卓有成效的管理者彼得德鲁克

卓有成效的管理者彼得·德鲁克第一章卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了管理者必须面对的四类现实难题管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限对有效性的认识我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视卓有成效可以学会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者重视对外界的贡献有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤第二章掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间三个步骤—管管理者有效性性的基础记录时间管理时间统一安排时间间善于管理自己己的时间时间完全没有有替代品有效的管理者者与其他人最最大的区别，，就是他们非非常珍惜自己己的时间人往往最不善善于管理自己己的时间如果要管理好好自己的时间间，首先应该该了解自己的的时间实际上上是怎么耗用用的时间对管理者者的压力用脚走不通的的路，用头可可以走得通管理好时间，，首先要了解解自己是如何何使用时间的的如何诊断自己己的时间第一步，先记记录时间第二步，要做做有系统的时时间管理要找出什么事事根本不必做做，这些事做做了也是浪费费时间，无助助于成果时间记录上上的哪些问问题可以由由别人代为为参加而又又不影响工工作管理者在浪浪费别人的的时间消除浪费时时间的活动动找出由于缺缺乏制度或或远见而产产生时间浪浪费的因素素人员过多，，也常造成成时间浪费费。当然，，人员太少少，力量不不够也不行行，否则工工作纵然完完成了，也也肯定不理理想另一个常见见的浪费时时间的原因因，是组织织不健全。。其表现就就是会议太太多最后一项浪浪费时间的的因素，是是信息功能能不健全第三章我我能贡献什什么管理者者的承承诺如何使使专业业人员员的工工作卓卓有成成效正确的的人际际关系系有效的的会议议第三章章我我能贡贡献什什么有效性性表现现在以以下三三方面面:自己的的工作作，包包括工工作内内容、、工作作水准准及其其影响响自己与与他人人的关关系，，包括括对上上司、、对同同事和和对下下属各项管管理手手段的的运用用，会会议或或报告告等可是大大多数数管理理者都都做不不到这这一点点。他他们重重视勤勤奋，，但忽忽略成成果。。他们们耿耿耿于怀怀的是是：所所服务务的组组织和和上司司是否否亏待待了他他们，，是否否该为为他们们做些些什么么。他他们抱抱怨自自己没没有职职权，，结果果是做做事没没有效效果一个如如果只只知道道埋头头苦干干，如如果老老是强强调自自己的的职权权，那那不论论其职职位有有多高高，也也只能能算是是别人人的““下属属”一个重重视贡贡献的的人，，一个个注意意对成成果负负责的的人，，即使使他位位卑职职小，，也应应该算算是““高层层管理理人员员”，，因为为他能能对整整个机机构的的经营营绩效效负责责管理理者者的的承承诺诺一般般机机构构对对成成效效的的要要求求往往往往表表现现在在以以下下三三方方面面：：直直接接成成果果；；树树立立新新的的价价值值观观及及对对这这些些价价值值观观的的重重新新确确认认；；培培养养与与开开发发明明天天所所需需要要的的人人才才一个个组组织织如如果果仅仅能能维维持持今今天天的的视视野野、、今今天天的的优优点点和和今今天天的的成成就就，，它它就就一一定定会会丧丧失失适适应应力力一位位管管理理者者能能重重视视贡贡献献，，是是人人才才发发展展最最大大的的动动力力，，因因为为人人可可以以随随外外加加的的要要求求调调整整自自己己管理理者者的的失失败败，，原原因因很很多多。。常常见见的的原原因因，，应应该该是是他他本本人人在在出出任任一一项项新新职职位位时时，，不不能能或或不不愿愿为为适适应应新新职职位位的的需需要要而而改改变变如何使专业业人员的工工作卓有成成效所谓“通才才”，应该该也是一位位专家，是是一位能将将其所专的的一个小领领域与其他他广大知识识领域联系系的专家对知识工作作者来说，，尤其应该该重视贡献献。惟有如如此，才能能够使他的的工作真正正有所贡献献正确的人际际关系在一个组织织中，自认认为有管理理天赋的管管理者，往往往并没有有良好的人人际关系有效的人际际关系，有有下列四项项基本要求求互相沟通团队合作自我发展培养他人有效的会议议卓有成效的的管理者知知道他们能能从会议中中得到什么么，也知道道会议的目目的是什么么或应该是是什么简单但是最最易被人忽忽略的一条条规则是：：你可以主主持会议，，听取重要要的发言，，也可以是是与大家共共同讨论。。但你不能能既主持会会议，又高高谈阔论。。重视贡献，，足以消除除管理者的的一项基本本问题：让让你在一团团乱麻似的的事务中理理出轻重缓缓急来重视贡献，，还可将管管理者的先先天弱点———过分依依赖他人，，以及属于于组织之内内——转变变为力量，，进而创造造出一个坚坚强的工作作团队来第四章如如何发挥人人的长处要用人所长长如何管理上上司充分发挥自自己的长处处要用人所长长管理者的任任务，就是是要充分运运用每一个个人的长处处，共同完完成任务管理者要运运用人的长长处，面临临的第一关关即在于择择人所谓“样样样皆通”，，实际上可可能是一无无是处才干越高的的人，其缺缺点也往往往越多识人之所长长，用人之之所长有效的管理理者从来不不问“他能能跟我合得得来吗”他他们问的是是“他贡献献了什么””；他们从从来不问：：“他不能能做什么””他们问的的是“他能能做什么””。所以在在用人时，，他们用的的都是在某某一方面有有所长的人人，而不是是在各方面面都过得去去的人要用用人人所所长长有效效的的管管理理者者并并不不是是不不知知道道人人有有缺缺点点他了了解解他他自自己己的的任任务务，，在在于于如如何何使使某某人人充充分分发发挥挥其其税税务务会会计计的的才才干干，，而而不不斤斤斤斤计计较较他他不不善善于于与与人人打打交交道道为了了确确保保能能够够选选用用适适当当的的人人选选，，管管理理者者应应该该与与直直接接的的同同事事或或下下属属保保持持适适当当的的距距离离卓有有成成效效的的管管理理者者究究竟竟该该怎怎样样用用人人，，才才不不致致陷陷入入因因人人设设事事的的陷陷阱阱呢呢卓有有成成效效的的管管理理者者不不会会将将职职位位设设计计成成只只有有上上帝帝才才能能胜胜任任用人人所所长长的的第第二二个个原原则则是是：：职职位位要要求求要要严严格格，，而而涵涵盖盖要要广广第三个原原则：是是卓有成成效的管管理者在在用人时时，会先先考虑某某人能做做些什么么，而不不是先考考虑职位位的要求求是什么么第四个原原则是，，卓有成成效的管管理者知知道在用用人之所所长的同同时，必必须容忍忍人之所所短如何管理理上司卓有成效效的管理理者还得得设法充充分发挥挥上司的的长处，，这也是是非常重重要的要使上司司发挥其其所长，，不能靠靠惟命是是从，应应该从正正确的事事情着手手，并以以上司能能够接受受的方式式向其提提出建议议人大致分分为两种种类型：：读者型型和听者者型观人易易，查查己难难充分发发挥自自己的的长处处尽管有有人觉觉得委委屈，，不能能做事事，但但有效效的管管理者者却能能勇往往直前前；所所以别别人感感到非非常严严重的的限制制，在在他们们面前前却都都烟消消云散散了所谓““别人人不让让我干干”恐恐怕是是惰性性和没没有勇勇气的的借口口吧有效的的管理理者会会顺应应自己己的个个性特特点，，不会会勉强强自己己管理者者的任任务就就是要要让各各人的的才智智、健健康以以及灵灵感得得到充充分发发挥，，从而而使组组织的的整体体效益益得到到成倍倍的增增长第五章章要要事优优先摆脱昨昨天先后次次序的的考虑虑善于集集中精精力桌有成成效如如果有有什么么秘诀诀的话话，那那就是是善于于集中中精力力。卓有成成效的的管理理者总总是把把重要要的事事情放放在前前面先先做（（firstthingsfirst）,而且且一次次只做做好一一件事事（doonethingatatime））管理者者越是是想做做重大大的贡贡献，，越是是需要要有更更长的的“整整块时时间””。管理者者越是是想将将繁忙忙纷杂杂转化化为成成就，，越是是需要要持续续不断断的努努力，，越是是需要要较长长的连连续性性的时时间要有效效的利利用人人类的的才能能，最最好的的办法法，莫莫过于于集中中个人人所有有的才才能于于一件件要务务上摆脱昨天管理者专心心一志，第第一项原则则是要摆脱脱已经不再再有价值的的过去管理者的一一项具体任任务就是要要把今天的的资源投入入到创造未未来中去尤其重要的的是：有效效的管理者者打算做一一项新的业业务，一定定先删除一一项原有的的业务“膨胀”如如不加以控控制，组织织就会变得得涣散、难难以管理社会组织恰恰如生物有有机体，必必须保持小小而精的状状态严格说来，，我们的问问题不是缺缺乏“创意意”，所缺缺乏的只是是创意的的的执行推陈才能出出新，这是是放之四海海而皆准的的原则先后次序的的考虑除非我们能能将一件任任务转化为为组织的行行为，否则则任何任务务都无法完完成；也就就是说，除除非组织中中人人都能能以某一任任务为己任任，除非人人人都能以以新方式来来处理其原原有的工作作，除非人人人都确认认有承担新新工作的必必要，也除除非人人都都能将主管管的新计划划化为他们们的日常工工作，否则则任何任务务都肯定无无法完成。。如果因为为没有时间间而忽略了了这些准备备，必将一一事无成。。而一事无成成，正是身身为管理者者未能集中中主要精力力，未能抓抓住首要任任务的结果果许多多管管理理者者都都知知道道，，所所谓谓““暂暂行行缓缓办办””，，实实际际就就是是““永永远远不不办办””确定定优优先先次次序序的的原原则则重将将来来而而不不重重过过去去重视视机机会会，，不不能能只只看看到到困困难难选择择自自己己的的方方向向，，而而不不盲盲从从目标标要要高高，，要要有有新新意意，，不不能能只只求求安安全全和和方方便便第六六章章决决策策的的要要素素有关关决决策策的的案案例例研研究究决策策的的五五个个要要素素决策策的的五五个个要要素素要确确实实了了解解问问题题的的性性质质，，如如果果问问题题是是经经常常性性的的，，那那就就只只能能通通过过一一项项建建立立规规则则或或原原则则的的决决策策才才能能解解决决要确确实实找找出出解解决决问问题题时时必必须须满满足足的的界界限限，，换换言言之之，，应应找找出出问问题题的的““边边界界条条件件””仔细细思思考考解解决决问问题题的的正正确确方方案案是是什什么么，，以以及及这这些些方方案案必必须须满满足足哪哪些些条条件件，，然然后后再再考考虑虑必必要要的的妥妥协协、、适适应应及及让让步步事事项项，，以以期期该该决决策策能能被被接接受受决策方案案要同时时兼顾执执行措施施，让决决策变成成可以被被贯彻的的行动在执行的的过程中中重视反反馈，以以印证决决策的正正确性及及有效性性PS“一知半半解”有有时比““全然不不知”更更可怕一位有效效地决策策者碰到到问题，，总是先先假定该该问题为为“经常常性质””。他总总是先假假定该问问题是一一种表面面现象，，另有根根本性的的问题存存在。他他要找出出真正的的问题，，不会只只满足于于解决表表面现象象这类的的问题一位有效的的决策者，，第一步总总是