某多层办公楼改造项目管理方案

北京某多层办公楼改造项目管理方案——工体**路1号楼维修改造工程项目管理大纲3.项目时间管理3.1项目进度计划3.1.1编制依据3.1.2总进度计划3.2进度计划审核3.3进度计划的控制2.项目范围管理2.1项目工作分解结构2.2项目管理服务范畴2.2.1项目管理服务范畴概述2.2.2项目管理任务2.3项目范围变更控制1.项目概述1.1项目概况1.1.1项目基本信息1.1.2项目目标1.2项目运作模式1.2.1项目管理方式1.2.2项目各参与方1.2.3项目管理范围及职能1.2.4项目管理组织机构1.2.5项目管理方法1.3项目变更控制1.3.1变更管理机构1.3.2变更控制系统5.项目质量管理5.1质量管理总体计划5.1.1质量管理目标5.1.2质量管理标准5.1.3质量管理保证体系5.1.4质量管理流程5.2质量管理工作内容5.2.1设计质量管理5.2.2招投标质量管理5.3设备、材料采购质量控制5.4施工质量控制5.4.1事前质量控制5.4.2事中质量控制5.4.3事后质量控制6.项目人力资源管理6.1建设管理组织结构6.2项目管理班子的组织6.3项目组人员管理职能分工4.项目成本管理4.1投资控制依据4.2投资分解4.3投资控制阶段及程序4.4投资控制的措施4.5费用变更洽商8项目风险管理8.1全面风险管理的计划8.1.1预报预防8.1.2风险防范控制8.1.3积极善后8.2项目风险列表：9.采购与合同管理9.1采购管理9.1.1采购计划9.1.2采购工作范围及流程9.2合同管理9.2.1合同管理的任务9.2.2合同分解结构9.2.3合同管理流程工体**路1号楼维修改造工程基本数据如表1-1所示。项目概述1.1项目概况1.1.1项目基本信息1.2项目运作模式1.2.1项目管理方式依据国家关于政府投资工程建设管理的有关规定，本工程采用项目管理服务（PM）方式，即建设单位国务院**管理局和使用单位委托项目管理公司北京**工程管理有限公司对本工程项目的组织实施进行管理和服务。1.2.2项目各参与方项目监管单位：国务院**管理局项目采购管理单位：中央国家机关政府采购中心项目使用单位：国家**管理局项目管理单位：北京**工程管理有限公司设计单位：中机十院监理单位：施工单位：材料、设备分包单位外部咨询单位质量监督单位1.1.2项目目标质量控制目标：工程质量达到合格的验收标准，满足项目建设标准和党政机关办公用房标准进度控制目标：工程工期控制在总包合同工期以内投资控制目标：投资控制在批准的投资额内安全控制目标：无安全责任事故1.2.3项目管理范围及职能1.2.3.1项目监管单位（国务院**管理局）（1）负责项目审批和报审（2）对工程项目管理全过程的监督（3）监督、控制工程招标采购活动，审定甲供材料设备的工作程序（4）负责经费管理、资金直接支付和工程决算审计工作，审核、认定工程变更和洽商。（5）监督、控制各类合同协议的签订并进行审定备案1.2.3.2项目使用单位（国家**管理局）（1）按基本建设程序履行项目前期报批报建手续（2）负责提出对项目使用功能、规模标准、平面布局等的具体需求（3）负责组织开工前准备协调工作和现场的施工准备工作（4）对资金支付进行审核，组织财务决算（5）参加工程竣工验收，并对验收结果给予签认1.2.3.3项目管理单位（北京**工程管理有限公司）（1）在工程项目决策阶段，协调设计单位进行初步设计和概算的编制工作；（2）开工前配合使用单位完成项目的前期工作管理、规划及开工等报批、报建手续；（3）配合使用单位委托中央国家机关政府采购中心开展招标工作；（4）按批复的招标采购清单，对分包及甲供重要材料设备采购进行招标。（5）在工程项目实施阶段，代表监管单位和使用单位对工程投资、质量、进度、合同、信息及安全进行管理和控制；（6）对重大工程变更和洽商的建议权。重大工程变更和洽商须报甲方批准同意后方可实施（7）对资金支付和工程结算进行审核，配合工程审计。（8）负责组织进行工程验收，及时编制竣工决算，做好财务决算。1.2.4项目管理组织机构本工程的实施是在国务院**管理局的监管和使用单位的监督下进行的。项目监管单位对项目实施进行方案审定、工程建设重要事项的决策、工程项目管理全过程的监管。项目使用单位负责按基本建设程序履行项目前期报批报建手续、提出使用要求和签订相关合同，对项目实施进行监督、指导和配合。项目管理单位设项目部负责本项目具体项目管理工作，项目部根据项目特点配备能力、经验与其相适应的各专业工程师队伍，明确岗位职责并设立六个管理小组。项目管理组织机构如图1－1所示。1.2.5项目管理方法（1）项目整体计划的制定：按照项目分解结构和里程碑计划，制定切实可行的项目总体进度计划。以此为龙头，制定各分项项目管理计划，如投资使用总体计划、设备采购总体计划、合同执行总体计划、质量控制总体计划等。随着项目进展，制定年度和月度各项管理计划用于指导项目实施。（2）项目计划的调整与控制项目实施管理过程中，采用动态控制原理，以月度为管理时间单元，利用S曲线、挣得值等技术和工具对各项管理计划的执行情况进行定期、连续的综合绩效分析，根据绩效结果调整、编制新计划，并严格控制项目计划实施过程。通过周例会、专题会、监理会等形式予以执行和控制。在项目计划执行和综合分析中，注意预测可能发生的变更或识别变更是否已发生，如确认变更已发生，则进入变更管理程序予以控制和管理。1.3项目变更控制1.3.1变更管理机构针对本工程可能产生的变更情况，建立工程整体变更控制机构，即变更控制委员会，负责批准或否决项目重大变更请求。本工程变更控制委员会的主要人员应至少包括：国务院**管理局项目审查人员、使用单位项目负责人和项目管理公司的项目经理。1.3.2变更控制系统在变更管理机构基础上建立相应的变更控制系统，即项目的变更流程和步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。项目的整体变更控制除了协调涉及整个项目的变更外，还要进行项目的辅助变更控制，即：范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同变更管理（1））项项目目变变更更控控制制程程序序（（如如图图1-2））：：（2））变变更更控控制制流流程程：：具具体体工工作作流流程程如如图图1-32.项项目目范范围围管管理理本项项目目的的范范围围包包括括两两方方面面的的内内容容：：一一是是项项目目管管理理的的对对象象，，即即指指工工体体**路路1号号楼楼维维修修改改造造项项目目本本身身的的工工作作；；二二是是项项目目管管理理服服务务范范围围，，即即指指承承担担该该项项目目的的项项目目管管理理单单位位的的工工作作任任务务。。2.1项项目目工工作作分分解解结结构构针对对工工体体**路路1号号楼楼的的初初步步设设计计文文件件进进行行深深入入分分析析，，提提出出如如图图2－－1所所示示的的项项目目工工作作分分解解层层次次。。图2-1项项目目工工作作分分解解结结构构2.2项项目目管管理理服服务务范范畴畴2.2.1项项目目管管理理服服务务范范畴畴概概述述本公公司司提提供供的的工工体体**路路1号号楼楼维维修修改改造造工工程程的的项项目目管管理理服服如如表表2-1：：2.2.2项项目目管管理理任任务务在本本项项目目中中，，根根据据国国管管**局局和和使使用用单单位位的的要要求求和和项项目目的的实实际际情情况况，，项项目目管管理理的的任任务务包包括括以以下下内内容容：：进进度度控控制制；；质质量量控控制制；；投投资资控控制制；；采采购购管管理理；；信信息息管管理理；；合合同同管管理理；；组组织织与与协协调调。。（1））进进度度控控制制的的任任务务制制定定进进度度目目标标，，编编制制项项目目总总体体进进度度计计划划，，并并根根据据需需要要定定期期进进行行调整整；；监监督督和和跟跟踪踪设设计计实实际际进进展展情情况况，，并并提提出出咨咨询询意意见见；；督督促促设设计计出出图图，，及及时时解解决决设设计计过过程程中中遇遇到到的的问问题题，，以以使使设设计计顺顺利进进行行；；及及时时了了解解报报批批报报建建工工作作的的进进展展情情况况，，督督促促使使用用单单位位按按计计划划落落实实此项项工工作作；；按按项项目目总总体体进进度度计计划划，，审审核核施施工工总总包包方方的的进进度度安安排排，，细细化化控控制制目标标，，并并提提出出调调整整咨咨询询意意见见，，对对工工程程进进度度实实施施动动态态管管理理；；统统筹筹设设备备、、材材料料招招标标采采购购计计划划及及跟跟踪踪招招标标进进度度；；审审核核分分项项工工程程的的进进度度计计划划，，协协调调解解决决总总包包及及分分包包进进度度计计划划的的冲冲突；；制制定定工工程程验验收收计计划划，，组组织织协协调调工工程程验验收收，，以以使使验验收收顺顺利利完完成成。。（2））质质量量控控制制的的任任务务制制定定项项目目质质量量目目标标；；编编制制阶阶段段质质量量管管理理计计划划；；结结合合评评审审意意见见，，从从建建筑筑、、结结构构、、给给排排水水、、暖暖通通空空调调、、强强电电、、弱弱电电各各专专业业工种角度度仔细分分析初步步设计修修改图纸纸，并提提出咨询询意见；；分析施施工图设设计图纸纸，进行行技术审审查，并并提出设设计的优优化方案案；审核确确定总包包方提交交的施工工组织计计划；建立四四位一体体的项目目施工质质量管理理体系，，落实质质量责任任；在施工工过程中中，监督督、协调调监理工工程师的的质量监监控管理理，审核核监理大大纲，并监督实实施，处处理工程程建设中中出现的的质量问问题，对对重大技技术问题题及时提提出意见；；建立现现场日巡巡视制度度，及时时解决现现场发现现的质量量问题；；对重大大质量事事故或问问题提出出咨询意意见；竣工验验收阶段段编制工工程修改改清单，，督促施施工单位位执行整整改。（3）投投资控制制的任务务制定投投资目标标，编制制总投资资规划；；对初步步设计进进行成本本分析，，提供概概算调整整建议，，会同项项目使用用单位要求设计计单位进进行限额额设计；；组织限限额招标标采购；；进行项项目的预预算分解解工作；；根据预预算分解解及工程程进度计计划，制制定初步步资金使使用计划划；按工程程进度审审核已完完成的工工程量和和拟支付付的工程程款额度度；制定工工程变更更工作流流程，组组织专家家对重大大变更洽洽商进行行论证和和评估，，审核工程程变更及及费用，，工程变变更与洽洽商“日日清季结结”；按季度度制定资资金使用用计划，，收集实实际投资资数据，，编制工工程预算算与实际支付相相比较的的阶段性性投资分分析报表表；组织编编制竣工工结算、、决算。。（4）采采购管理理的任务务：编写暂暂估材料料、设备备采购清清单，并并上报项项目使用用单位和和监管单单位审批批；制定公公开招标标、邀请请招标、、以及专专业工程程、暂估估材料设设备采购购的程序序和方案案；按采购购清单及及工程进进度计划划制定采采购计划划；搜集、、整理分分项工程程及暂估估材料设设备供应应商信息息；合理安安排分项项工程及及暂估材材料设备备供应商商的考察察工作，，编制考考察报告告及竞争争性谈判采购报报告；（5）信信息管理理的任务务：按文档档管理实实施办法法进行工工程文件件资料的的收集、、整理、、分析、、存档及及移交；；定期提提供各种种报告和和函件，，每月5日前提提交全面面反映当当前工程程进展情情况的工工程月报报，每季第一一周报送送工程季季报；审查竣竣工图纸纸、资料料，移交交并完成成备案。。（6）合合同管理理的任务务：协助使使用单位位签订各各项工程程合同，，按要求求对合同同进行分分级管理理；监控合合同履行行情况，，进行跟跟踪管理理；（7）组组织与协协调的任任务：协调总总包单位位、监理理单位、、设计单单位和供供货商等等各项目目参与单位之间间的关系系；协助使使用单位位与政府府各有关关部门的的协调，，办理初初步设计计及工程概算报报审、开开工手续续、开工工证等各各项审批批，获得得各主管管部门的批批文；配合使使用单位位组织完完成开工工准备协协调工作作和现场场的施工工准备工作；主持工工地总协协调例会会，解决决总包与与各分包包单位矛矛盾事项项及争议，协调调工程进进度；组织协协调工程程验收，，包括初初步验收收、分项项验收及及竣工验验收；组织工工程移交交。2.3项项目范范围变更更控制通过范围围变更控控制系统统，对工工程范围围的改变变进行程程序化的的审批。。从本工工程项目目范围可可以看出出：引起起范围变变更的主主要原因因极有可可能是前前期设计计图纸不不完善，，而在后后期的建建造中发发生许多多的变更更申请，，这种变变更往往往会产生生投资、、时间、、质量等等方面的的变化。。发生这这种情况况时作好好变更记记录，尽尽快预估估变更对对投资、、工期的的影响，，并分析析是否首首先能通通过项目目本身各各分项费费用调整整或预留留的不可可预见费费来消化化变更的的影响。。范围变变更流程程具体如如下图2-2：：图2-2范围变变更控制制流程3.1项项目进度度计划3.1.1编制制依据（1）项项目管理理管理合合同（2）本本建设项项目初步步设计图图纸（3）国国家和地地方的工工期定额额计算（4）类类似工程程项目实实际进度度3.1.2总总进度计计划项目总进进度计划划的制定定包括了了以下主主要过程程：活动定定义活动排排序活动历历时估算算（1）活活动定义义根据本工工程的工工程范围围和工作作分解，，就可确确定完成成各种可可交付成成果所必必须进行行的具体体活动。。具体活活动清单单见表3－1所所示。（2）活活动排序序和历时时估算:活动动排序和和历时估估算表（（见表3-1））（3）项项目里程程碑计划划：本工工程的里里程碑计计划（见见图3-1）（4）总总控进度度计划甘甘特图依据活动动定义和和活动排排序及历历时估算算拟定本本工程总总控进度度计划甘甘特图见见图3-2。3.2进进度计划划审核对项目各各建设阶阶段各有有关单位位编制的的进度计计划进行行审核。。审核时时，以进进度目标标规划为为基准，，审核各各阶段进进度计划划中各项项活动及及其搭接接关系是是否科学学、合理理，审核核关键线线路、里里程碑事事件和关关键活动动在进度度计划中中完成的的可行性性、可靠靠性，审审核现有有各类资资源情况况能否确确保计划划完成，，有何风风险存在在，分析析影响进进度计划划实现的的因素，，提出预预控措施施和建议议报告。。项目管理理方、施施工方、、供货方方编制的的进度计计划应作作为合同同履行的的依据，，由建设设单位或或项目管管理单位位组织各各项计划划的审查查，形成成会议纪纪要，报报建设单单位批准准后执行行，并作作为各单单位计划划执行、、控制和和检查的的依据。。进度计计划审核核流程如如表3－－23.3进进度计划划的控制制执行、控控制、检检查各项项进度计计划，收收集工程程信息，，进行工工程实际际进度和和计划进进度数据据分析比比较，通通过数据据分析检检查各项项进度计计划控制制情况，，分析影影响进度度的原因因，找出出纠正实实际进度度与目标标计划进进度的差差距，采采取纠偏偏措施，，以达到到动态跟跟踪进度度的目的的。向施工单单位和监监理单位位提出要要求，建建立各有有关单位位提供进进度信息息的制度度，以形形成相对对完善的的进度控控制体系系。4项目成成本管理理4.1投投资控制制依据（1）国国管局审审批的项项目概算算（2）本本项目初初步设计计和施工工图设计计图（3）施施工总承承包合同同价款、、投标清清单（4）建建设工程程工程量量清单计计价规范范4.2投投资分解解根据本工工程的特特点，结结合工程程内容及及项目工工作分解解，采用用按项目目结构与与时间相相结合的的方法对对总投资资进行分分解。投投资分解解结构见见图4-1。投资分解解图4-1按照项目目实际情情况和类类似工程程投资情情况，估估算出项项目总投投资，然然后将项项目总投投资估算算分解，，通过概概算、、预算、、合同金金额、实实际投资资和结算算金额的的对比，，找出投投资计划划与实际际差异，，及时进进行调整整。投资资总估算算如表4-1所所示。4.3投投资控制制阶段及及程序工体**路1号号楼维修修改造工工程有以以下5类类投资数数据：立项批批复估算算；初步步设计计批复复概算算；工程程预算算；合同同价；；竣工工结算算；项目目决算算。在制定定投资资计划划后，，通过过制定定基准准投资资预算算计划划、年年度投投资计计划、、月投投资计计划、、日报报表对对投资资进行行动态态控制制，通通过实实际投投资与与计划划投资资数据据比较较，分分析预预测投投资使使用情情况。。投资资控制制审核核程序序如表表4-14.4投资资控制制的措措施工体**路路1号号楼维维修改改造工工程投投资控控制的的主要要措施施见表表4-24.5费用用变更更洽商商对于无无费用用增加加的技技术变变更或或变更更费用用在一一定数数量以以下的的变更更，直直接由由项目目经理理批准准即可可，而而重大大的工工程洽洽商则则需要要经过过既定定的审审批流流程来来确认认，以以保证证项目目建设设期间间的投投资目目标的的实现现。费用变变更洽洽商流流程如如表4－3所示示费用变变更洽洽商程程序如如图4－15．项项目质质量管管理5.1质量量管理理总体体计划划5.1.1质质量管管理目目标质量管管理的的目标标：争争创精精品项项目、、满意意项目目。工程质质量目目标：：设计计合理理、先先进，，质量量合格格，满满足使使用单单位要要求。。5.1.2质质量管管理标标准设计单单位在在设计计时遵遵循国国家或或北京京市有有关设设计的的规范范。施工单单位在在施工工阶段段严格格执行行施工工操作作规范范，并并按建建设工工程施施工质质量验验收标标准控控制施施工质质量。。监理单单位严严格按按北京京监理理工作作规范范组织织监理理工作作，并并按建建设工工程施施工质质量验验收标标准进进行质质量跟跟踪、、验收收。5.1.3质质量管管理保保证体体系5.1.4质质量管管理流流程（1））质量量管理理程序序如图图5－－2（2））质量量管理理流程程如表表5－－15.2质质量管管理工工作内内容5.2.1设计计质量量管理理（1）为有有效实施对对设计质量量的控制，，建立严格格的质量保保证体系。。由建设方方、项目管理方方、工程建建设监理单单位、承包包商、供货货商等各参参建方组成成虚拟团队，综合合各种因素素，统筹考考虑设计问问题。明确确工作范围围、组织机机构设置、职责划划分、工作作程序等。。（2）在设设计过程中中主动介入入协调，了了解实际情情况，及时时发现和解解决问题。。（3）收到到施工图后后，建设方方、项目管管理方、工工程建设监监理方和承承包商各有有侧重地仔细审审查施工图图。建设方方重点在对对功能、设设备和材料料标准等方方面；项目管理方方重点在规规范和标准准的选用、、设计深度度、执行工工程设计强强制性标准、设备备和材料的的选择等方方面；工程程建设监理理方和承包包商协助建建设方组织施工图图交底和图图纸会审、、设计的可可施工性等等方面。（4）在施施工图交底底和图纸会会审开始前前，项目管管理方提出出对各专业业图纸的审审核意见。（5）协助助建设方将将施工图报报送有关部部门审查，，并组织设设计单位落落实对审查查意见的修改。。（6）主持持召开设计计协调会，，与参与各各方一起处处理实施过过程中发生生的设计问问题。5.2.2招投标质质量管理（1）审查查资审文件件对企业资资质、实力力、业绩方方面要求；；（2）审查查招标文件件中的质量量标准和要要求是否符符合建设单单位的要求求和设计要要求；（3）审查查投标文件件中有关质质量的内容容是否符合合招标文件件的要求，，是否符合合政府有关关部门的要求；（4）审查查投标文件件的质量保保证体系是是否合理。。5.3设备备、材料采采购质量控控制（1）在设设备、材料料采购的质质量控制上上，审查设设计选用的的设备材料料是否先进进、安全可可靠、成熟耐用，，满足工艺艺要求，如如果发现有有问题则及及时向设计计方提出，，进行修改改或重新选用，直至至符合要求求为止。（2）项目目管理方协协助建设方方和施工方方按照设备备、材料在在工程中的的“地位””确定采购购供应的分工，依依照国家法法规，采用用公开招标标、邀请招招标、竞争争性谈判等等办法控制制队伍和材料设备质质量。特别别是要协助助建设方在在众多的供供应商中筛筛选出质量量优、实力力强、业绩优、信誉誉好的供应应商作为竞竞标的对象象并有计划划地组织设设计、施工工、监理的的技术人员有目的地地进行考察察实地调查查了解这些些厂商的实实力和业绩绩，为评标标、定标做做好准备。。（3）作为为项目管理理方在设备备、材料的的招标活动动中应起主主导和控制制作用，并并在合同的的签约和谈判过程程中落实设设备材料的的供货质量量指标和供供货时间要要求。（4）项目目管理方及及时掌握监监理方和施施工方在设设备制造过过程中的质质保监督工工作情况，，以及设备接收检检验工作情情况，然后后转入施工工过程中的的质量控制制工作。5.4施工工质量控制制在本项目施施工过程的的质量控制制分成三个个部分：即即事前质量量控制、事事中质量控控制和事后后质量控制制。5.4.1事前质质量控制项目施工的的质量控制制是整个项项目质量控控制中特别别重要的一一个环节，，作为项目目管理方其其主要做如如下几方面面的工作：：（1）协助助建设方审审核施工图图，和监理理方、施工工单位一起起会审，请请设计方解解答施工图中中的疑难问问题，发现现和纠正施施工图设计计中的不足足和缺陷，，将设计图纸中中的问题解解决在施工工以前；（2）会同同监理方审审核施工方方的施工组组织设计，，将施工组组织设计中中为确保工工程质量而设设置的组织织机构、管管理制度、、施工工艺艺、配备的的检测器具具与人员素质等等列为重要要的审核内内容，对不不能满足和和无法确保保工程质量量的有关部分要要及时指出出，要求整整改或补充充。（3）对一一些结构复复杂和对工工程整体质质量有影响响的分部分分项工程要要督促施工工方有针对性性地提出专专项施工方方案，必要要时组织专专题论证。。（4）在审审核施工方方的施工组组织设计的的同时要督督促监理方方及时编制制工程项目目的监理实施施细则，作作为今后正正常施工过过程的质量量监管的纲纲领性文件件，做到有章可可循。5.4.2事中质质量控制项目管理方方的专业工工程师在施施工过程要要坚持巡视视制度，及及时掌握工工程质量的的总体情况况，参加监监理组织的的工程例会会，对工程程施工中发发现的质量量问题提出出意见，对对工程中将将会出现的的质量问题题提出预防防性的措施施，并会同同设计、施施工、监理理方及时处处理解决工工程中出现现的质量问问题。在施工过程程中除了经经常性地参参与工程质质量的总体体分析，进进行监控以以外，还要要根据施工工进程分阶阶段性协调调工程监理理方进行工工程质量大大检查，及及时消除施施工过程中中的工程质质量隐患。。5.4.3事后质质量控制施工过程中中的事后控控制的内容容应为：(1)对施施工过程中中的质量问问题，项目目管理方要要密切沟通通监理方、、施工方、、设计方，，对比较大的的问题督促促有关方面面先行制定定整改方案案，然后按按照讨论通通过后的方方案处理，以以达到设计计和规范规规定的要求求。(2)设备备安装进入入调试和联联动试车阶阶段，是工工程项目建建设中最后后也是最重重要的一步，项目管管理方在这这一过程中中督促检查查施工方所所编制的调调试方案，，对调试过过程中出现的的问题会同同设计、监监理和设备备、材料供供应方共同同研究制定定整改措施施，直至试车成成功。安装装调试完成成以后，协协助建设方方对按有关关规定审核核施工方提提供的竣工资资料，发现现缺漏和差差错要求施施工方进行行弥补和改改正。6.项目人人力资源管管理6.1建设设管理组织织结构建设方、项项目管理方方、设计单单位、施工工监理方、、施工单位位以及项目目实施各方方的关系如如图6-1所示，从从图中可以以看出项目目管理方受受国管局和和使用单位位委托对本本工程的进进度、质量量、投资、、安全等实实施总协调调、控制和和管理。图6-1项项目管理理组织结构构6.2项目目管理班子子的组织6.3项目目组人员管管理职能分分工*P---规划D----决策E---执行C----检查查7项目沟通通管理7.1信息息沟通计划划内容本工程沟通通计划的编编制主要包包括确定项项目干系人人的信息和和沟通需求求，即：建建设方（国国管局和使使用单位））、项目管管理单位、、施工总包包、监理单单位和设计计单位在工工程各个阶阶段需要何何种信息以以及如何将将这些信息息提供给他他们。信息息沟通主要要包括各类类文档、计计划、报告告、会议纪纪要等信息息：7.1.1报批、报报建文档7.1.2现场文档档包括与施工工单位、设设计单位、、监理单位位、使用单单位及材料料设备供应应商的所有有交流往来来、问题处处理意见、、图纸、决决定等均应应留有文字字记录，并并建立文件件签收制度度。7.1.2.1供应应商清单每个月或招招标采购工工作结束后后，由项目目组准备一一份按类别别划分的供供应商清单单，并应包包括所有招招标竞争性性谈判采购购厂家在内内。供应商清单单的内容包包括供应商商的全称、、地址、主主要联系人人、联系方方法（电话话和传真））以及主要要产品性能能和服务。。7.1.2.2现场场巡视记录录现场管理部部每天对现现场巡视作作记录，填填写标准的的现场巡视视记录。7.1.2.3现场场工作日志志每天对工程程进展、主主要事件及及工作内容容进行记录录，填写现现场工作日日志。7.1.3计划文文件进度计划划质量计划划投资计划划采购计划划风险计划划沟通计划划7.1.4报告7.1.4.1考察察报告对设备材料料供应商的的考察（包包括乙购材材料的认质质工作），，考察后3天之内由由考察组织织者负责提提交考察报报告。考察报告应应包括以下下内容：企业（公公司）的全全称、地址址、主要联联系人、联联系方法（（电话和传传真）；企业（公公司）的简简介（资质质、人员和和设备装备备）及主要要工作业绩绩；企业（公公司）的生生产规模、、销售情况况；企业（公公司）的外外部环境、、质量管理理体系；企业（公公司）的产产品或服务务介绍（优优缺点等））；对考察企企业（公司司）的总体体评价；其他情况况（含厂家家提供的资资料）。7.1.4.2竞争争性谈判采采购报告竞争性谈判判采购报告告是对整个个采购竞争争性谈判采采购工作的的情况汇报报，竞争性性谈判采购购报告应包包括：竞争性谈谈判采购过过程简介竞争性谈谈判采购结结果汇总表表竞争性谈谈判采购结结果各方评评价7.1.4.3周工工作报告和和月工作报报告周工作报告告记录本周周的工作情情况、主要要问题和配配合要求。。月工作报告告是纪录本本月工作总总结和工程程进展状况况（进度、、投资、质质量、安全全等）：计划进展展状况质量控制制目标：工工程质量优优良原因分析析和纠偏措措施预测分析析7.1.5各种会议议纪要7.1.5.1监理理例会主要内容：：上周监理理例会提出出的问题解解决情况遗留问题题和新问题题的解决安安排上周工作作完成情况况（进度、、质量、安安全生产等等）本周工作作计划本周主要要施工量（（材料用量量）预测、、人员安排排和施工设设备使用情情况材料采购购工作安排排各方沟通通需求其他问题题7.1.5.2专题题会根据每周监监理例会或或其他会议议上反映或或提出的需需召开专门门会议讨论论解决的问问题，由施施工单位、、监理单位位、设计单单位或其他他相关单位位的相关专专业人员参参加。7.1.5.3协调调会根据需要召召开，主要要内容：向协调员员汇报工程程的进展情情况施工中需需项目单位位帮助协调调解决的问问题项目单位位希望了解解的其他情情况7.1.5.4业主主沟通会不定期举行行的由现场场项目部和和使用单位位相关专业业人员参加加的业主沟沟通会。要求现场项项目部每周周至少一次次主动与使使用单位联联系确定是是否需要沟沟通。7.1.5.5周工工作例会每周召开一一次项目部部负责人组组织、全体体项目参与与人参加的的项目工作作例会。会会议内容：：本周工作作情况介绍绍下周工作作安排主要问题题及解决方方法配合要求求其他7.1.5.6月工工作交流会会主要内容：：工程进展展状况介绍绍本月工作作总结现场提问问经验交流流所有会议均均由主持人人负责编写写会议纪要要，1-3天内完成成并由主持持人签发，，并抄送各各与会单位位备查。7.2信息息发布7.2.1项目信信息发布的的结构项目信息的的内容通过过分类，按按照需要定定期、及时时发布给项项目相关的的参与人员员。本项目的主主要信息内内容发布结结构如表9-1：7.2.2信息发布布的时间安安排根据每类沟沟通信息的的性质不同同，要求有有不同发布布时间的规规定：报告、请请示类信息息：不论是是业主与项项目管理单单位、项目目管理单位位与总包、、监理或设计之之间的信息息，一般要要求在接到到书面通知知4天内给给出答复；；特殊信息息可要求加急急处理；会议纪要要、考察报报告类信息息：需在会会议或考察察结束3天天内提出；；现场信息息和巡视纪纪录等信息息：按项目目管理规定定留存，并并在要求查查阅时及时时提供。季报、月月报等信息息：需在季季末、月末末向使用单单位和监管管单位提交交。7.2.3项目沟沟通计划的的更新项目沟通计计划应随着着时间和项项目的推进进和发展进进行相应的的更新和细细化，更新新的方法包包括信息内内容、发布布渠道、接接收单位等等的确定、、补充和更更改。项目目沟通计划划的更新应应由项目管管理单位提提出，并上上报业主审审定。7.3.工工程绩效报告告（工程简报报）7.3.1绩绩效报告的的内容通过不断地对对工程信息进进行收集和分分析，本工程程将按季度、、月度定期发发布工程绩效效报告或以工工程简报的形形式发布，以以便向业主或或其他相关人人员提供决策策数据。（1）月度绩绩效报告的主主要内容包括括：进度报告；；投资报告；；质量报告；；采购报告；；安全报告；；风险报告；；工程进度与与投资分析与与预测；（2）季度绩绩效报告的主主要内容：根据国务院**管理局房房地产司《关关于进一步规规范工程季报报编报工作的的通知》（““局房地[2004]39号”文件件）中的要求求编制季度绩绩效报告。按按照工程进展展阶段分为前前期准备阶段段、组织施工工阶段、收尾尾阶段，对每每一阶段的进进度、投资、、采购、质量量、安全、信信息等方面进进行总结，并并预测分析下下一阶段的工工作进展情况况。8项目风险管管理本项目风险管管理有四个方方面的涵义：：一是项目全过过程的风险管管理；二是对全部风风险的管理；；三是全方位的的管理；四是全面的组组织措施。8.1全面风风险管理的计计划本项目全面风风险管理的主主要任务有预预报预防、风风险防范控制制、积极善后后三方面：8.1.1预预报预防在项目实施过过程中，要不不断地收集和和分析各种信信息和动态，，捕捉风险的的前奏信号，，以便更好地地准备和采取取有效的对策策，预防和避避免可能发生生的风险。8.1.2风风险防范控制制当风险发生时时要进行有效效控制，防止止风险损失范范围和程度进进一步扩大。。在风险状态态下，依然必必须保证工程程的顺利实施施，如迅速恢恢复生产，按按原计划保证证完成预定的的目标，防止止项目中断和和成本超支，，对已发生和和还可能发生生的风险进行行良好的控制制。8.1.3积积极善后在风险发生后后，迅速及时时地采取措施施以控制风险险的影响，尽尽量降低风险险损失和弥补补风险损失，，并争取获得得风险的赔偿偿，如向保险险单位、风险险责任者提出出索赔，以尽尽可能地减少少风险损失。。8.2项目风风险列表：9采购与合同同管理9.1采购管管理9.1.1采采购计划本项目采购计计划如表9-1所示9.1.2采采购工作范范围及流程本工程依据采采购项目类别别分三类，即即公开招标、、邀请招标和和总包范围内内二次招标。。9.1.2.1公开招标标采购（1）招标范范围：施工总总包、工程监监理（2）采购方方式：委托中中央国家机关关政府采购中心进行采采购（3）招标流流程如表9－－2所示：（4）招标程程序依据国家家法定程序进进行，如图9-1图9-1招招标工作程序序9.1.2.2邀请招标标采购（1）采购范范围：拆除工工程、总包范范围外的市政政工程、咨询询（2）采购方方式：委托中中央国家机关关政府采购中中心进行采购购（3）采购流流程如表9－－3（4）采购程程序依照图9-2程序实实施:9.1.2.3总包范围围内重要材料料设备二次招招标（1）采购范范围：总包范范围内的分项项工程、重要要材料及设备备等1)加固工程程2)精装修工工程3)电梯4)弱电系统统工程5)消防系统统工程6)通风空调调设备7)磁砖8)卫生洁具具9)门窗10)灯具（2）采购方方式：由项目目管理单位、、施工单位组组织，使用单单位、监理单单位参加。（3）采购流流程如表9－－4（6）采购程程序如图9-3图9-3总包包范围内二次次招标工作程程序9.2合同管管理9.2.1合合同管理的任任务（1）确定合合同架构；（2）编制合合同管理工作作计划；（3）对合同同文件（包括括招标文件））提出咨询意意见；（4）询价及及考察投标单单位资格；（5）编写考考察报告；（6）协助建建设单位确定定投标单位；；（7）协助建建设单位组织织招投标工作作；（8）组织合合同谈判工作作；（10）协助助建设单位组组织合同签订订工作；（11）管理理合同实施；；（12）跟踪踪合同执行情情况；（13）对照照合同条款，，检查甲方义义务履行情况况，防止乙方方对甲方的索索赔；（14）控制制合同变更；；（15）控制制合同索赔；；（16）协助助建设单位处处理合同索赔赔及合同纠纷纷；（17）定期期汇总合同执执行情况及合合同完成情况况的信息，供供决策参考；；（18）编写写合同管理总总结报告。9.2.2合合同分解结构构工体**路1号楼维修改改造工程将包包括多个合同同，对合同结结构较为复杂杂,建立有序序的合同分解解结构将有利利于合同管理理。通过对以以往大型工程程合同管理经经验的总结,并结合本工工程的实际情情况,对本项项目的合同结结构进行分解解如图9-4示。图9-4合同同分解结结构图9.2.3合同同管理流流程END...9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20223:24:00AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2022/12/142022/12/142022/12