某工业公司管理体系和主业竞争力诊断

管理体系和主业竞争力提升咨询第一次中期汇报管理诊断(高层管理汇报版)中国XX工业有限公司今日议程一、项目汇报 1、项目介绍 时间：8:00-8:15 赵民 2、管理诊断汇报 时间：8:15-9:00 许朝辉 3、流程分析汇报 时间：9:00-9:20 沈浩云 4、销售系统诊断 时间：9:20-9:40 许朝辉二、咨询项目下一阶段工作 时间：9:40-10:10 赵民三、 研讨 时间：10:10-11:30 四、总结 时间：11:30-12:00 现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者说明1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。3、除非特别说明，货币单位均为人民币。目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划项目回顾行业分析和管理诊断行业及产品结构分析价值链分析成本分析流程分析集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整终期汇报项目启动会9月25日流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进12月24日关键会议组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子公司体制第一次中期汇报11月2日第二次中期汇报11月25日研究目的和方法研究目的：-明晰XX的管理改进目标-确定XX管理系统的主要问题-提出借助流程再造推进改革的初步建议

研究方法：-内部访谈-二手资料收集-价值链分析-流程分析-成本趋势分析新华信XX项目组访谈人次统计内部人员外部人员高层人员中层人员员工经销商竞争者总计总部销售公司技术中心制造部品技部物资公司财务部企划部总计88111261171665238122514521424821386814510888目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划报告十大主要结论一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，XX正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制。二、XX在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、XX有20个地区的销量没有达到XX全国的平均市场份额8%。四、XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。五、XX摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本120万。六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而XX的库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照XX目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5,000万元。XX成车库单车每月的库存成本为72.6元。XX每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。报告主要要结论摘摘要七、生产产环节上上掉产17%，，生产线线的生产产能力和和敏捷性性都相应应降低（（2000年9月抽查查统计））。八、成车车合格率率实际不不高。委委代室1月至10月18日在在销售公公司一门门市开箱箱共抽检检了107台成成车，抽抽检合格格率为76.9%，与与厂内抽抽检合格格率91.3%有很大大距离。。九、XX的销售售管理制制度落实实不到位位，对分分公司、、经销商商和专卖卖店缺乏乏有效的的支持和和约束。。十、研发发与销售售、制造造、品质质部门衔衔接不畅畅，研发发周期长长，速度度慢于竞竞争对手手近一倍倍，研发发跟不上上市场需需求，难难以达到到预期投投资效益益。目录一、项目目背景介介绍二、报告告主要结结论三、行业业及产品品结构分分析四、产量量规模与与成本降降低目标标五、核心心流程分分析六、改进进库存管管理七、销售售系统诊诊断八、下一一步工作作计划价值链的的起点是是用户需需求，终终点是用用户得到到满足。。XX唯唯一能做做的是切切切实实实贴近市市场，了了解用户户的需求求并满足足他们，，才能取取得成功功研发采购制造营销物流服务用户的需需要是研研发的起起点研发是决决定产品品市场价价格的重重要阶段段技术储备备是进行行长期市市场竞争争的必备备条件新技术的发展展是促进营销销工作的重要要手段是企业生产作作业的起点是控制产品成成本的重要环环节是保证产品质质量的重要阶阶段是生产作业的的中心环节是产品质量的的形成阶段快速反应的制制造系统能最最大限度满满足用户需要要是企业产品转转换成经济效效益的过程是企业与市场场最重要的接接口是检验企业总总体工作的唯唯一标准收集用户信息息的主要途径径是了解用户需需求，发展市市场动向的窗窗口方便用户，安安全快捷是物物流的最高宗宗旨成本效益是思思考的出发点点是形成品牌优优势的重要因因素是品牌创建的的主要手段解决用户困难难是永恒的主主题是企业生存的的重要保证产品生命周期期分析显示，，100CC以上排量的的车型处于上上升期，XX应予以高度度重视研发车型首推车型成熟车型萎缩车型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份额资料来源：新新华信访谈和和研究90cc50cc95-99年年XX的主导导产品70系系列正以年均均14%的速速度下降，而而市场主流产产品125系系列的增长速速度只有20%，低于行行业31%的的增长速度资料来源：XX公司提供供的行业数据据年均增长率：合计-6%150cc-3%125cc20%100cc127%90cc35%70cc-14%50cc-33%114万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc95-99年年全国摩托车车100、125系列车车型以年均25%、31%的速度增增长，已成为为市场的主流流，而70系系列则以17%的速度衰衰退年均增长合计10%250cc-32%150cc38%125cc31%100cc25%90cc-7%80cc-25%70cc-17%60cc-30%50cc-6%资料来源：XX公司提供供的行业数据据775万辆881万辆972万辆886万辆1117万辆50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc99年XX在在70系列占占绝对的优势势，但其它系系列产品无明明显优势，除除了和几个主主要的竞争对对手争夺市场场外，XX还还面临众多杂杂牌厂家竞争争XXXXXXXXXX其他其他其他其他其他其他钱江钱江钱江其他其他其他轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑钱江钱江宗申宗申资料来源：XX公司提供供的行业数据据市场份额当前125系系列是市场主主流，但XX125系列列的增长率为为20%，明明显低于行业业的增长率31%说明：XX60系列停止止生产，80、250系系列没有生产产，100系系列增幅大的的原因是因为为基数太小资料来源：市市场部统计资资料70、90系系列在萎缩，，XX应停止止大量投入；；100、125、150系列市场场在高速增长长，需要大量量投入，提高高它们的市场场占有率90系列70系列50系列100系列125系列150系列相对市场占有率市场增长率资料来源：XX公司98-99年年钱江摩托顺顺应市场变化化和要求，改改变产品结构构，迅速扩大大125系列列的产销量，，提升市场地地位64万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料来源：XX公司提供供的行业数据据98-99年年宗申集中力力量扩大市场场主流100系列车型的的销量，减少少了90系列列车型的产量量，扩大了市市场份额17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc125cc资料来源：XX公司提供供的行业数据据98年各主要要厂家和行业业总量的排量量结构比较：：XX的产品品比较均衡，，钱江和宗申申主打100和125系系列，轻骑则则以50系列列的为主导轻骑XX钱江宗申行业资料来源：XX公司提供供的行业数据据所占百分比与98年相比比，99年轻轻骑、钱江、、宗申都做了了产品结构的的重大调整，，与市场的结结构更趋一致致，XX的调调整不大轻骑XX钱江宗申行业资料来源：XX公司提供的行业数据所占百分比XX的主要产产品价格高于于竞争对手约约300-500元，部部分地影响了了XX的市场场竞争力资料来源：XX公司资料料300-500元价差竞争对手价格格XX价格价格：元57.5%消消费者可接受受价格分布在在3000-8000元元，表明中国国的消费者趋趋向于购买中中低档的摩托托车资料来源：重重庆工学院课课题组2000年3月报报告所占百分比XX产品结构构中，车型多多集中于3000-5000元的价价位，这部分分消费者对价价格最敏感3000元以以下3000元以以下3000元以以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以以上5000元以以上5000元以以上XX对市场变变化的不适应应导致了销售售的全面下滑滑，在行业产产销量以10%稳步扩大大的形势下，，XX产销量量以-7%的的速度下降，，市场份额萎萎缩，目前已已不足10%钱江轻骑资料来源：XX公司提供供的行业数据据其他行业年均增长长率:10%XX年均增长长率:-7%销量（万台））XX销售额和和净利润以年年均10%和和21%的速速度持续下滑滑，将严重影影响今后的可可持续发展亿元销售净收入年年均增长长-10%净利润年均增增长-21%资料来源：XX公司由于成本居高高不下，预计计2000年年XX摩托车车主业将亏损损1.65亿亿元，成本是是必须优先解解决的问题亿元19.15注释：1-9月销售43万台，推算算全年销售58万台期间费用采用用1999年年全年数据出口退税、补补贴、军品、、副业等损益益不计在内总收入制造成本税金期间费用资料来源：XX公司亏损目录一、项目背景景介绍二、报告主要要结论三、行业及产产品结构分析析四、产量规模模与成本降低低目标五、核心流程程分析六、改进库存存管理七、销售系统统诊断八、下一步工工作计划摩托车行业销销量持续上升升但整体利润润下降，表明明摩托车行业业已经进入成成熟期，今后后将面临更加加残酷的市场场竞争百万台销量利润资料来源：XX公司提供供的行业数据据近几年摩托车车行业的利润润整体下滑，，行业前五名名的产业集中中度逐年下降降，意味着厂厂家之间的竞竞争将越来越越激烈，成本本—价格战成成为主要手段段020406080199519961997199819990510152025产业集中度(%)行业利润资料来源：中中国摩托车信信息网行业集中度（（百分比}行业利润率（（百分比}在摩托车产业业价值链中，，材料和配件件成本以及流流通渠道加价价占到零售价价的65-80%，厂家家只占到25%左右。说说明行业的上上下游力量强强大，成车装装配环节竞争争激烈。资料来源：新新华信访谈和和研究XX10000多人的收收入来源原材料和配件件厂家批发加价二级加价零售加价返利根据世界摩托托车行业的经经验，中国摩摩托车行业目目前的企业中中90%的企企业将出局，，最后达到寡寡头垄断200多家5万多台平均产量生产厂家10-20家家生产厂家平均产量100万台XX目前急需需做的是降低低成本，提高高技术品牌实实力，加强营营销努力，力力求在市场的的价格大战中中生存、发展展，最后成为为寡头垄断企企业之一。目前5-10年后后成本-价格大大战资料来源：新新华信访谈和和研究未来10年年均淘汰10-15家5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者局部细分市场场填补者第一名的市场场份额=4*第第三名的市场场份额摩托车行业都都正在进行从从自由竞争到到寡头竞争的的结构调整，，“三四规则则”的规律将将会部分起作作用摩托车行业正正处于新进入入者高峰期，，成本优势成成为在“春秋秋时代”生存存和发展的关关键成功因素素价格成本79年95年2005年发展期价格高竞争少由于制造经验验积累导致成成本下降高的利润空间间新进入者高峰峰期竞争日趋激烈烈供给迅速增加加价格下跌利润空间缩减减成本继续下降降兼并期大批企业退出出或被兼并竞争激烈程度度减弱价格趋稳成本趋稳利润空间小但但稳定高利润吸引大大批新进入者者成本居高不下下的企业被兼兼并或出局行业成本市场价格资料来源：新新华信访谈和和研究XX12%的的成本下降速速度慢于18%市场价格格的下降速度度，导致在激激烈的竞争中中处于劣势XX的综合成成本每年下降约12%市场综合价格格每年下降约18%价格成本1997年资料来源：XX公司由于XX的固固定费用比例例较大，产量量的增加对降降低单位成本本贡献很大基于2000年的成本、、销量和期间间费用水平，，推算2001年的产量量与平均单位位成本之间符符合以下函数数关系：说明：Y：2001年的平均单单位成本X：2001年的产量C2k：2000年年的制造成本本Q2k：2000年年的产量E：期间费用用产量（万台））平均单位成本本（元）601001202300250025402700资料来源：XX公司注释Y：2001年净利润Xi2k+1：2001年年i系列的产量Ti2k+1:2001年年i系列单台台税金E2k+1：2001年年期间费用和和Ci2k+1：2001年年i系列成本假设：2001年产产销量相等单位成本降低低并不意味着着经营状况的的优化，还需需要分析产量量与净利润之之间的关系产量与净利润润的函数关系系：资料来源：XX公司注释Y：2001年净利润X：2001年产量（万万辆）Xi2k：2000年年i系列的产量Pi2k:2000年年i系列的销销售价格Ti2k:2000年年i系列单台台税金E99：1999年年期间费用和和C2k：2000年年制造成本58：根据2000年1-9月销量量推算的2000年销量量（万辆）假设：1、2001年产品结构构保持不变2、2001年产销量相相等3、价格沿历历史趋势变动动，每年下降降18%4、成本沿历史趋势变变动，每年下下降12%5、单台税金金的变动和价价格变动幅度度一致6、期间费用用保持1999年水平XX公司产量量与净利润的的函数关系可可以利用历史史数据简化函函数形式资料来源：XX公司按XX目前的的成本水平，，产量增加会会导致亏损增增大，年产120万台将将亏损3亿产量净利润（元））58万100万120万-2.7亿-3亿-2.9亿假设：2001年价价格在2000年价格基基础上下降18%2001年成成本在2000年成本基基础上下降12%2001年产产品系列结构构不变结果：2001年产产量58万台台（2000年水平），，亏损2.7亿元2001年产产量100万万台,亏损2.9亿元2001年产产量120万万台,亏损3亿元资料来源：XX公司注释：Y：达到盈亏亏平衡时成本本的降低幅度度X：2001年产量（万万辆）Xi：2000年年I系列的产量Pi2k：2000年I系列的销售售价格Ti2k：2000年I系列单台税税金E99：1999年期间间费用和C2k：2000年主营营业务成本58：根据2000年1-9月销量量推算的全年年销量（万辆辆）假设：1、2001年产销量相相等2、价格沿历历史趋势变动动，每年下降降18%3、单台税金金的变动和价价格变动幅度度一致4、期间费用用保持1999年水平XX当前必须须以达到盈亏亏平衡作为降降低成本的目目标产量与达到盈盈亏平衡时要要求成本降低低的幅度之间间的函数关系系：通过上述函数数分析，可以以进行产量与与成本降低目目标的综合决决策产量产量成本降低目标标净利润（元））58万100万120万-2.7亿-3亿29%23%21%-2.9亿如不能采取加加速降低成本本的措施，2001年成成本只在2000年的成成本基础之上上降低12%，由于处于于亏本经营状状态，产量越越高，亏损越越大。2001年达达到盈亏平衡衡的条件：制造成本下降降水平达到不不同产量下的的目标期间费用严格格控制在1999年的水水平产销率100%资料来源：XX公司以市场为导向向的产量和成成本目标决策策程序市场调研产品规划销售预测产量决策成本目标保障措施激励机制切实了解用户户需求准确把握市场场动向分析竞争对手手优劣明确XX的优优劣用户第一综合考虑XX的利润要求求分析现有产品品的赢利能力力加速新品开发发，提高产品品边际贡献订立有挑战性性的市场目标标全面传递市场场压力紧盯市场变化化提高生产柔性性，应对市场场突变传递成本压力力明确成本降低低要求和幅度度，层层分解解强调内部挖潜潜，切莫简单单成本否决切实落实责任任充分支持重点点部门授权和控制紧紧密结合剔除绊脚石责、权、利明明确建立有效的激激励体系有赏有罚，言言出必践从成本结构分分析，直接材材料成本和期期间费用所占占比例大，是是降低成本的的关键。*财务报表中中财务费用的的本期支付获获取的现金折折扣计入直接接材料的减项项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用41%人工39%管理费用34%销售费用48%税财务费用*18%直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9%税自制16%资料来源：XX公司主动调整产品品结构，增加加利润空间大大的型号的产产量比例，可可以减轻降低低成本的压力力125系列提提供了接近一一半的毛利。。70系列的的毛利虽然仍仍占很大比重重，但逐年快快速递减。50系列基本本为亏损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc资料来源源：XX公司综合分析析XX各各产品销销量和毛毛利率，，发现销销量大盈盈利高的的产品很很少，XX的产产品结构构有待改改进销量（台台）5,00015,00025,00035,00045,00055,00065,000-10-5051015202530毛利率%金鸡区JH125D(直）JL90A改公鸡区JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)呆鸡区母鸡区资料来源源：XX公司根据不同同产品对对市场份份额和毛毛利的贡贡献进行行分析，，可以制制订相应应的产品品策略改改进XX产品结结构产品金鸡区母鸡区公鸡区呆鸡区比例7%43%25%25%型号特点产品策略略JH125D(直）JL90A改销量大，，毛利率率高，是是最有价价值的产产品保持发展展，使之之成为长长线产品品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、、JH70III(134)JL125DA-130C、、JH150(111)JH125G、、JH125T-3JH125DB-129销量小，，但毛利利率高，，为XX创造利利润应重点发发展的产产品，销销售政策策向这些些型号和和这些型型号主销销的地区区倾斜，，促使上上量，向向金鸡区区域发展展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D销量大，，但毛利利率低，，不创造造经济价价值，只只起到占占领市场场份额的的作用通过价值值工程研研究降低低成本；；如成本本难以降降低，应应考虑放放弃或用用新品替替代销量小，，毛利率率低，对对XX没没有价值值考虑放弃弃目录一、项目目背景介介绍二、报告告主要结结论三、行业业及产品品结构分分析四、产量量规模与与成本降降低目标标五、核心心流程分分析六、改进进库存管管理七、销售售系统诊诊断八、下一一步工作作计划XX订单单流程及及流经部部门：订订单流程程瓶颈集集中在需需要各部部门配合合工作的的研发和和生产环环节制造部生产计划划要货计划划企划部品保产能能市场库存存否是修改调整整每月15日生产准备备会议每月18日制造部物资公司司每月20日工装采购工装设备备外协厂各分厂每月25日销售公司司经销商分公司物资公司司一分厂零件生产产外协件检检验入库库顺利是否零件质量量零件缺货货储运部供配库市内库分公司订单整车整车物料需求求计划计划变更更调度会2-3天天准备期期技术中心心小变动用户XX职能能部门之之间缺乏乏内部客客户和流流程意识识，致使使订单流流程在跨跨部门间间流动不不畅，最最终延长长了流程程周期由于职能能部门只只对上级级负责，，部门之之间存在在严重的的无形障障碍，使使跨部门门的合作作非常困困难企业内外外的成本本控制、、信息传传递、客客户服务务、营销销等主要要活动都都需要密密切的跨跨部门合合作才能能顺利进进行层级结构构的天生生缺陷使使部门经经理之间间互相推推诿，而而高层管管理也必必须要花花费大量量宝贵时时间协调调部门之之间的合合作企划部质量部物资公司司财务部客户配套厂分管总经经理高层管理理部长部长总经理部长副总经理理注：本图图仅作图图示销售公司司总经理分管总裁裁制造部部长技术中心心主任副总经理理公司目前前有至少少六个部部门在收收集市场场信息，，但没有有专职部部门对这这些信息息加以集集中分析析分公司销售公司司市场部企划部统计室销售公司司技服中心心技术中心心销售周报报表XX销售售形势和和分析XX质量量信息反反馈新品开发发建议竞争对手手营销政政策及新新车动态态信息各地区竞竞争车型型价格对分公司司信息的的收集整整理不定期外外地调研研摩托车行行业信息息主要竞争争对手信信息公司内部部产销信信息XX产品品质量反反馈信息息新产品信信息工作作组收集集国外主主要厂家家新品和和畅销品品信息及及当地行行业政策策和法规规信息产品策划划室收集集新品研研发前期期的市场场调查战略研究究中心宏观政治治、经济济、政策策和市场场信息与生产经经营有关关的各种种信息行业产销销信息产品和市市场信息息在股份份公司/集团的的流动没没有形成成闭环，，降低了了信息的的有效利利用消费者经销商分公司销售公司司市场部部销售公司司技服中中心品技部技术中心战略中心企划部公司决策层产品发展处市场部部收到分公公司信息后后没有进行行整理反馈馈给分公司司（例如销销售月刊等等）战略中中心从市场场部获得的的信息不定定期，而且且也无义务务将信息加加工成战略略方案反馈馈给市场部部企划部只只收信息对对外发布，，一般不在在内部流通通集团/股份份公司缺乏乏一个既能能收集各部部门信息，，又能将信信息处理后后形成战略略方案的部部门成为信信息枢纽XX订单流流程主要环环节所存在在的问题分分析用户缺乏对用户户需求特征征的系统分分析和营销销行为的相相应调整销售公司对市场需求求分析不够够细化，销销售预测的的准确性有有待提高准备会议参与人数众众多，会议议效率有待待提高环节主要问题造成后果滞销品积压压/新品不不足库存增加/新品缺货货加长订单流流程周期制造部销售预测不不准，生产产计划调整整频繁零件供应和和质量问题题导致误工工掉产严重重（每月100小时时）员工质量意意识不强半成品资金金占用超标标（指标1450万万，实际2000多多万）订单流程延延长产品质量不不高物资公司交通堵塞影影响外协件件及时供应应外协件质量量问题比较较突出生产线等料料、停工或或返工延长流程周周期影响产品质质量分公司是否有库存存不在公司司总部监管管之内库存占用资资金高经销商存在虚假销销售现象，，增加流通通领域库存存公司担负跌跌价损失工装部不隶属于制制造部，新新品上线时时协调困难难影响新品上上市时机技术中心新品开发周周期较长新品上市延延迟失去市市场客户不能及及时提货仓库安全库存水水平还可以以降低增加资金占占用品技部外协件检验验最终裁定定权在物资资公司，品品保职能未未真正实现现质量把关不不够严格，，内部报告告合格率与与实际合格格率有差距距影响生产过过程顺利进进行产品实际质质量不高在生产环节节，2000年9月月实际成车车产量为57,239台，掉掉产量为10,147台，相相当于当月月产量的17.73%，延时时量800分钟，使使得生产线线的生产能能力和敏捷捷性都相应应降低9月实际产量57，2390100002000030000400005000060000掉产量10,147，相当于于当月实际际产量的17.73%资料来源：：XX公司司分析9月第第1周至10月第1周掉产延延时的原因因，主要责责任单位并并不是制造造部，而以以其他配合合部门为主主资料来源：：XX公司司13778台59单位/次物资公司技技术部和质质量部检验验处对于配配套件检验验表面上分分工明确，，但实施过过程中必然然会产生职职责不明的的现象物资公司品质技术部部检验处采购部技术部配套厂组装厂仓库是制订标准否否是是使用否配套件合格格与否或使使用与否的的最终裁定定权都在物物资公司的的技术部，，品技部检检验处事实实上只起到到执行检验验任务的职职能，并不不能很好地地执行质量量控制和监监督的把关关职能。而而“让渡使使用”的做做法与XX公司声称称的高质量量似乎也有有矛盾，最最终只会逐逐渐降低XX产品的的质量。从表面看，，公司抽检检的成车合合格率很高高，但在销销售公司双双碑一门市市产品开箱箱抽检的合合格率与日日常质量报报表相距甚甚远委代室1月月至10月月18日在在销售公司司一门市开开箱共抽检检了107台成车，，其中合格格82台，，不合格25台，抽抽检合格率率为76.9%，与厂内抽检检合格率91.3%有很大距离离。资料来源：：XX公司司指标厂内抽检合合格率销售现场抽抽检合格率率除协调问题题突出的生生产制造部部门，新品品开发流程程周期的长长短也将直直接影响到到订单流程程的周期分公司销售公司库存否是制造部常品是大订单否是储运部市内库经销商经销商供配库否储运部技术中心小改动是否技术中心/定制修改改评估否是/研发用户XX摩托研研发简要流流程及相关关部门市场调研开发评审概念设计信息情报企评审目标成本和品质资源配置成本分析概念车A图SED评审0车试制功能件品质保证B图1车试制SED评审技术中心销售公司企划/财务品技部制造部工装设备物资公司外协厂装备投入品确外协品质保证品确零件品确车外协采购外协检验性能试验质量推进质量改进E1评价装备调试段确外协品质保证段确零件段确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进规格改进E2评价装备调试量确外协品质保证量确零件量确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进出厂评价批量生产质量稳定推进上市商品化分析E3评价零件/装配XX基干型型产品开发发目标周期期大约为1.5-2年，而仿仿制或改进进型产品目目标开发周周期需3-4个月5-12个个月6-7个月月2-3个月月1-2个月月5-6个月月2-3个月月2个月1个月市场调研概念车A图/D0车B图D1车车品确段确量确量产0.5个月月由于人人员专专业经经验不不够，，反复复工作作频繁繁调研人人员缺缺乏调调研和和专业业经验验，情情报收收集及及决策策缺乏乏长远远意识识功能件件需要要外协协厂开开模，，但由由于XX可可能在在开模模成功功后将将业务务转给给分厂厂，外外协厂厂不愿愿轻易易担负负风险险技术中中心和和物资资公司司关于于配套套资源源点的的选择择权和和购买买权分分散至至两个个部门门，效效率不不高主要瓶瓶颈10000公里里路试试主要责责任移移交品品技部部和制制造部部后，，开发发任务务延续续性不不够由于无无牵头头部门门，责责任不不明，，量试试量产产有时时无人人推进进品确车车和段段确车车装配配与正正常生生产产产生矛矛盾，，且投投入时时间多多，报报酬低低，工工人不不积极极公司对对产品品质量量要求求高，，通过过质检检的周周期较较长由于快快速开开发流流程要要求达达到短短、平平、快快，对对技术术中心心的开开发能能力及及部门门合作作提出出了更更高的的要求求，并并行工工程中中生产产、工工装、、质量量和研研发部部门间间的矛矛盾也也显得得突出出1个月月1个月月B图D1车车品确段确量确量产0.5个月月如顺利利，品品确、、段确确和量量确过过程可可以灵灵活合合并，，缩短短周期期方案车车1-1.5个月月5-7天D1车车装配配使用用的一一般为为外协协厂已已有零零部件件，不不另行行开模模，技技术规规格不不符导导致的的设计计变更更需要要重新新调整整工装装，造造成资资源浪浪费外协零零件的的质量量问题题制约约了产产品快快速投投放市市场段确车车经费费原来来由产产品发发展处处拨给给，但但现在在经费费来源源不清清，生生产工工人积积极性性不高高路试7000公公里技术中中心将将品确确车移移交下下游部部门后后，研研发责责任中中心也也相应应转移移，但但负责责段试试量试试的制制造部部却缺缺乏相相应的的技术术力量量延续续后阶阶段任任务制造部部技术中中心品技部部品技处处新品室室新品品品技室室项目组组一分厂厂新品工工段办办新品段段试量量试在在各部部门都都设有有相应应的机机构加加以推推进，，然而而实际际操作作效率率不高高，主主要原原因是是此阶阶段核核心牵牵头部部门不不明确确，而而且制制造部部在产产品开开发中中设计计变更更处理理的技技术力力量不不强，，造成成新品品商品品化推推进不不力，，上市市时间间延迟迟。物资公公司技术部部管理科科新品量量试量量产上上市后后，没没有牵牵头部部门进进行及及时跟跟踪和和质量量信息息反馈馈，并并快速速改进进质量量，结结果很很可能能反被被民营营企业业利用用，成成为他他们的的技术术研究究成果果XX106民营企业业量产……投放上市市…………仿制和改改进时间投放上市市2年………………JH125-G新产品的的量产上上市并非非研发过过程的结结束，研研发是动动态的螺螺旋上升升的过程程，如果果产品有有市场但但与消费费者需求求有差距距，却没没有及时时的市场场和质量量反馈信信息，则则研究成成果很容容易为竞竞争对手手利用和和仿制，，并可能能超越XX新产产品1-2个个月信息未及时有有效推进进……1996年至1998年，新新、老产产品的销销售产值值都呈下下滑，销销售总值值也呈下下降趋势势，但99年新新产品销销售产值值的回升升扭转了了销售总总产值的的走势资料来源源：XX公司老产品产产值新品产值值亿元销售总产产值2000年1-9月当当年新品品销量和和产值比比例低于于99年年，预计计当年销销售总量量也将低低于99年：XX新品品问题愈愈加突出出资料来源源：XX公司0%20%40%60%80%100%99年销量2000年1-9月销量2000年1-9月销售产值老产品老产品前二年新品前二年新品当年新品当年新品老产品前二年新品当年新品484132辆17.17亿近三年新品775273辆近两年的的新品研研发数据据统计表表明，XX的实实际研发发力量比比较薄弱弱资料来源源：XX公司开发类型型自主开发发总数比例已完成进行中停止/失失败平均周期期1111%245约>2年年仿制1616%772约7个月月改型7273%362016约6个月月*总数99100%45.5%31.3%23.2%*因难以以精确统统计，此此处不包包括微小小改动XX新品品研发和和量产上上市存在在重大脱脱节，又又从另一一个侧面面反映了了部门间间工作接接口的不不协调，，更进一一步说，，是研发发流程的的中断在99年年延续的的8个项项目中，，有4项项由于无人推进进量试量量产（其中3项因为为工装进进度推迟迟）而造造成延期期甚至无无限推迟迟，有2项属于于设计经经验原因因而延期期资料来源源：技术术中心XX新品品开发项项目管理理结构与与现行组组织结构构及激励励体系不不相适应应，很难难真正实实现理想想的效果果LPL总负责人DPL设计开发负责人SPL销售负责人EPL制造负责人EQPL品质负责人EGPL装备负责人EBPL采购负责人技术中心心对设计计开发人人员没有有一套系系统的评评估考核核和激励励方案，，项目是是否能按按时按质质完成没没有保障障根据目前前各部门门各自为为政严重重的现象象，LPL对其其他部门门人员的的监控考考核难以以有效实实施，由由于缺乏乏经济利利益驱使使，更无无从激励励他们品质、装装备和采采购与制制造属于于并级部部门，EPL在在这种假假设的管管理结构构中难以以控制下下属人员员从技术中中心内部部的项目目管理流流程分析析，技术术中心尚尚未建立立一套科科学的研研发管理理控制体体系信息系统统决策系统统监控和评估系统统激励系统统组织结构构用户需求求信息--销销售公司司国际产品品动态--技技术中中心用户反馈馈--售售后服服务中心心内容结果存在问题题产品开发发建议报报告信息收集集制度不不健全情报人员员综合能能力不强强产品综合合评估定价及成成本目标用户户市场竞争产品品分析销售预测测投资收益益预测产品开发发可行性性分析报报告缺乏能真真正发挥挥作用的的专业职职能部门门研发过程程的跟踪踪和推进进研发成败败分析和和反馈销售和财财务业绩绩跟踪产品上市市后的评评估报告告涉及部门门间合作作，推进进效率不不高研发人员员和协作作部门人人员权责责明晰研发结果果奖惩分分明该奖励的的慷慨奖奖励，该该处罚的的严厉处处罚由于部门门间权责责不明，，存在扯扯皮推诿诿，难以以严厉执执行奖惩惩研发部门门与其他他部门工工作性质质不同，，应有一一定的独独立权分别设立立基础研研究和应应用研究究部门快速开发发和产其其开发相相对分离离技术中心心收其他他部门约约束较多多内部设置置可以进进一步健健全研发是订订单流程程中的一一个瓶颈颈，而成成车库存存是订单单流程中中最长的的环节，，应该立立即采取取优化库库存管理理的措施施，并以以此促进进相关部部门的管管理变革革实施措施施统一销售售预测、、库存控控制与生生产计划划调整安全全库存水水平提高销售售预测准准确度只保留重重点车型型库存提高运输输效率和和能力尽快订单单制生产产方式调整产品品战略，，取消市市场价值值低的车车型相关部门门管理变革革销售公司司、企划划部、制制造部、、物资公公司月计划的的制定和和执行以以销售公公司和制制造部为为主，企企划部协协调生产产相关事事宜，物物资公司司保障零零配件供供应销售公司司、制造造部销售公司司建立信息息支持系系统，提提供技术术手段，，作为考考核指标标销售公司司技术中心心、销售售公司、、企划部部、制造造部、物物资公司司销售公司司、储运运部精细化库库存管理理，平衡衡销售需需求与资资金占用用的矛盾盾，制造造部提高高制造敏敏捷性加强盘存存，对没没有市场场的型号号清理库库存销售公司司在产品品战略上上发挥重重要作用用，使产产品组合合更好平平衡市场场需求与与公司利利益储运管理理精细化化几乎涉及及所有主主要部门门管理精细细化，组组织效率率高，快快速满足足订货需需要，基基本取消消本库和和中转库库存，节节约整车车库存资资金，降降低经营营风险。。在产销销量很大大时，意意义尤其其重大目录一、项目目背景介介绍二、报告告主要结结论三、行业业及产品品结构分分析四、产量量规模与与成本降降低目标标五、核心心流程分分析六、改进进库存管管理七、销售售系统诊诊断八、下一一步工作作计划XX可控控制的库库存集中中在市内内库和供供配库，，分公司司的库存存帐面有有13404台台；总库库存量71468台，，库存金金额2.44亿亿元资料来源源：XX公司2000年9月月25日日库存资资料台万元市内库48921台供配库9144台分公司库库13403台台分公司库0.46亿亿元供配库0.31亿元元市内库1.67亿元元合计71468台合计2.44亿元XX至9月月底大于30天库龄龄的成品库库存占55%。50系列150系列列125系列列100系列列90系列70系列市内库供配库分公司库<30天>90天60~90天30~60天50系列70系列90系列100系列列125系列列150系列列1-9月销销量435634台9月底库存存量71468台1999年年12月摩摩托车行业业的库存为为79万台台，低于行行业月平均均销量，约约为26天天的销量。。资料来源：：XX公司司提供的行行业资料行业库存水水平保持在在26天的的销量，而而XX的库库存相当于于45天的的销量，明明显高于行行业平均水水平。天资料来源：：XX公司司提供的行行业资料及及内部库存存资料19天根据三种主主销型号从从1999年4月至至2000年9月间间的价格走走势推算，，销售价格格平均每月月下跌1.5%价格（元））150D（（111））JH125JH125D时间按照目前库库存水平，，成品库存存的价值每每月遭受跌跌价损失400多万万元，全年年库存跌价价损失超过过5000万元库存价值（万元）跌价损失削减库存库存实际价值库存实际价值库存实际价值库存实际价值经销商的库库存虽不占占用XX的的资金，但但当XX价价格下调时时，XX要要承担跌价价损失价格调整经销商库存存支付经销商商的调价补补贴2000年年8月XX部分型号号调价，补补偿经销商商于前一个个月内购进进的该型号号的成车3572台台的损失，，共计69万元2000年年10月，，直至24日，当月月销售仅为为4.4万万台，至25日，就就达到6万万台，一日日间销售1.6万台台。经销商商库存被人人为增加。。XX成车库库存承受利利息损失、、跌价损失失和仓储费费用，单车车每月的库库存成本为为72.6元。XX一年支付付的综合库库存成本高高达6227万元。。库存量平均库龄（（天）库存资金占占用（万元元）库存资金月月利息损失失（以4%估估算）（万万元）库存月均跌跌价损失（（万元）单车月仓储储成本（元元）单车月综合合库存成本本（元）市内库合计供配库分公司库市内库市内库市内库市内库489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610单车平均51.211.472.616702年综合库存存成本（万万元）6227要合理安排排安全库存存水平。根根据统计学学原理，每每月实际销销量一般符符合正态分分布的规律律，以缺货货率5%为为安全库存存目标，库库存水平可可保持在1.64倍倍的预测标标准差1.645%实际销量平均销量安全库存水水平与销售售预测准确确率相关，，但XX目目前的销售售预测准确确率低，差差异的标准准差高达43%销量（台））差异2000年年提高销售预预测准确率率可以降低低安全库存存安全库存(万台)预测标准差差假设：月均均销量6万万台削减库存每每年减少资资金占用7329万万元，产生生综合经济济效益1870万元元现有总库存建议安全库存可削减库存节省的资金占用每年可减少仓储费用每年可减少资金占用利息每年可避免跌价损失削减库存的综合经济效益71468台50000台21468台7329万元258万元293万元1319万元1870万元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削减前削减后库存综合成成本万元622725829313194357削减库存的的有效方法法提高销售预预测准确度削减分公司库存合理安排本本部库存提高制造敏捷性为计划人员员提供充分分的信息支支持配备必要的的设备和工工具依据预测准准确度进行行考核有供配库的的地区一律律取消分公公司库存加强分公司司库存管理理对分公司的的流动资金金占用计息息并列入考考核用线形规划划的方法设设计供配库库布点降低市内库库库存水平平采用MRP系统适当减少型型号数量多采用标准准件加强制造部部的技术力力量目录一、项目背背景介绍二、报告主主要结论三、行业及及产品结构构分析四、产量规规模与成本本降低目标标五、核心流流程分析六、改进库库存管理七、销售系系统诊断八、下一步步工作计划划XX的营销销管理职能能相对分散散，销售公公司设有市市场部，但但目前未能能充分发挥挥市场营销销和产品战战略管理职职能产品价格促销信息市场研究企划部决定定自制和外外协比例物资公司影影响外协件件价格财务部制定定产品的售售价技术中心研研究产品趋趋势，提出出研究计划划销售公司市市场部提研研究要求领导根据某某些信息提提产品开发发要求对产品生命命周期没有有预测和控控制销售公司负负责费用的的审批驻外公司负负责当地的的促销区域经销商商负责部分分促销工作作销售公司负负责全国性性广告促销政策由由总部制定定市场部企划部战略中心技术中心市场部企划部战略中心技术中心资料来源：：新华信访访谈和研究究XX的产品品规划体系系运作低效效缺乏市场基础开发成功率低开发周期过长新品质量差信息收集和和市场分析析不充分，，存在开发发但最终不不上市的现现象对消费者的的研究不够够对摩托车的的作为一种种消费品的的特征认识识不足，导导致产品缺缺乏个性和和变幻销售公司市市场部在产产品规划中中的作用要要加强产品实际成成本高于研研发预算成成本，导致致价格提高高技术力量不不足推进不足，，中途终止止推进不力，，导致过程程拖沓对市场的残残酷性，员员工还没有有切肤之痛痛以XX为主主，而不是是以市场为为出发点研发和生产产、采购、、质量部门门的配合不不够紧密售后服务跟跟进速度慢慢出厂检验存存在面子问问题，有待待加强资料来源：：新华信访访谈和研究究技术中心研研究产品趋趋势，提出出研究计划划销售公司市市场部提研研究要求领导根据某某些信息提提产品开发发要求对产品生命命周期没有有预测和控控制产品价格促销信息市场研究XX的价格格制定体系系缺乏市场场依据，与与市场需求求存在较大大差距定价政策调价困难竞争力差定价方法是是以XX的的成本为出出发点的，，在成本与与市价冲突突时经常使使用成本否否决，较少少把市场的的压力传递递给制造、、研发和采采购部门。。XX的产品品成本和待待摊费用高高于竞争对对手和行业业水平，导导致XX没没有能力进进行长期和和大幅度的的价格战，，以占领市市场。XX的价格格平均要比比市场上竞竞争对手价价格要高300-500以上上，对于价价格敏感类类的用户而而言，缺乏乏竞争力，，而对于摩摩托车的主主要目标市市场而言，，价格无疑疑是敏感因因素。资料来源：：新华信访访谈和研究究XX的广告告促销政策策缺乏系统统性，造成成资源投入入浪费严重重，品牌建建设力度不不强整体性缺乏乏针对性缺乏乏持续性缺乏乏灵活性缺乏乏XX集团没没有完整的的广告策划划方案分公司各自自为战，缺缺乏指导公司缺乏整整体的形象象宣传方案案经销商的广广告缺乏指指导，内容容针对性不不够在不合适的的时候做广广告，如奥奥运期间的的103广广告媒体的选择择性缺乏针针对性，以以专业的报报刊为主不不一定是正正确的分公司没有有应付当地地市场的授授权，特别别是销售政政策方面广告的策划划能力不足足，不能应应急千车一面的的销售政策策是部分经经销商失去去积极性的的部分原因因没有完整的的广告策划划方案，想想到什么做做什么以服务促销销售的方式式存在相当当的难度，，主要是面面太广广告费用不不能支持长长期的广告告促销资料来源：：新华信访访谈和研究究XX的市场场信息收集集缺乏系统统性，信息息分析利用用能力低部门多而协协调少数据散乱缺缺乏分析基础数据匮匮乏指导性差市场部、办办公室、战战略中心、、企划部都都赋予收集集信息的职职责各部门的信信息缺乏交交流和汇集集，各自为为政，没有有产生协同同作用领导决策需需要用数据据时缺乏有有效的数据据支持各部门的数数据收集没没有分工没有专门人人员对数据据进行加工工整理数据分析手手段和工具具缺乏各部门对收收集的数据据做数据库库保存的少少对收集信息息负有主要要责任的分分公司信息息意识差对经销商的的教育不够够，提供基基础数据的的动力不足足数据的质量量差重要的信息息收集不到到信息分析粗粗略，针对对性差资料来源：：新华信访访谈和研究究XX销售通通路中区域域经销商的的管理缺位位，零售网网点的管理理不到位，，分公司的的管理不符符合市场要要求销售公司区域经销商商驻外公司专卖店专卖区发货管理、指导导、监督40%60%专卖点用户户资料来源：：新华信访访谈和研究究（2000家左右））管理真空管理不到位位授权和考核核不科学分公司考核核和授权均均不符合市市场化的要要求，使得得分公司工工作积极性性不高，对对市场反应应缓慢目标制定不不以市场为为依据缺乏有效考考核手段和和激励机制制授权不以市市场为依据据分公司和本本部签定的的协议中较较少考虑分分公司的意意见分公司不知知道费用总总额的制定定原则销量目标过过于突出，，其他的指指标不够量量化事无巨细，，均须得到到总部批准准，市场的的反应能力力慢用人权远离离市场没有政策的的局部调整整的授权，，市场的管管理能力不不足考核人员远远离市场，，对市场不不了解缺乏有效的的激励手段段资料来源：：新华信访访谈和研究究区域经销商商名义上有有分公司管管理，但实实际上管理理不力甚至至是没有管管理，形成成“名管而而实不管””的尴尬局局面实力悬殊依赖性强销售政策区域经销商商基本是实实力比较雄雄厚的商家家区域经销商商强的地方方分公司的的实力一定定弱区域经销商商的销售网网络实力不不容轻视分公司的任任务依赖区区域经销商商的努力分公司在当当地的公关关依赖区域域经销商的的帮助其他方面的的一些利益益关系XX的销售售政策主要要是针对区区域经销商商的分公司没有有调整政策策的权利分公司没有有可以制约约区域经销销商的有效效手段资料来源：：新华信访访谈和研究究XX的区域域经销商控控制着40%左右的的销售，加加大了渠渠道管理的的难度XX目前正正在调整销销售渠道，，从上图来来看，仍有有40%以以上的销量量控制在经经销商手里里，说明XX在渠道道建设上离离目标还有有一段距离离。资料来源：：市场部统统计资料分公司经销商零售商管理理：心有余余而力不足足点多面广人人杂经销商支持持少分公司手段段少零售网点遍遍布城乡，，距离动则则数十、上上百公里零售商的人人员结构复复杂，素质质较差，配配合差部分地区大大部分的零零售商受经经销商管理理经销商的力力量和素质质有限，管管理不善经销商把责责任推给分分公司分公司对零零售商没有有直接的政政策优惠当发现经销销商支持不不力时无可可奈何分公司人员员的基础素素质有待提提高由于上述原原因，分公公司的员工工虽然每天天都跑市场场，但效果果并不好，，信息收集集和促进销销售的作用用都不明显显，零售商商由于得不不到关心和和支持，积积极性受到到压制。资料来来源：：新华华信访访谈和和研究究半数以以上的的消费费者倾倾向于于到专专卖店店购买买摩托托车，，XX公司司应该该加强强专卖卖店的的建设设和管管理资料来来源：：重庆庆工学学院课课题组组17%的月月销量量50台以以上的的销售售网点点控制制了60%左右右的销销量，，XX应加加强对对这些些网点点的管管理以以保持持销量量资料来来源：：市场场部统统计资资料>100台台/月月50-100台台/月月30-50台/月10-30台/月<10台/月近2000家90万万台年份：：1999年XX产产品分分地区区销售售形势势分析析：只只有10个个地区区的市市场份份额大大于平平均份份额，，其余余的地地区对对XX的贡贡献需需要加加强XX份份额努力方方向努力保保持地区总总销量量（台台）地区销销量-XX份额额XX平平均份份额线线