某实业有限公司管理系统诊断报告

管理咨询诊断报告2004年12月xx实业有限公司目录第一部分导论3页第二部分公司治理问题13页第三部分人力资源问题29页第四部分企业文化问题页第五部分其它管理问题页第一部分导论前

言

2004年，xxxx管理顾问中心受xxxx有限公司委托，对公司人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的形式，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一个认识和在认识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的地方或没有发现的问题，还希望xxxx公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。项目背景xxxxxxx纺织实业有限公司（以下简称xxxx公司）6年来取得35倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限生机活力与广阔前景，同时也导致管理运行系统与公司发展需求的失衡（脱节），即公司规模的超速发展使我们在管理运行系统机制与文化的建设上没有足够的思想行为准备，于是，各种影响或阻碍公司进一步发展的表层和深层次管理问题(企业综合病症)滋生出来，严重威胁到公司的可持续发展和公司综合竞争优势（核心竞争力）的升级。为此，锦兴公司决定，通过融智的方式解决管理运行系统不适应公司快速发展的问题。通过多方面选择，诚邀xxxxxxx顾问中心与企业一道共同迎接锦兴公司面临的挑战，解决影响和阻碍公司发展的管理问题，进而推动公司良性、稳健、高效发展。

借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期进入盛年期的过程孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期衰亡企业生命周期曲线模型1998年以前的xxx集团1999－2001的xxx集团目前的xxx集团2001－2004的xxx集团项目背景－企业的生命周期调查过程与诊断所依据的理论工具

一、调查的基本方法面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各级员工114人。

问卷调查：本次共发放调查问卷200份，收回193份（其中无效问卷5份），占发放比例的96.5%。文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上对企业进一步了解。序号资料分类数量1行政管理12份2人力资源管理17份3总务8份4文秘4份5财务相关文件5份6营销相关文件6份7资材相关文件2份8组织架构相关文件1份9其他26份二、诊断所依据的理论工具

本次诊断调查主要采用的理论工具是：“人本管理理论”以及“现代人力资源管理理论”。其核心理念是“自我、超我相结合，文化（理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾”。无论在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化（理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾”为目的。这决定了我们即使在考虑制度性问题时，也会把企业的文化背景、理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员工的超我动力。诊断断中中发发现现的的企企业业优优势势在诊诊断断过过程程中中我我们们发发现现了了企企业业很很多多问问题题同同时时也也识识别别出出企企业业很很多多积积极极因因素素，，具具体体如如下下：：公司司决决策策层层深深谋谋远远虑虑，，紧紧密密配配合合，，具具有有超超前前的的战战略略眼眼光光、、战战略略决决断断和和战战略略执执行行力力。。最最近近几几年年，，把把握握住住化化纤纤行行业业市市场场机机会会，，使使公公司司得得以以实实现现超超常常规规发发展展（（1998年年至至2004年年销销售售额额增增长长30多多倍倍））董事事长长、、总总经经理理合合作作17年年来来，，艰艰苦苦创创业业，，积积累累了了丰丰富富的的企企业业运运营营经经验验，，各各自自形形成成具具有有自自身身特特色色的的企企业业运运作作优优势势和和风风格格，，二二位位创创业业者者的的优优势势和和风风格格的的有有机机结结合合，，实实现现了了人人才才组组合合中中的的1＋＋1>2的的优优势势互互补补效效应应为适适应应市市场场需需求求，，公公司司高高层层不不断断进进行行引引进进新新设设备备、、新新工工艺艺进进行行技技术术改改造造，，不不断断加加大大资资金金投投入入表表现现出出一一个个企企业业家家应应有有的的胆胆识识和和气气魄魄70%以以上上员员工工对对企企业业的的未未来来前前景景充充满满信信心心，，尤尤其其是是车车间间主主任任以以上上的的骨骨干干员员工工对对公公司司前前景景更更是是看看好好。。这这说说明明锦锦兴兴公公司司是是一一家家发发展展潜潜质质非非常常好好的的公公司司。。第二二部部分分公公司司治治理理问问题题公司司治治理理背背景景xxxx自自创创建建以以来来，，凭凭借借公公司司领领导导超超前前的的战战略略眼眼光光和和正正确确的的决决策策，，成成功功地地把把握握产产业业发发展展机机会会，，获获得得了了高高速速的的发发展展，，在在六六年年内内增增长长了了35倍倍xxxx公公司司产产值值增增长长图图单单位位：：万万元元但是是，，公公司司在在获获得得高高速速发发展展的的同同时时，，也也逐逐步步暴暴露露出出公公司司自自身身存存在在的的很很多多问问题题，，如如：：法法人人治治理理结结构构、、董董事事会会治治理理方方面面的的问问题题如何何把把家家族族企企业业建建成成百百年年老老店店是是世世界界学学术术界界和和产产业业界界共共同同关关注注的的问问题题。。通通过过研研究究，，发发现现有有效效的的治治理理结结构构是是家家族族化化合合伙伙企企业业长长寿寿的的秘秘密密此外外由由于于家家族族化化合合伙伙企企业业的的公公司司治治理理结结构构、、股股份份制制不不健健全全，，难难以以进进入入资资本本市市场场。。企企业业要要进进入入资资本本市市场场，，首首先先要要求求企企业业要要有有健健全全的的法法人人治治理理结结构构任任何何企企业业做做大大了了，，都都要要不不断断地地调调整整其其经经营营管管理理方方式式对xxxx集集团而言，要要改的并不是是家族合伙制制，而是要着着眼于如何由由“家族企业业”向“企业业家族”的逐逐步过渡公司治理背景景目前的治理结结构规范的法人治治理结构集团的法人治治理结构集团的董事会会形同虚设，董事会的职责责全由董事长长、总经理承承担总经理由公司司所有者担任任公司董事会成成员不明确审批决议集团团的战略规划划、经营计划划、重大经营营决策审议集团的重重大人事决定定审批决议集团团管理机构和和管理制度审计监督集团团公司的运行行状况总经理负责企企业的日常经经营管理总部职能部门门直接向集团团总经理负责责董事会总经理职能部门－没有建立有效的决策机制－更多依赖个别人的决策行为降低了决策的质量和效率决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量问题表现及分分析：由于不具备规规范的法人治治理结构，业业务规模的壮壮大大直接导致了了管理效率和和决策质量的的降低在产权关系方方面，xxxx公司虽然然难以按现代代企业产权制制度的要求，，一步到位地地将产权量化化到个人，但但可以考虑从从局部上先理理顺家族内部部的产权关系系在股权社会化化方面，企业业可以考虑通通过股份制改改造、上市,如在引入入新股东时，，企业可以考考虑引入上下下游产业链的的厂家及独立立销售法人机机构，条件成成熟时甚至可可以考虑吸吸引战略型投投资者加盟。。如恒安集团团１９９８年年在香港主板板上市后，世世界级投资银银行—摩根斯斯坦利通过购购买恒安股票票成为其股东东，从而优化化了股东结构构，对其长远远发展极为有有利。经营社会化方方面，为了提提升企业管理理者的素质水水平，一方面面，xxxx集团可以考考虑让亲戚朋朋友只拥有投投资权及股息息分红收益权权等，企业的的经营管理权权则交给那些些“外来”的的中高层人才才。建立科学合理理的家族成员员退出机制解决思路－规范法人治治理结构的方方向规模性企业的的发展最后会会有三种价值值取向，即所所有权家族化化、经营权社社会化和股权权公众化家族议事会是是家族做重大大决策的委员员会。家族议事会解解决组织、战战略计划等重重大事件，调调解家族成员员间的纠纷，，对重大问题题如高级员员工雇佣、股股权转让、红红利分配政策策等进行协商商，并达成一一致。此外，家族议议事会还将通通过组织各种种有助于家族族成员团结的的活动，将家家族的价值观观念传给下下一代。提高高家族成员共共同的价值观观，并且向年年轻一辈的家家族成员解释释家族创始人人采用某种种治理结构的的原因。解决思路－规范法人治治理结构的建建议一、设立家族族化合伙议事事会二、外部董事事：必须借重的““外脑”外部部董事具体的的工作包括参参与锦兴公司司重大决策项项目审阅企业的长长远目标；审阅实现目标标的战略或计计划；参与重大的资资源分配的讨讨论；参与重大财务务决策的讨论论，包括资本本投资或资本本运作的决策策；对公司的兼并并、收购、剥剥离计划提出出建议；高层管理人员员的绩效评估估、继承或薪薪酬安排等。。建议建立规范范的法人治理理结构，成立立董事会作为为最高权力和和决策结构制定、修改董董事会章程和和公司章程根据公司章程程和内部细则则制定公司的的经营目标,战略对策和和管理原则.批准和审定各各分、子公司司的战略规划划、业务经营营计划、经营营目标，审核核各分、子公公司的业务经经营情况和业业务计划执行行情况。负责决策公司司重大投资计计划负责监督公司司总经理的工工作情况，并并提出监督和和整改建议，，接受总经理理的述职，根根据总经理的的提名，任免免公司副总经经理，决定副副总经理以及及其它高级管管理人员的薪薪酬和奖惩。。董事会的权力力解决思路－规范董事会会我们认为：董董事会的治理理包括四方面面的内容有效管理董事事会高效管理董事事会成功管理董事事会科学管理董事事会解决思路－规范董事会会第一个台阶：：“有效管理理董事会”治理的四个目目标：在有效管理董董事会这个阶阶段，最重要要的核心是““选择正确的的人”（即“Person”））解决思路－规范董事会会首先是建立规规范董事会；；有了董事会但但不发挥作用用的，让它真真正发挥作用用；董事会和经营营管理层职、、责、利混淆淆不清的，要要真正把二者者的作用、功功能分开来；；董事会决策体体系没有或不不明确或不规规范的，把把决策策体系规范化化。第二个台阶：：“高效管理理董事会”改造的四个目目标：在高效管理董董事会阶段，，最重要的核核心是“拥有有充分的信息息”（即Information）理念趋同过程程：董事会成员员在企业发展展战略等各方方面有相同或或相近的价值值观，这是董董事会决策快快，没有根本本性争吵和分分歧的关键因因素。信息对称过程程：为了开好董董事会，必须须让董事会成成员拥有决策策需要的充分分的各种信息息，包括管理理信息、市场场竞争信息、、人才竞争信信息和财务细细分信息。非正式沟通过过程：为了使正式式决策过程更更加高效，必必须有与之相相补充的非正正式沟通，让让董事会每个个成员都能对对决策事件的的脉络大致了了解。议决组合过程程：有的议题题“议而不决决”，强调““议”；有的的则“议而有有决”，强调调“决”。每每季度一次董董事会，就是是各种议题议议和决的不同同组合。第三个台阶：：“科学管理理董事会”改造的四个目目标：在科学管理董董事会台阶，，最重要的核核心是“坚持持高标准”（（即HighStandard））战略监控：对公司战略略制定和实施施的动态跟进进检查，及时时分析新情况况，据此适当当调整战略内内容和实施方方式。财务监控：对公司财务务状况从收入入结构、成本本结构、资金金运用结构等等各方面进行行详细分析。。人才监控：对公司高层层管理人员进进行素质判断断，在对其实实施战略能力力、改变公司司经营状况能能力产生怀疑疑时，要把这这种素质判断断扩大到公司司中层。风险监控：对战略推进进过程中可能能出现的来自自政府、资金金提供者（股股东或银行））、竞争对手手、消费者、、管理层、员员工、战略合合作方的各种种风险充分估估计，并及时时反应。第四个台阶：：“成功管管理董事会””改造的四个目目标：在成功管理董董事会阶段，，最重要的核核心是“努力力到永远”（即Consistence）战略管理改造造：把董事会从从操作性管理理改造为战略略性管理。资本经营改造造：把董事会从关关注产品经营营改造成关注注资本经营。。制度创新改造造：解决资本经经营改造中出出现的与原企企业制度的冲冲突。文化再造改造造：由于第三个个制度创新改改造而带来的的企业文化再再造。家族排名第104位的美美国安达高公公司，也就是是在中国家喻喻户晓的安利利公司的母公公司。首先这家公司司自创建起就就是百分之百百意义上的私私人企业。但但最为难能可可贵的是：它它是由两个家家族共同拥有有的，不多不不少各占50%的份额。。“自杰·温温安洛和理查查·狄维士这这两位高中同同学1948年在美国密密执安州的一一个家庭地下下室里创立这这家卖肥皂的的公司以来””，两家始终终风雨同舟不不离不弃，从从未发生过大大的原则争执执，公司已发发展为年销售售额45亿美美元、业务遍遍及80多个个国家和地区区的跨国企业业。而公司的的第一和第二二代领导层更更是顺利地实实现了平稳过过渡和顺利交交接，子女们们继承了父辈辈的友谊和公公司的核心价价值观。要做成百年老老店的家族企企业，不是在在一个古老的的房顶上去插插上一枝花以以表示加盖或或修饰什么，，而是切实地地去翻新、改改建，世上没没有百年不变变的房顶，但但可以有百年年不塌的墙基基。案例：两家族合营安安利半个世纪纪问题表现及分分析：对公司重大管管理问题没有有建立科学、、有效的决策机制，依靠靠个别人的决决策降低了决决策质量和效率通过访谈和问问卷调查反映映，公司高层层领导班子的的决策技能和和决策风格面面临着巨大挑挑战。问卷调调查：“您认认为现任高层层领导班子的的劣势是”，，在5项选择择中，“决策策优柔寡断””、“不能独独立决策”被被排在第一和和第二位解决思路－建立有效的的管理决策机机制重视公司发展展战略的研究究和规划，并并向员工广泛泛宣传公司战战略和战略目目标。建立和完善公公司重大决策策运行机制，，提高决策效效率和规避决决策风险。包包括：建立高层领导导班子持续学学习机制，广广泛融智，修修炼决策技能能，塑造决策策风格，提高高决策水平和和质量。建立高层沟通通机制建立决策顾问问机制，利用用双方认可和和信任的常年年顾问——第第三方架起重重大决策协商商沟通的桥梁梁。梳理和确定公公司重大决策策目录；制定公司重大大决策管理和和沟通制度；；制定公司重重大决策运运行保障制制度；制定公司重重大决策论论证与风险险评估制度度；制定公司重重大决策异异议处理和和责任追究究制度；制定公司重重大决策相相关管理流流程。第三部分人人力资源源管理问题题公司实施战战略任务、、目标设定组织结结构确定部部门职能岗位设定与与职务分析析工作分析（（岗位职责责、权限、、岗位技能能要求、任任职资格、、待遇等））员工的招聘聘（根据职职务说明书书的要求进进行员工的的招聘）员工的培训训（根据职职务说明书书中的要求求、工作需需要制定培培训计划））注：不在在本次咨询询范围内岗位评估（（评价出每每个岗位的的价值、确确定岗位等等级）设定年度工工作实现目目标（进行行评估、目目标管理））制定薪资方方案（由岗岗位等级建建立工资等等级制度以以及相应的的工资、福福利）绩效考核（（进行目标标考核、根根据结果决决定奖金、、晋升等））人力资源体体系构想－－人力资源管管理的最终终目的是使使企业的人人力资源管理能够够充分配合合企业的发发展战略一、组织体体系组织是公司司目标实现现的载体，，一个好的组组织结构使使权力和职职责分明，，并划清了了对最终结结果的责任任，不论是从企企业流程来来看，还是是从功能来来看，组织织结构设置置的基本要要求都是企企业目标导导向的并且且各子系统统之间相互互联接、相相互支持。。一个组织如如果只保持持今天的眼眼光，今天天的优点和和成就，必必将丧失对对未来的适适应能力。。因为一切切事物都在在变化，维维持现状，，就不能在在变化了的的明天中生生存。组织体系问问题人力资源管管理与开发发薪酬激励员工发展组织体系工作描述绩效管理招聘/甄选选目前的组织织架构不能能有力支撑撑锦兴集团团可持续的的发展部分组织层层级不清晰晰或层级过过多部门职能不不健全框架问题描述问题描述－目前的组织织架构不能能有力支撑撑xxxx集团可持持续的发展展从公司发展展的角度看看，人力资资源管理应应该在公司司组织机构构中占据重重要地位。。现行组织织机构，人人力资源置置于行政部部之下，，难发挥人人力资源企企业管理中中应有的作作用。在不同的市市场环境下下，企业组组织结构设设计应有不不同的导向向，供不应应求时应以以生产为导导向，市场场供求基本本平衡时应应以产品为为导向，市市场供给局局部过剩时时应以销售售为导向，，市场竞争争激烈时应应以市场为为导向。公公司现以销销售为主缺缺乏搜索新新市场机会会的职能.公司应设生生产部但生生产部是生生产管理的的职能部门门，和一线线生产部门门（聚合部部、纺丝部部、假捻部部等）是平平级的关系系而不是上上下级的关关系。问题描述－部分组织层层级不清晰晰或层级过过多财务部内设设五个层级级，部门下下设部门、、主任、主主办、职员员层级过多多。行政部下设设处和主管管，层级过过多同时也也不清晰问题描述－部门职能不不健全财务部目前前主要职能能是会计职职能，财务务分析、资资金预决算算、成本核核算、财务务审计、投投资风险管管理等职能能没有充分分发挥出来来。营销目前起起到产品销销售的职能能，市场调调研、市场场分析、客客户信息管管理等职能能没有发挥挥出来。人力资源职职能附属行行政部，目目前起到的的是人事管管理的职能能，而人力力资源获取取、保留和和激励的职职能没有发发挥出来。。组织结构锦兴的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在锦兴集团？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？锦兴集团的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？锦兴集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的成功做法解决思路－－重新梳理企企业的组织织结构针对上述问问题，我们们认为应按按以下四个个方面来思思考并设置置企业的组组织机构。。二、工作分分析工作分析是是指有系统统地收集相相关工作信信息的过程程。工作分分析又称职职务分析，，是将企业业中各项工工作之内容容、责任、、性质与员员工所应具具备的基条条件，包括括知识、能能力等加以以研究分析析的过程。。而有系统统的工作分分析必须依依下列项目目来进行，，通常称为为「工作分分析公式」」，即：员员工为什么么要做？(目的；why)；；员工要做做什么？(内容；what);员工谁谁来做？(责任；who)；；所需技能能如何？(程度；skill)。工作分析问问题框架问题描述部门内部岗岗位设置不不合理、不不健全中层管理人人员职责不不清，授权权不明职务说明书书不健全、、不完善人力资源管理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作分析绩效管理招聘/甄选问题描述－部门内部岗岗位设置不不合理、不不健全人力资源源只有劳劳资、人人事两个个岗位，，缺乏薪薪酬、绩绩效管理理岗位。。采购部门门没有内内勤，供供应商档档案没人人管理等等。一个部门门内存在在两个领领导职责责不清，，分工不不明：采采购部两两个经理理、财务务部两个个经理。。部门副职职设置没没有明确确的原则则，根据据管理幅幅度的理理论和不不设虚职职只设实实职的原原则，部部门人员员≤5人人的不设设副经理理，部门门人员6-10人的可可设一名名副经理理。在必必须设置置副经理理岗位时时，应该该考虑副副职设置置的模式式。副职职设置模模式一般般有以下下几种：：层级模模式，参参谋模式式，分管管模式，，混合模模式。正职副职图一、层层级模式式正职副职图二、参参谋模式式正职副职图三、分分管模式式图四、混混合模式式正职副职副职副职建议采用用分管模模式。即即如果设设副经理理，则必必须让副副经理分分管一部部分实际际业务。。问题描述述－中层管理理人员职职责不清清，授权权不明在访谈中中大部分分员工认认为自己己的职责责是清晰晰的，但但是中层层管理人人员认为为自身的的职责公公司没有有给与明明确的规规定，导导致部门门之间推推诿、扯扯皮现象象是有发发生，降降低了工工作效率率和工作作质量。。同时中中层管理理人员认认为公司司没有给给予充分分的授权权。问题描述述－职务说明明书不健健全、不不完善没有按各各部门组组织架构构为每个个岗位都都编写职职务说明明书职务说明明书中没没有对权权限和任任职资格格做明确确的规定定职务说明明书中应应体现职职责、权权限、任任职资格格和隶属属管理四四大块内内容工作分析析改进建建议在树立公公司组织织结构和和部门职职能的基基础上，，重新梳梳理部门门的岗位位设计建立规范范化的岗岗位设置置清单为公司每每一个岗岗位编制制职务说说明书工作分析析任职资格格知识技术能力个人特质质兴趣偏好其它人力力资源活活动招募遴选训练绩效管理理薪资工作职责责权限工作目的的主要工作作项目工作条件件工作权限限工作分析析功能图图三、招聘聘管理好的招聘聘能给企企业带来来竞争优优势，包包括：提高成本本效率、、吸引非非常合格格的人选选、通过过提供现现实的工工作预览览来降低低流失率率、帮助助公司创创建一支支文化上上更加多多样化的的队伍。。招聘管理理问题框架问题描述没有明确的招聘规划招聘把关不严、招聘程序有待改进招聘渠道单一招聘诚信度低招聘效果欠佳（匹配、人员流失、技术）人力资源管理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作分析绩效管理招聘管理问题描述述—没有明确确的招聘聘计划在调查中中我们发发现，福福建地区区由于经经济发达达，劳动动力需求求较大，，就业机机会较多多，企业业普遍存存在人员员流动率率高、劳劳动力短短缺现象象。锦兴兴公司同同样存在在这类问问题。这这就要求求企业要要有前瞻瞻性的人人力资源源规划或或招聘计计划，在在诊断中中我们没没有发些些企业有有此类预预防性的的计划。。为解决决劳动力力供给不不足，人人力资源源部只是是在被动动地进行行应急的的招聘活活动，因因而被戏戏称为““招工部部”。问题描述述—招聘把关关不严、、招聘程程序有待待改进访谈反映映，招聘聘把关不不严，例例如：有有的员工工实际学学历、资资质证明明、实际际身份与与出示的的证件不不符。招招工时只只看复印印件不看看原件，，存在很很大漏洞洞。同时时问卷调调查也显显示招聘聘程序不不够公正正合理，，存在很很大随意意性，有有待改进进。问题描述述—招聘效果果欠佳招聘人员员没有经经过专业业培训，，缺乏有有效的招招聘技术术、招聘聘技巧不不能对应应聘人员员进行有有效的甄甄别。由由于招聘聘需求较较迫切，，所以招招聘时只只重数量量不重质质量。导导致招进进来的员员工与岗岗位的匹匹配性差差，与岗岗位素质质要求差差距较大大，人员员来得快快走得也也快，不不能满足足生产经经营的要要求，进进而影响响生产效效率、生生产成本本、产品品质量稳稳定性。。招聘时向向应聘人人员宣传传的内容容与实际际情况有有出入，，新员工工到公司司后有较较大的心心理落差差，导致致员工稳稳定性差差，增加加了员工工的流失失率。问题描述述—招聘诚信信度低解决思路路根据公司司业务发发展的要要求，制制定人力力资源招招聘计划划、建立立科学的的人力资资源招聘聘流程，，并在人人员招聘聘选拔的的过程中中采用科科学的评评价方法法，可以以有效的的提高招招聘的可可靠性，，并降低低招聘工工作中的的成本；培养、训训练招聘聘人员使使之掌握握招聘技技术与方方法，尤尤其是掌掌握招聘聘关键技技术人员员和中高高层管理理人员的的技能和和方法建立人才才储备机机制，拓拓宽招聘聘渠道，，在劳动动力的获获得上要要另辟蹊蹊径。四、绩效效管理绩效管理理作为现现代企业业的有效效管理手手段之一一，在日日趋规范范的企业业中正发发挥着举举足轻重重的作用用。绩效效管理是是对业绩绩的评价价，而激激励要靠靠薪酬的的浮动和和职级的的变动来来体现。。如果没没有绩效效管理的的配套，，员工干干与不干干一个样样，干好好干坏一一个样，，再好的的职级制制度和薪薪酬体系系都会沦沦为“大大锅饭””。从诊诊断来看看锦兴公公司员工工对实施施绩效管管理普遍遍认同。。绩效管理理问题框架问题描述述公司没有有明确的的长期的的战略目目标、短短期经营营目标和和年度业业务计划划。考核指标标设计不不够合理理考核程序序不健全全，评价价方法不不明确，，没有建建立监督督反馈机机制考核结果果没有有有效应用用人力资源源管理与与开发薪酬激励励员工发展展组织体系系工作描述述绩效管理理招聘/甄甄选问题描述述－公司没有有明确的的长期的的战略目目标、短短期经营营目标和和年度度业务计计划。在访谈中中和企业业提供的的文件中中我们都都没有发发现企业业有明确确的战略略发展目目标和文文件化的的短期经经营目标标、年度度业务计计划，员员工普遍遍对公司司的战略略规划不不了解，，而这些些都是企企业各级级管理人人员制定定绩效目目标的基基础。这这样企业业各级员员工就不不知道每每年的工工作重点点是什么么？应朝朝哪个方方向努力力？问题题描描述述－－考核核指指标标设设计计不不够够合合理理考核核指指标标应应是是动动态态的的而而不不是是静静态态的的，，应应随随着着公公司司经经营营重重点点的的变变化化而而变变化化，，以以公公司司经经营营战战略略目目标标和和短短期期经经营营目目标标、、年年度度业业务务计计划划为为基基础础，，层层层层分分解解，，自自上上而而下下形形成成层层次次分分明明的的绩绩效效指指标标体体系系。。否否则则公公司司战战略略意意图图就就不不能能得得到到有有效效地地执执行行。。考考核核指指标标应应以以定定量量为为主主定定性性为为辅辅，，要要体体现现““SMART””原原则则，，即即：：具具体体明明确确的的、、可可衡衡量量的的、、有有挑挑战战性性的的、、相相关关的的和和有有时时限限性性的的。。问题题描描述述－－考核核程程序序不不健健全全，，评评价价方方法法不不明明确确，，没没有有建建立立监监督督反反馈馈机机制制。。从考考核核制制度度来来看看考核核流流程程缺缺乏乏操操作作性性，，考考核核主主体体职职责责不不清清（（各各级级管管理理人人员员在在考考核核中中的的作作用用是是什什么么，，人人力力资资源源管管理理人人员员在在考考核核中中的的职职责责是是什什么么）），，只只有有对对生生产产系系统统考考核核，，没没有有对对高高层层管管理理人人员员和和行行政政、、经经营营系系统统考考核核的的规规定定。。在在访访谈谈中中层层管管理理人人员员普普遍遍反反映映评评价价方方法法不不合合理理，，基基层层员员工工认认为为考考核核没没有有起起到到奖奖勤勤罚罚懒懒、、奖奖优优罚罚劣劣的的作作用用，，反反而而成成了了个个别别管管理理人人员员排排挤挤异异己己的的工工具具。。公公司司缺缺乏乏对对考考核核合合理理性性的的监监督督机机制制和和员员工工投投诉诉的的受受理理机机制制。。依依据据20/80原原则则，，我我们们认认为为中中高高层层管管理理人人员员和和关关键键技技术术岗岗位位人人员员应应作作为为考考核核的的重重点点，，他他们们对对公公司司业业绩绩的的贡贡献献起起着着决决定定性性的的作作用用。。问题描述－考核结果没有有有效应用。绩效考核没有有得到有效的的实施，那么么考核结果也也没有得到有有效的应用。。工资结构中中虽然有考核核工资，但基基本上变成了了死工资。员员工收入既没没有和公司经经营业绩、部部门业绩和个个人业绩挂钩钩，也没有和和员工的升迁迁任免、员工工的培训挂钩钩，以罚代管管成了主要的的管理手段。。以统计数据据为例：绩效管理体系系问题建议要建立有效的的绩效管理体体系，最高管管理者必须首首先制定企业业的中、短期期经营目标，，绩效管理是是实现企业战战略目标的工工具，通过有有效的目标分分解和逐步逐逐层的落实帮帮助企业实现现预定的战略略。在此基础础上，理顺企企业的管理流流程，规范管管理手段，提提升管理者的的管理水平，，提高员工的的自我管理能能力，使管理理者从繁忙的的管理活动中中摆脱出来，，更多地做好好规划与发展展的工作。其其流程图如下下：绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程绩效管理体系系建设建议五、薪酬管理理薪酬管理是人人力资源管理理的关键环节节之一，无论论是国内外的的专家学者还还是企业管理理人员，都非非常关心这个个问题。一个个设计良好的的薪酬体系直直接与组织的的战略规划相相联系，从而而使员工能够够把他们的努努力和行为集集中到帮助组组织在市场中中竞争和生存存的方向上去去。锦兴公司在薪薪酬管理上已已作了一定的的基础工作，，但从实施效效果来看并没没有发挥应有有的作用，现现实中还存在在很多需要改改善的地方。。现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则现行的薪酬体体系不科学、不完完善缺乏客观、清清晰的人员业业绩和综合能能力评估标准准，很容易造造成不公平、、不公正某些层级员工工，薪酬水平平与同行业和和本地区相比比缺乏竞争力力薪酬结构与职职业等级设置置不合理缺乏乏有效的激励励作用没与员工签订订合法的劳动动合同，使员员工产生不信信任感，由此此容易造成工工作中的短期期效应行为公平性竞争性激励性合法性不同岗位、工工种之间工资资水平没有以以岗位测评为为基础来开差差距工资体系及职职能岗位的设设置未能考虑虑到合理的上上浮空间，使使员工看不到到晋升的路福利政策不明明确，，使员员工感觉不稳稳定和无保障障薪酬管理问题题－问题描述框架问题描述某些层级员工工薪酬水平与与同行业相比比缺乏竞争性性不同工种岗位位之间薪酬没没有来开差距距，以体现岗岗位价值不同同薪资结构不合合理，缺乏激激励作用员工职系结构构不合理，晋晋升通道不畅畅通薪酬与绩效没没有进行有效效的结合缺乏长期激励励手段人力资源管理理与开发薪酬激励员工发展组织体系工作描述绩效管理招聘/甄选问题描述－某些层级员工工薪酬水平与与同行业相比比缺乏竞争性性薪酬水平的高高低起到企业业对人才的吸吸引和保留作作用，通过问问卷调查显示示公司员工普普遍对目前的的收入水平不不满意，访谈谈中我们发现现目前对薪酬酬水平不满意意地员工主要要集中在中下下层。这也也是公司中下下级员工的流流动率较高的的主要原因之之一。问题描述－不同工种岗位位之间薪酬没没有来开差距距，以体现岗岗位价值值不不同每个企业都存存在着不同的的等级和工种种，每个岗位位之间的岗位位价值都不尽尽相同，如果果在工资水平平上没有体现现这种差距就就会造成企业业内部的不公公平，形成吃吃“大锅饭””的局面。进进行公司虽然然对生产系统统的操作岗位位分了三类，，但实际收入入并没有拉开开应有的差距距。办公室职员的的工资大部分分也没因岗位位不同而有所所区分，主要要以工龄的长长短来区别。。对不同岗位虽虽然有等级规规定，但中高高层管理人员员的工资往往往是因人而异异的，并没有有完全按规定定执行。缺乏乏内部公平性性。问题描述－薪资结构不合合理，缺乏激激励作用锦兴公司司目前的的薪资结结构主要要包括：：基本工工资、岗岗位工资资、考核核工资和和工龄工工资。销销售人员员主要采采取销售售提成制制。基本工资资、岗位位工资都都是固定定工资分分开设置置没有意意义。考考核工资资也规定定了一个个固定的的数额，，没有和和公司整整体业绩绩、部门门业绩挂挂钩，同同时也没没和绩效效考核挂挂钩，干干多干少少一个样样，干好好干坏一一个样，，缺乏自自我公平平，没有有起到激激励作用用。根据进行行公司的的特点我我们认为为，工龄龄工资不不应再增增长频率率和增长长额度上上完全一一样，应应体现边边际效应应递增和和递减的的趋势。。问题描述述－员工职系系结构不不合理，，晋升通通道不畅畅通锦兴公司司目前的的职系主主要：操操作系、、技术系系、管理理系三类类。技术术系分十十级技师师、十二二级工程程师，没没有技能能鉴定标标准和晋晋级标准准无法有有效实施施，实现现职业通通道的上上升。技师与工工程师应应在某些些级别上上重叠，，不应绝绝对分离离。管理层正正副职级级别应有有重叠，，否则从从副职晋晋升至正正职会出出现跳级级现象。。管理系统统中有经经理助理理级而组组织结构构中没有有设经理理助理岗岗位。职员的等等级不应应完全比比操作岗岗位起级级高，应应按岗位位重要性性不同有有所重叠叠。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December14,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。03:37:0503:37:0503:3712/14/20223:37:05AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2203:37:0503:37Dec-2