制或外购自制或外购决决策因素公司战略：核心业务、经经营生产战略略，产品、技技术与工艺发发展战略；产品开发能力力及工艺水平平：通用件、标准准件的比例，，核心性能的的零部件、安全性要求、、技术与工艺艺条件；质量：质量体系、质质量水平、检检测与控制手手段、过程控控制能力、质质量改进能力；供应和企划：：供应的可靠性性与灵活性、、供应周期及及缩短、库存存量控制、运运输及距离、进出口口手续、计划划安排水平及及方式、MRP的运用、、EDI的使使用；成本：自制与外购的的成本、零部部件价格、投投资以及及其其效益。设计部门提出出有关的产品品零部件清单单及图纸、技技术要求；采购部门根据据技术文件会会同工程设计计、品管、生生产企划、成本等部门对对有关的零部部件进行自制制或采购初步步分析；组织供应市场场调研，结合合本公司的经经营战略、产产品开发能力及工艺水水平、成本与与效益分别对对自制与采购购的优点、缺点进行比较较，提出““自制或外购购件清单”及及分析报告；；采购经理提交交由公司高层层领导及相关关部门参与的的会议进行讨论决策。。自制或采购决决策程序美国制造业零部件采购外协的趋势采购外协趋势势ABC20%50%100%080%98%100%累计采购物品数量累计采购金额采购物品的80/20规规则两个含义：一一是数量或种种类为80%的采购物品品（指原材料料、零部件数数）只占有20%的价值值，而剩下20%的物品品数量则占有有80%的价价值；二是其其中有50%的物品数的的价值总量在在2%以下。。集中采购品（集中竟价））战略采购品（伙伴关系））正常采购品（系统化采购购）瓶颈采购品（确保供应））供应风险重要性采购物品的分分类模块采购物品的分分类及策略供应商关系的的演变伙伴型供应商重点商业型供应商商业型供应商优先型供应商对供应商的重要性对本公司的重要性供应商分类模模块发展长期的、、相互依存的的关系；这种关系由合合约的形式双双方共同确认认并且在各个个层次都有相应的沟沟通；双方共同制定定共同的有挑挑战性的改进进目标及计划划；双方互相信任任，诚恳、公公开、有机地地配合，共担担风险；相互学习、共共享成功经验验，共同开发发、创造；以世界最好的的经验与尺度度来衡量合作作表现、不断断提高。供应伙伴关系系建立供应商伙伙伴关系的益益处缩短供应商的的供应周期、、提高供应的的灵活性；减少原材料、、零部件库存存，降低费用用、加快资金金周转；提高原材材料、零零部件的的质量，，降低非非质量成成本；强化供应商商沟通，改改善整体供供应链；共享供应商商的技术与与革新成果果，加快产产品开发速速度；共享管理经经验、推动动企业整体体管理水平平的提高。。供应市场调调研采购物品分分析分类供应商分类类，确定伙伙伴型供应应商明确伙伴供供应商的考考核指标、、制定行动动计划计划实施和和进度跟进进，包括对质量量、交货、、降低成本本、新产品品、新技术术开发等方面的改改进进行跟跟踪考核、、定期检查查进度、及及时调整行行动。一般供应商商的伙伴关关系都是由由顾客驱动动的，这就就是说开展展供应商伙伙伴型关系系管理的公公司通常在在管理等方方面都要优于供应应商，这样样才有足够够的影响力