钟锐：从技术到管理—管理技能提升20150319(2)

1、1 从技术到管理 管 理 技 能 提 升钟锐钟锐 先生简介先生简介实战实战派派职业职业能力提升能力提升专专家家长期专注于咨询培训领域长期专注于咨询培训领域经管类畅销书作家经管类畅销书作家 杠杆杠杆营销营销 创创始人始人 12年管理咨询培训经验 7年外资及名企工作经历 已帮助数百家企业提升绩效 可信赖的咨询型培训专家 经理人管理技能提升 团队执行力提升训练 职业化训练、团队建设 高效沟通、情绪与压力管理 职业生涯规划、时间管理 畅销书畅销书 培训游戏金典培训游戏金典 畅销光盘畅销光盘 好中层会沟通好中层会沟通 南方企业家、成都商报 等数十家媒体做过专访或报道 致力于帮助企业在6个月或更 短时间内

2、实现业绩倍增 长于将客户心理学融入营销实 战，快速提高成交率 杠杆杠杆营销营销 创创始人始人 致力于帮助企业在6个月或更 短时间内实现业绩倍增 长于将客户心理学融入营销实 战，快速提高成交率三种教学方式确保学习效果三种教学方式确保学习效果案例教学看电影学管理现场练习三种角色定位影响学习效果三种角色定位影响学习效果 观众裁判运动员123改变思维是学有所成的第一步改变思维是学有所成的第一步6课程大纲课程大纲第一单元 管理思维提升做好管理工作的基础第二单元 要求人优秀管理者必备管理技能之一第三单元 激励人优秀管理者必备管理技能之二第四单元 凝聚人优秀管理者必备管理技能之三第五单元 培养人优秀管理者必

3、备管理技能之四 7 管理思维提升 做好管理工作的基础 第一单元赵虎的烦恼赵虎的烦恼赵虎是个乐观、好心肠的人，整天一副笑口常开样子。同时在工作上也很敬业，努力认真、乐于助人，并因此被提拔为他所在的部门的经理。但最近人们发现赵虎变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友李乐觉得他不象以前的赵虎了，很关心地问他发生了什么事，赵虎刚开始不愿意多谈，但在李乐的一再询问下，终于道出了实情。原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前部门经理很欣

4、赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作计算机、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。讨论： 造成赵虎烦恼的原因是什么？应该如何解决他的问题？（从技术到管理面对的挑战）员工与管理者的用功点不同员工与管理者的用功点不同投入产出投入产出员工的用功点经理的用功点

5、一不小心当了官，紧接着的是挑战一不小心当了官，紧接着的是挑战应对挑战应做的三项修炼应对挑战应做的三项修炼自我管理绩效管理团队管理角色认知素质提升时间管理压力管理。 重在“修身” 重在“管事”要求人激励人 培养人凝聚人。高效执行高效会议高效工作法高效沟通。 重在“带队伍”倍感倍感“冤枉冤枉”的孙大的孙大力力孙大力最近显得挺郁闷。他在公司里是公认的厚道人，对上忠心耿耿，对下呵护有加。在工作中，孙大力不喜欢给下属制造太大的压力，他一直在努力营造一种“和谐”的工作氛围。对于下属的工作，他很少直接批评，假如布置完工作后，孙大力发现下属有做得不好的地方，他总是会默默地加班加点替他们弥补漏洞。但是，年底的3

6、60度领导力测评结果却对他很不利，上级已经几次暗示他提高带队伍的能力，而一些他认为很有能力的下属却纷纷请求调离，最近一年已经有3个人调离到更有挑战性的部门去工作。渐渐地，他发现剩下的很多是吊儿郎当的员工。即便如此，他还是会替这些人把工作做好。他完全搞不清楚状况，只是觉得自己很“冤枉”。讨论：你认为厚道的孙大力，为什么得不到上、下级的认可？ 他需要改变哪些观念，或者工作习惯？（管理者的核心作用）做好工作的起点做好工作的起点上下左右中首先，要明确自身的角色定位然后，关键要了解不同位置上的人对你工作上的期望或要求盖洛普路径Gallup Path帮助主动脉，打通微循环！管理者对公司业绩的影响管理者对公

7、司业绩的影响绩效=能力*意愿影响团队工作环境的影响团队工作环境的Q12Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q11：过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q3：在工作中，我每天都有机会做最擅长做的事。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q1：我知道对我的工作要求。 我 的 获 取我 的 奉

8、献 我 的 归 属 我的发展 Q12 Q12对员工和经理意味着什么？对员工和经理意味着什么？界定正确的结果为员工提供信息和资源帮助员工找到才干，并使其与工作相匹配及时激励，正向强化建立“情感帐户”给员工举“镜子”，帮助其找到合适的位置工作有目标和方向能做“有米之炊”获得愉悦,能使工作出彩被认可，有成就感感受到温暖和被关怀清楚职业发展之路我知道对我的工作要求：我有做好我的工作所需要 的材料和设备：在工作中，我每天都有机 会做我最擅长做的事：在过去的七天里，我因工 作出色而受到表扬：我觉得我的主管或同事关 心我的个人情况：工作单位有人鼓励我的发展感受到自身的价值，和得到尊重责任感、使命感每个人都高

9、效，负责有归属感，能更好地应对困难和压力受到鼓舞、增强信心各种学习机会，适应未来挑战 Q12 Q12对员工和经理意味着什么？对员工和经理意味着什么？倾听员工，集思广益让员工了解公司战略，目标并与其建立起联系流程、分工合理，增强团队凝聚力和协作意识创造信任、友谊的氛围定期反馈，让员工看到自己的成长和进步提供挑战性的工作、辅导、反馈及各种学习、发展机会在工作中，我觉得我的意 见受到重视 ：公司的使命/目标使我觉 得我的工作重要 ：我的同事们致力于高质量 的工作：我在工作单位有一个最要 好的朋友：在过去的六个月内，工作 单位有人和我谈及我的进步：过去一年里，我在工作中有 机会学习和成长优秀管理者必备

10、的四项管理技能优秀管理者必备的四项管理技能 要求人：有效布置工作任务1 激励人：激发团队成员最佳工作状态2 凝聚人：打造高凝聚力和互信感的团队3 3 培养人：不仅要用人，更要辅导培养人4 4 我 的 获 取我 的 奉 献 我 的 归 属 我的发展19要求人 优秀管理者必备管理技能之一 第二单元要求人：有效布置工作任务要求人：有效布置工作任务把工作分配出去，是具体实施管理任务的第一步，是任务完成的保证。管理者在对任务目标作出要求的同时，还要对下属能力的提升提出要求，为下属的发展注入源源不断的动力。 布置工作首先要交代背景信息1 将任务转化为目标2 要对员工提出适当期望3 3 4 4布置工作要考虑

11、匹配资源布置工作首先要交代任务背景布置工作首先要交代任务背景 请思考：杰出的管理者在布置工作时，宁愿多花些时间，也努力争取把事情的前因后果交代清楚。这样做有什么好处？ 1布置工作（委派沟通）的参考步骤布置工作（委派沟通）的参考步骤1. 解释工作说明任务背景、目的及重要性2. 提出要求描述结果，强调重点3. 确认职权说明重点与难点，积极听取员工的建议4. 协商期限确认任务完成的最后期限5. 确认理解执行前进行纠偏，问还有其他问题6. 期中检查通过过程监控，确保完成任务布置工作后，执行的烦恼布置工作后，执行的烦恼常听到很多上级说下属执行力差，在上级看来挺简单的工作，到下属手里就是做不好。而且类似的

12、事情总在上演。而下级也很委屈和苦恼，自己很努力的做事，却总是达不到上级满意，还总被批责任心不够、执行力不够。上、下级烦恼的根源在哪里呢？ 2年会短片（视频）年会短片（视频）DB公司即将召开年会，时间紧迫，HR经理把年会短片的制作工作交给了赵艳。赵艳是一名毕业两年的大学生，这是她第一次独立完成如此重要的任务。赵艳把公司前几年的年会短片调出来看了一遍，了解到近年来短片的制作风格，长度和内容要素，又听说这次年会的预算很低，赵艳使出了九牛二虎之力，把自己的所有技能都用上，还找了同学免费帮忙，终于在规定的时间把短片做完了。因此，她很高兴，很期待把短片放给上司张经理看。没想到，张经理看到一半就连连摇头：太

13、幼稚了！等到全部看完，张经理非常生气的批评：“这部短片完全没有体现出本次年会的主旨思想，制作太幼稚，太简单了，不能营造出我们想要的氛围。”赵艳非常委屈：“以前的短片都是这样的呀，而且我还没怎么花钱呢！”张经理一听，更加生气了：“谁让你不花钱？我们明明有预算，而且资金不够，你可以打报告给我再追加呀，我们追求的是效果！明年公司要有非常重大的变革措施，年会就要营造这个氛围，你这部短片平平淡淡，怎么能体现变革前夜的氛围呢？都到了这个时候，你让我怎么改？年会怎么办？”讨论：产生这种冲突的原因是什么？谁负责将任务转化为目标谁负责将任务转化为目标 将任务转化为目标，是后续执行的开端，那么，到底应该谁负责将任

14、务转化为目标？1、2、3、上级的期望是下属成长的目标上级的期望是下属成长的目标上级的期望往往就是下属成长的目标，在一次次的期望中，下属的能力被不断拉伸，不断挑战一个又一个原来看似不可能的高度。上级在安排工作或者验收成果时，必须向下属提出期许，并且设置赏罚政策，雷厉风行，彻底打消下属的依赖的心理。交付工作时，上级要考虑这项工作对下属能力成长的帮助，要明确表示出对下属的期望： 1、明确上级最不希望下属做成什么样？ 2、什么样叫工作没有做好？ 3、什么样的工作成果是自己满意的结果？！ 3 倍感冤枉的 孙大力布置工作要考虑匹配资源布置工作要考虑匹配资源要考虑人，这个最重要的资源 支持员工完成这项工作的

15、都有谁，这里还包括可调动的上级资源，经理自身也是员工完成任务的重要资源保证。要考虑财（物），这个资源 对应的投入从预算上有没有保证，物品资源有哪些可调用。要考虑时间，这个资源 要考虑好完成任务，时间上是否有保证要考虑信息，这个资源 经理一定要把背景信息等及时提供给员工，更重要提供智力资源：包括相关的经验、教训、点子、方法、捷径等。（例如：联想的指导人制度） 428激励人优秀管理者必备管理技能之二 第三单元优秀管理者一定擅长激励优秀管理者一定擅长激励研究表明：人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们

16、的潜能，激发人们的主动性和创造性，这就是激励！你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些！不设法争取这些！管理者的两大激励调控工具管理者的两大激励调控工具在管理中，赏与罚，胡萝卜与大棒是管理者手中的两大调控工具，要想让团队取得高绩效的表现，必须运用好这两大工具: 1、奖励，是赞扬与鼓励，是运用激励的手段，通过满足和不断提高

17、下属的物质需要和精神需要来调动其积极性，最大限度挖掘其潜在能力的一种管理方法； 2、惩戒，是惩治过错，警戒将来，是控制个人或集体行为的手段，通过惩罚可以规范人的行为，制止和预防不当行为的发生。鼓励什么就表扬什么鼓励什么就表扬什么 互动活动 请看以下等式：3+5=8 4+5=8 2+6=8 1+7=8 4+4=8 管理的传统倾向于批评 人们常常本能地发现不当之处，指出不足，而对好的地方视而不见，特别在双方有地位差距时，这种表现更明显。 员工是需要不断打气的 正向激励就是最好的打气方式，正向激励可以改善工作氛围，使员工舒畅、效率提升、并愿意重复表扬的行为。 适度的赞扬可以使下属充满自信，并增强管理

18、者的非权力性影响力。案例：该如何表扬小王案例：该如何表扬小王营销部小王是一个做事很干练的人，而且工作效率很高。这次刚下业务通知的第二天，小王就把推广执行方案做出来了，而且可操作性很强。作为上级，你非常满意，决定好好表扬他一番。第一种表扬方式： 小王，干得不错呀，我非常满意。小伙子年轻有为，好好干吧！第二种表扬方式： 小王，昨天我交给你的方案，真没想到，你一大早就交给我了，非常迅速，我看了一下，方案中对产品卖点和客户需求的把握都非常准确，并且操作性很强。 这非常利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销的效果。 从这事能够看出来，你有很强的客户意识，工作效率非常高，而且创造力很强。你的这种工作精神

19、特别值得大家学习，谢谢你，辛苦了！表扬下属的三个要素表扬下属的三个要素表扬是一种有力的管理工具 很多管理者认为表扬的问题太小儿科了，说好话谁不会？但事实上，很多企业员工抱怨“从来得不到上级的表扬”。根本原因在于，管理者没有把表扬作为一种有力的管理工具，缺乏对这种工具的研究和把握。对管理者来说，表扬几乎是0成本、0风险、起效最快的激励工具。表扬三要素之一：行为 具体明确地指出下属优秀事迹与行为细节表扬三要素之二：影响 说出这些表现所带来的影响与贡献表扬三要素之三：肯定 鼓励他、肯定他，告诉他为此你是多么高兴，跟他握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们出色表现的肯定。练习：表扬、肯定练习：表扬、肯定 情

20、景1： 早上九点，打开邮箱，你收到了销售部小张连夜赶制的标书，邮件的发送时间是凌晨一点，快速阅览一遍后，你发现标书做的非常严谨、数据详实，而且排版专业、美观，尤其插图选择的非常好，有效提升了标书的品质。进公司的时候，你发现小张已经来了。 你决定表扬一下小张 情景2： 你发现新来的招聘主管工作非常仔细，在通知应聘人员面试时，不仅会详细告知所需携带的资料、面试时间、着装事宜，而且还给应聘者在面试前一天发短信提醒：时间、地址，所需资料。好几位应聘成功的新员工表示：对公司良好的第一印象，来自于新招聘主管。 你决定表扬一下新招聘主管灵活运用表扬、肯定的几个技巧灵活运用表扬、肯定的几个技巧对不同的下属区别

21、对待 新员工、老员工区别对待；内向、外向区别对待；等表扬的时机和内容一样重要 多数情况下表扬要及时；对容易骄傲、状态不稳定的人可沉淀一下要注意其他人的感受 表扬的公正性很重要，切忌表扬过度，让被表扬人尴尬，或被孤立； 表扬的时候，不要同时点名或不点名批评他人，造成负面影响 留心挖掘表扬的行为 不要只等到有突出表现时，再表扬，要注意增大频率，表扬或肯定他人的频率最佳周期在一星期。善于利用部门外资源的激励作用 例如：偶遇上级，把下属介绍给上级，并简介下属最近的突出表现 下属的朋友或家人来找下属，当面称赞下属等等建立奖励百宝箱建立奖励百宝箱例会表扬公告表扬培训机会好经验分享 委以重任升职加薪做师傅荣

22、誉称号奖金奖品休息度假动作肯定请上级表扬送礼物请员工吃饭小组研讨：小组研讨：分享你的好经验分享你的好经验禁止什么就批评什么禁止什么就批评什么 管理者应是一面镜子！ 必须对团队绩效和成果担负起责任，遇到问题不指出，看见错误不批评，就是对团队其他成员的不公平。 批评有一定的敏感性 有些管理者不敢批评人，其实他们还没有把握好自己的管理角色定位，管理者应追求受人尊重，而非受人喜欢。 批评的意义在于使错误不再犯批评指导的三个要素批评指导的三个要素 指出行为 批评首先要指出行为，这是明确批评的对象，如果一味责备可能造成下属不满，使下属口服心不服，内心抵触，造成后续更大问题。 注意：批评前把事弄清楚，把过程

23、和原因弄清楚，做到对事不对人 说明影响 要明确给下属说明相应的行为造成了那些不利影响和后果，使下属意识到自己应该为此承担责任。 诚恳期望 批评不是目的，改进才是目的。在提出期望时，如果下属问题比较典型，心理压力很大，你还可以“现身说法”，诚恳的分享自己过去在职场中犯错误的经历和感受，以及如何吸收经验，改正进步的。批评指导的更多技巧批评指导的更多技巧批评时要关注对方的态度和思想2批评时要具有倾听辩解的耐心3用解决问题的方式进行批评4怀着爱护之心严肃地批评指导1建立惩罚百宝箱建立惩罚百宝箱口头批评例会批评书面检查当众检查主动承诺公众承诺开除追法律责任降职停职档案记过罚款责任降低处罚上级处罚团队小组

24、研讨：小组研讨：分享你的好经验分享你的好经验41凝聚人优秀管理者必备管理技能之三 第四单元凝聚人：凝聚团队三法宝凝聚人：凝聚团队三法宝一个有战斗力的团队必定是具有高度凝聚力和互信感的团队，大家作为团队一员为荣，乐于为团队付出，在意团队的荣誉，互相补台，充满活力。要带出这样的团队，以下三点是关键。 体现关心：关注下属的感受与状态1 建立愿景：帮助员工了解公司2 注入活力：持续开展增进团队活力的活动3 3体现关心：五必访、五必谈体现关心：五必访、五必谈体现关心 生病住院必访 婚丧嫁娶必访 家庭纠纷必访 生活困难必访 1 重大节日必访 受到上级表扬或批评处理必谈 工作生活遇到重大挫折必谈 与同事发生

25、纠纷必谈 思想反常、情绪低落必谈 岗位变动必谈体现关心的更多方法体现关心的更多方法举办生日、入职纪念日、婚礼庆祝会成立员工互助基金会 （来源:公司拨一点、罚款留一点、干部和员工捐一点）在新员工与老员工之间举办“国王与天使”活动（工作指导人）给员工的父母写信、寄礼物、寄钱（案例：海底捞）关心员工本身，而不只是工作（身体状况、家人、兴趣、职业规划等）记住每个下属的名字，并能随口叫出（案例：唐骏）恰当地肯定与赞美下属少说“我”，多说“我们”与下属交流，多问多倾听，了解下属的思想动态给予下属最需要的工作（生活）上的帮助发现下属的能力优势，积极反馈，并有意培养与加强建立愿景，帮助员工了解公司建立愿景，帮

26、助员工了解公司参与一项事业要比从事工作的动力大得多 有些管理者看到手下员工谁的工作量不足了，就想法找些事塞给员工做。员工手里有不少事情，却焕发不了工作的激情，因为他只是被“塞了砖头”。管理者要能够讲清工作的价值，让员工感觉到自己是在从事一项事业，而非仅仅是工作。管理者要学会帮助员工了解公司 帮助员工更好的了解整个公司的运作情况，一旦员工明白了自己的位置和自己可以为公司做出多大贡献之后，他们会更富创作性的开展工作。比如： 1、让员工了解企业历史，增强员工对公司的认同感和自豪感； 2、当公司发布年报（年度总结），知道员工掌握解读年报的方法； 3、公开中高层所掌握的一些信息，帮助员工明确公司的目标、

27、任务、进程； 4、鼓励员工想出一些改善工作，提升绩效的点子，有奖征集； 5、及时让员工了解公司的发展大事，懂得其工作的意义，等等。 2持续开展增进团队活力的活动持续开展增进团队活力的活动 3活跃团队的工作氛围，为工作注入活力 增进团队成员之间的相互了解 增强团队成员之间的信任度、配合度与凝聚力 47培养人优秀管理者必备管理技能之四 第五单元GE的一项调查结果的一项调查结果美国通用电气公司曾对300位中高层所进行的一项调查显示，他们当中有90%的人认为对于自己工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”，只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练！换句话说，GE的调查研究表明：这些已经证明其胜任力的人员（中高层管理者），认为从直接主管身上所接受到的辅导与训练才是他们取得职业成功最重要的因素！培养人：培养与辅导下属四关键培养人：培养与辅导下属四关键管理者最重要的工作就是培养下属。这种培养决定下属是变得更富活力，还是最终完全失去活力。能否培养出下属，能否帮助他们成长，也直接决定管理者本人能否得到发展！