企业流程化标准化管理教材课件

刘峰松

流程化、标准化管理刘峰松

流程化、标准化管理

分享与分析

您是如何向新员工交待他的工作的您到新的岗位后如何能快速、准确地掌握工作要领部门与岗位之间的工作交流与协调都有哪些内容？为什么需要“交流与协调“我们根据什么监督、测评员工的工作我们为什么都喜欢用有工作经验的员工为什么害怕有经验、有技术的员工离职与换岗

分享与分析

您是如何向新员工交待他的工作的

分享与分析

我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩“的文件、资料为什么别人认为“已经说得很清楚了“，而我们认为别人”脑子乱了“什么是“家教“？案例：过路口要注意什么？请每个人自己列清单。案例：集训时吃菜的节奏

分享与分析

我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩

组织知识与知识管理

什么是组织知识组织以及组织中的个人在各种活动中形成的、并且由制度、流程、记录等形式记录或颁布的系统的认知成果。

组织知识与知识管理

什么是组织知识

组织知识与知识管理

组织知识的来源组织学习组织萃取个人贡献

组织知识与知识管理

组织知识的来源

组织知识与知识管理

组织知识的构成流程标准规范

组织知识与知识管理

组织知识的构成

组织知识与知识管理

为什么要管理组织知识让个人经验、知识、精力成为组织可以广泛运用的知识运用组织知识整合个人，打造团队让组织的知识可以帮助组织内的更多成员实现与发展

组织知识与知识管理

为什么要管理组织知识

组织知识管理体系

组织知识管理的组织结构体系领导者：高层组织者：具备综合管理能力/职能的部门参与者：全员

组织知识管理体系

组织知识管理的组织结构体系

组织知识管理体系

组织知识集成的归拢节点式定时式定式式

组织知识管理体系

组织知识集成的归拢

组织知识管理体系

组织知识的提取逻辑树头脑风暴世界咖啡案例点评德尔菲法会议讨论

组织知识管理体系

组织知识的提取

组织知识管理体系

组织知识的固化组织知识固化的工具：流程组织知识固化的工具：标准组织知识固化的载体：文件资料

组织知识管理体系

组织知识的固化

组织知识管理体系

组织知识固化的常用方法制订/制定颁布培训宣传执行监督考核

组织知识管理体系

组织知识固化的常用方法

组织知识管理体系

组织知识的传播有组织有程式有记录组织知识的更新有组织有程式有节点

组织知识管理体系

组织知识的传播

流程化、标准化的对象

工作中的不确定因素战略组织流程职能与职责授权任务责任人角色分配与角色担当工作计划工作方法工作地点设备与工具行为时间与时限资源配置工作结果工作记录验收标准员工素养认知

流程化、标准化的对象

工作中的不确定因素战略角色分配与角流程化的对象流程管事涉及两个以上岗位、部门的事约定如何做事、如何配合、如何交接的事

流程化、标准化的对象

流程化的对象

流程化、标准化的对象

标准化的对象可以被明确描述为显著物化特征的工作中涉及到的资源、过程、结果。

流程化、标准化的对象

标准化的对象

流程化、标准化的对象

流程化、标准化的方法

流程化的方法流程与流程化的基本概念何为流程把一个或多个输入转化为有用的输出的过程；有顺序的活动但不只是简单的按顺序做事；有意识地从事一系列具有逻辑关联关系的活动，产生一种特定的结果。筛选名单1234邀约洽谈签单

流程化、标准化的方法

流程化的方法筛选名单1234邀约洽

流程化、标准化的方法

流程的六个基本要素客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节；价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币来衡量的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等等；输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且包括信息、关系、计划、时间等；活动：是流程运作的环节；活动之间的相互作用：是环节之间的关系，把流程从头尾串联起来；输出：流程运作的结果，包括表单，以及评价输出的标准。它应该承载流程的价值。

流程化、标准化的方法

流程的六个基本要素客户：是流程服务

流程化、标准化的方法

流程的分类业务流程：即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等。管理流程：为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。支持和保障流程：为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。

流程化、标准化的方法

流程的分类业务流程：即核心价值流，

流程化、标准化的方法

流程的运作条件流程点对点关系清晰工作点责任落实到岗流程涉及到的部门、岗位的人员有“按照流程办事”的意识并且遵守；流程涉及到的部门、岗位的人员对流程掌握并且会运用；流程涉及到的表单已经纳入受控文件体系；信息流畅并且受控、可回溯；流程设计与运作的潜规则是共识并且相对固定的。

流程化、标准化的方法

流程的运作条件流程点对点关系清晰

流程化、标准化的方法

流程与制度的关系流程与制度是相辅相成、必不可少的运营与管理工具；流程是基于“性善论”的设计。其前提是“人都是善良的。是会按照组织的要求去做事的”；制度是“基于”性恶论“的设计。其前提是”人是懒惰的。一旦有机会就会违规“；流程是告诉员工“应该这样做事”；制度是告诉员工“为什么要这样做、不这样做事会有什么后果”；没有流程与制度，员工会根据自己的理解做或者不做、或者随意做；没有制度，流程的执行得不到保证；没有流程，制度无法找到执行、评判的依据。

流程化、标准化的方法

流程与制度的关系

流程化、标准化的方法

流程化管理的要求有流程必执行有执行必记录有记录必检查有检查必激励

流程化、标准化的方法

流程化管理的要求

流程化、标准化的方法

流程化管理的生存基础流程是被认知的；流程是被共识并纳入知识管理的；流程是能够提高工作效率的；流程是能够减少沟通的；流程与制度是衔接与配合的；流程是能够被掌握、使用的。

流程化、标准化的方法

流程化管理的生存基础流程分析

目的分析流程设定的目的是什么？是否有目标来衡量？如有是什么？其中关键绩效指标（KPI）是什么？时间成本质量服务风险流程分析

目的分析流程设定的目的是什么？流程分析

输入分析外部输入有哪些？谁输入？如何接受？内部输入有哪些？谁输入？如何接受？相关流程有哪些？注：输入与流程开始不是一个概念流程分析

输入分析外部输入有哪些？谁输入？如何接受？流程分析

活动顺序分析流程开始是什么？中间经历哪些环节？流程的活动顺序如何？相互之间如何接口？流程如何结束？流程分析

活动顺序分析流程分析

资源分析需要哪些资源支持？人力资源设施设备材料信息资金……对资源的数量和质量有何要求？如何对资源进行控制？流程分析

资源分析需要哪些资源支持？流程分析

信息分析流程需要哪些文件支持？产生哪些记录和表单？信息如何沟通和传递？记录的保管要求是什么？流程分析

信息分析流程分析

职责和权限分析涉及哪些部门和岗位？主办协办执行在流程中的职责是什么？权限是什么？不相容职责是什么？流程分析

职责和权限分析涉及哪些部门和岗位？流程分析

风险和控制分析流程的风险是什么？产生于哪些环节？控制环节有哪些什么？谁来监控？流程的关键控制环节有哪些？受哪些规则制度的监管、要求、约束？流程分析

风险和控制分析流程的风险是什么？产生于哪些环节？流程的描述流程图用图形描述工作程序和要求的一种工具流程图绘制的基本要求：明确的活动和接口关系各个活动所涉及到的部门或岗位明确的工作步骤和时间顺序各活动之间的主要信息联系流程的描述流程图流程的描述流程的描述流程的描述流程的描述

选择关键流程的原则

绩效的低下性:凡是目前工作效率较低，经济效益低的问题之处，都是流程设计的首选对象。地位的重要性:单纯的低下绩效还不够，必须是在整个企业管理体系中占有重要地位的。落实的可行性:这个流程的设计是否可以很容易地落实，执行后是否能够很快地见效。

选择关键流程的原则

选择关键流程的诊断程序

在找出关键流程之后，还要对关键流程进行诊断，找出问题的症结所在。

识别流程的关键点:一个流程的其中一个或几个环节上存在问题，影响流程的运作或运作结果、运作效率，这些存在问题的环节，称之为关键点，（在流程图中称为节点）在进行流程诊断时，首先要识别关键点。

流程关键点的分析:经过对流程关键点的分析，找出问题存在的原因，以便采取对策，为流程设计提供依据。除了对流程进行定性分析外，还要对流程进行量化的分析和规定，要有时间管理和结果管理的概念。

选择关键流程的诊断程序

确立流程界限与界面

流程的开端与结束的地方：界限流程的输入与输出：界面

确立流程界限与界面

流程的开端与结束的地方：界限

流程的主责部门/岗位

流程的主责部门/岗位：在一个流程中关键点最多、节点最多的部门/岗位为主责部门/岗位。

流程的主责部门/岗位

流程的主责部门/岗位：在一个流程中

面向过程管理与面向职能管理的比较

特性面向职能面向过程组织结构层次状关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是过程运营机制以职能为主存在职能界限不连续的过程运营局部最优以过程为主针对顾客的点对点的管理简单的过程达到顾客服务、成本和效率全局优化员工按职能来安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限的关注按过程来安排技能综合，多面手工作以小组为中心关注的是顾客技术由于职能界限而被分离评价以职能目标为主计划和控制之间松散的连接在过程中被集成评价以过程目标为主针对过程的计划和控制沟通垂直方向水平方向企业文化职能贵族前线（市场）/后线（内部）隔开专业术语过程拥有主权整个过程以顾客为焦点传递服务的语言

面向过程管理与面向职能管理的比较

特性面向职能面向过程组

流程改善的ESEIA分析表

清除简化填补整合自动化活动间的等待表格活动脏活累活不必要的传递程序团队数据采集活动重复沟通顾客（流程上游方）数据分析跨部门的协调供应商（流程下游方）数据传输…………………………

流程改善的ESEIA分析表

清除简化填补整合自动化活动间

流程优化的方法论

减少流程步骤╳减少界面清除闭环

流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈╳用并行流程取缔串序流程直接提出每个步骤质量方面的问题√√√？五个主要解决方案：“技术性的改革”组织/结构上的改革制定规则/职责信息科技上的支援培养技能流程的关键绩效指标FastRightCheapEasy

流程优化的方法论

减少流程步骤╳减少界面清除闭环

流

讨论与分享

我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪些？本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？应该怎么解决？实操演练：请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点

讨论与分享

我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪流程化管理常见阻碍因素战略的影响问题原因分析解决方法战略不足以指导流程的方向战略行为与战术行为不相匹配流程与战略匹配忽略战略对战术行为的指导通过对战略目标的一致性描述，重新审视并规划流程战略控制缺乏力度综合发展考虑少，缺乏系统性、平衡性调查企业运行现状，将现有流程显现化，然后判别现有流程与战略的匹配性流程的缺陷难以支撑战略的实现没有明确的信息收集、处理与使用流程员工的招聘、配置、任用、测评的过程不清楚以战略描述与确定关键流程为切入点，围绕关键流程设置辅助流程流程不完整、不清晰，使得战略意图得不到贯彻实施流程化管理常见阻碍因素战略的影响问题原因分析解决方法战略行为组织结构的影响问题原因分析解决方法组织构建偏失，造成流程混乱管理上的授权与分权凌乱重新规划职能、职责构建事业部制组织结构职责重叠建立矩阵式组织结构，逐步向流程式组织结构发展人员调配、组织变动频繁，影响员工工作热情分工过细造成流程效率低下直线参谋型组织结构详细定义职责、职能每个岗位的工作都量化尽量剔除不增值活动职能重叠，信息失真缩减各业务活动之间的等待时间重视上下关系，忽视横向交流分工有余而分工不足建立完善绩效管理体系对横向流程没有统一控制把满足“客户”要求作为目标部门间、岗位间缺乏协作将流程实施纳入绩效考评体系流程化管理常见阻碍因素组织结构的影响问题原因分析解决方法组织构建偏失，造成流程混乱管理模式的影响问题原因分析解决方法管理思路不清晰造成流程执行困惑管理变革脱离企业实际管理思想、模式与体制要配合、协调新模式在旧体制下运行制度不健全，缺乏可操作性制度建设落后于企业发展按结构化方法建章建制，完善流程运行的制度、规则制度缺乏可操作性流程化管理常见阻碍因素管理模式的影响问题原因分析解决方法管理思路不清晰造成流程执行资源状况的影响问题原因分析解决方法人才储备困难人才储备匮乏以流程为核心，从规范化入手，重新建设企业文化新旧文化、新老员工融合困难做好人力资源规划、招聘与培训工作员工技能缺失过细分工导致员工忽视了企业使命员工技能单一，适应性较弱做好信息化建设的规划和基础数据的采集、整理工作信息化建设受阻信息化建设分散，信息无法集成基础数据的采集、整理工作薄弱，导致同样的工作被不同的人重复去做流程化管理常见阻碍因素资源状况的影响问题原因分析解决方法人才储备困难人才储备匮乏新

流程化管理的方法

流程化管理的支点：文件资料的生成、流转与管理流程化管理与制度化管理的配合流程化管理与标准化管理的配合

流程化管理的方法

流程化管理的支点：文件资料的生成、流转

标准化的方法

标准与标准化的基本概念标准的类型技术标准指导企业进行技术管理的基础和基本依据，是对企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。管理标准对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准，是贯彻与实施技术标准的重要保证。工作标准工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项制定的标准，是以人或人群的工作为对象，对工作范围、责任、权限以及工作质量等所做的规定。工作标准主要是研究规定各个具体人在生产经营活动中应尽的职责和应有的权限。对各种工作的量、质、时间与时限以及考核要求所做出的规定。

标准化的方法

标准与标准化的基本概念

标准化的方法

标准的内容与结构GB/T15497-2003企业标准体系技术标准体系企业技术标准体系以与质量有关的技术标准为主，包括能源、安全、职业健康、环境、信息等技术标准。6.1企业产品标准文本的结构和格式可参考GB/T1.1的规定。

6.2规程、规范、守则、操作卡、作业指导书的结构和格式也可按照有关行业指导性标准规定。7技术基础标准8设计技术标准9产品标准

标准化的方法

标准的内容与结构GB/T15497-20

标准化的方法

标准的内容与结构10采购技术标准11工艺技术标准（操作、运行、维修规程）12半成品（中间体、半制品、元器件）技术标准13设备、基础设施和工艺装备技术标准14检验、验收和试验方法技术标准15测量、检验和试验设备技术标准16包装、搬运、贮存、标志技术标准17安装、支付技术标准系管理标准和工作标准体系

标准化的方法

标准的内容与结构10采购技术标准

标准化的方法

标准的内容与结构17安装、支付技术标准18服务技术标准19能源技术标准20安全技术标准21职业健康技术标准22环境技术标准23信息技术标准

标准化的方法

标准的内容与结构17安装、支付技术标准

标准化的方法

标准的内容与结构GB/T15498-2003企业标准体系管理标准和工作标准体系

对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。注：“管理事项”主要指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等与技术标准相关联的重复性事物和概念。

标准化的方法

标准的内容与结构GB/T15498-20

标准化的方法

标准的内容与结构6.1.4企业管理标准的编写顺序可参照GB/T1.1的规定。通常可按如下顺序：前言、范围、规范性引用文件、职责、管理内容与方法、报告和记录，必要时可增加附录。

标准化的方法

标准的内容与结构6.1.4企业管理标准的

标准化的方法

标准的内容与结构8.1.1构成工作标准体系的工作标准可根据行业不同选择不同内容，一般包括岗位工作标准或岗位责任制等。

标准化的方法

标准的内容与结构8.1.1构成工作标准体

标准化的方法

标准的内容与结构8.1.2工作标准体系的结构形式见图2

标准化的方法

标准的内容与结构8.1.2工作标准体系的

标准化的方法

标准的常见格式范围规范性引用文件术语与定义内容与要求

标准化的方法

标准的常见格式

标准化的方法

标准的制订公司高层在战略上给予原则性规定标准化主管部门牵头、组织标准化部门就标准内容、结构的条款予以指导业务部门提出条款的具体内容

标准化的方法

标准的制订

标准化的方法

标准的合议标准绝对不只是标准化管理部门的事有关各方都要参加合议专业的人做专业的事各负其责注意各项标准之间的衔接、配合

标准化的方法

标准的合议

标准化的方法

标准的发布与执行发布的渠道要多样化。保证相关人群必须知道、了解发布与宣传、培训相结合颁布以后必须执行执行与监督、考核相结合考核与奖惩相结合

标准化的方法

标准的发布与执行

标准化的方法

标准的体现与运作的基础：文件资料的生成、流转与管理文件资料必须处于有效管理之中文件资料的系统、全面的管理是标准化管理的基础生产、流转、管理必须做到“有来路、有去处”

标准化的方法

标准的体现与运作的基础：文件资料的生成、流

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

规划规划组织运作形式规划信息来源信息分析职责信息分析方式规划原则规划方式规划的决策规划的实施

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

规划

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

流程流程图要素齐全开始、结束、输入、输出、危险点、选择与判断、交接方式、时间与时限、工作结果（实物与表单）、评判标准、责任者、授权

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

流程

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

制度客观化具体指向具象化、行为导向性、行为描述型

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

制度岗位说明书岗位设置目的领导关系、工作关系岗位职责任职条件年龄、学历、资历、职业资格、工龄价值观、品格、心态能力技术、操作、管理、人文）工作环境工作方式工作结果工作特点（均衡性、自主性、可逆性、影响面）保密责任安全风险

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

岗位说明书

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

工作计划与总结要素齐全（谁做、为什么做、从哪里入手、怎么做、时间与时限、消耗、结果与效果）计划与总结的组织方式计划与总结的跟踪与检查计划与总结的考核与激励

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

工作计划与总结

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做会议纪要与会议记录格式（任务、计划、组织、主办、协办）讨论过程与结果的记录决议追踪与处置异议的处理缺席处置

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

会议纪要与会议记录

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具报告（专题报告、综合报告、调查报告）格式（概括说明和引导语：任务来源、事实、分析原因以及采取的相应措施、今后的打算和意见）报告撰写的组织方式报告的撰写节点（时间、事件、状况）报告的呈交与审阅、批准

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

报告（专题报告、综合报告、调查报告）

常用文件资料的

标准通知不同类型通知的撰写与流转流程发文通知发布制定的各类规章制度，使之产生直接的行政效力；知照通知向有关单位、部门传达、晓喻、告知有关事项或情况。任免或聘用、设立或调整机构、启用或更换印章、迁移办公地点；事项通知

布置性通知就某些具体事项上级对下级下达任务、布置工作、提出要求；

规定性通知

上级对要求下级执行的具体事项作出明确规定，以便遵照执行；会议通知告知将召开某一会议，同时提出与会的相关要求，故这类通知兼有告知和布置作用。通知事项的办理、催办、追责处置

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

通知

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

请示与批复适用范围格式（一事一文）要求：明确、没有模糊与模棱两可的解释空间撰写与办理流程提及事项的处置流程

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

请示与批复

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

邮件与函适用范围格式（不同关系的不同格式）行文方式流转流程

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

邮件与函

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

作业指导书（操作规程、检验指导书）目的、适用范围、工作内容、作业素养、工时、设备、材料、检查工序（操作说明、技术标准）、作业工序、自检、清理要求、安全风险与处置、注意事项必要的图示

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

作业指导书（操作规程、检验指导书）

常用文件资料的

标准化设备点检表格式：表单式、选择题、填充题使用方法流转程序

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

设备点检表

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

客户信息表格式（公司注册信息、运营信息、联系人信息）更新流程（时间、事件）流转流程使用流程

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

客户信息表

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

商务合同与协议格式签约地、标的、物流、包装、交货地点、付款方式、在途责任、违约责任、关联损失确认、盖章合同审议与批准合同执行（制作与采购、物流、跟单、交付、收款、入账）

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

商务合同与协议

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做劳动合同内容：劳动报酬；工作时间；休息休假；劳动安全与卫生；补充保险和福利；女职工和未成年工特殊保护；职业技能培训；变更、解除合同的约定；履行合同发生争议时的协商处理办法；违反合同的责任；双方认为应当协商的其他内容

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

劳动合同

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

劳动合同第九条劳动报酬主要包括：（一）用人单位工资水平、工资分配制度、工资标准和工资分配形式

（二）工资支付办法；

（三）加班、加点工资及津贴、补贴标准和奖金分配办法；（四）工资调整办法；

（五）试用期及病、事假等期间的工资待遇；

（六）特殊情况下职工工资（生活费）支付办法；

（七）其它劳动报酬分配办法。

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

劳动合同

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

劳动合同第十条工作时间主要包括：

（一）工时制度；

（二）加班加点办法；

（三）特殊工种的工作时间；

（四）劳动定额标准。第十一条休息休假主要包括：

（一）日休息时间、周休息日安排、年休假办法；

（二）不能实行标准工时职工的休息休假；

（三）其它假期。

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

劳动合同

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

安全应急处理预案危险源危险发生方式危险处置方式(报警、汇报、组织、方法、工具、标准、事后处理）资料保管

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

安全应急处理预案

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体其它工作表单有格式有来源有去处有责任者有责任追究

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

其它工作表单

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法档案分类标准编号标准收集、整理、保管、统计、利用的流程、标准

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

档案

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

2017-7-27感谢聆听！刘峰松2017-7-27感谢聆听！刘峰松

流程化、标准化管理刘峰松

流程化、标准化管理

分享与分析

您是如何向新员工交待他的工作的您到新的岗位后如何能快速、准确地掌握工作要领部门与岗位之间的工作交流与协调都有哪些内容？为什么需要“交流与协调“我们根据什么监督、测评员工的工作我们为什么都喜欢用有工作经验的员工为什么害怕有经验、有技术的员工离职与换岗

分享与分析

您是如何向新员工交待他的工作的

分享与分析

我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩“的文件、资料为什么别人认为“已经说得很清楚了“，而我们认为别人”脑子乱了“什么是“家教“？案例：过路口要注意什么？请每个人自己列清单。案例：集训时吃菜的节奏

分享与分析

我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩

组织知识与知识管理

什么是组织知识组织以及组织中的个人在各种活动中形成的、并且由制度、流程、记录等形式记录或颁布的系统的认知成果。

组织知识与知识管理

什么是组织知识

组织知识与知识管理

组织知识的来源组织学习组织萃取个人贡献

组织知识与知识管理

组织知识的来源

组织知识与知识管理

组织知识的构成流程标准规范

组织知识与知识管理

组织知识的构成

组织知识与知识管理

为什么要管理组织知识让个人经验、知识、精力成为组织可以广泛运用的知识运用组织知识整合个人，打造团队让组织的知识可以帮助组织内的更多成员实现与发展

组织知识与知识管理

为什么要管理组织知识

组织知识管理体系

组织知识管理的组织结构体系领导者：高层组织者：具备综合管理能力/职能的部门参与者：全员

组织知识管理体系

组织知识管理的组织结构体系

组织知识管理体系

组织知识集成的归拢节点式定时式定式式

组织知识管理体系

组织知识集成的归拢

组织知识管理体系

组织知识的提取逻辑树头脑风暴世界咖啡案例点评德尔菲法会议讨论

组织知识管理体系

组织知识的提取

组织知识管理体系

组织知识的固化组织知识固化的工具：流程组织知识固化的工具：标准组织知识固化的载体：文件资料

组织知识管理体系

组织知识的固化

组织知识管理体系

组织知识固化的常用方法制订/制定颁布培训宣传执行监督考核

组织知识管理体系

组织知识固化的常用方法

组织知识管理体系

组织知识的传播有组织有程式有记录组织知识的更新有组织有程式有节点

组织知识管理体系

组织知识的传播

流程化、标准化的对象

工作中的不确定因素战略组织流程职能与职责授权任务责任人角色分配与角色担当工作计划工作方法工作地点设备与工具行为时间与时限资源配置工作结果工作记录验收标准员工素养认知

流程化、标准化的对象

工作中的不确定因素战略角色分配与角流程化的对象流程管事涉及两个以上岗位、部门的事约定如何做事、如何配合、如何交接的事

流程化、标准化的对象

流程化的对象

流程化、标准化的对象

标准化的对象可以被明确描述为显著物化特征的工作中涉及到的资源、过程、结果。

流程化、标准化的对象

标准化的对象

流程化、标准化的对象

流程化、标准化的方法

流程化的方法流程与流程化的基本概念何为流程把一个或多个输入转化为有用的输出的过程；有顺序的活动但不只是简单的按顺序做事；有意识地从事一系列具有逻辑关联关系的活动，产生一种特定的结果。筛选名单1234邀约洽谈签单

流程化、标准化的方法

流程化的方法筛选名单1234邀约洽

流程化、标准化的方法

流程的六个基本要素客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节；价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币来衡量的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等等；输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且包括信息、关系、计划、时间等；活动：是流程运作的环节；活动之间的相互作用：是环节之间的关系，把流程从头尾串联起来；输出：流程运作的结果，包括表单，以及评价输出的标准。它应该承载流程的价值。

流程化、标准化的方法

流程的六个基本要素客户：是流程服务

流程化、标准化的方法

流程的分类业务流程：即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等。管理流程：为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。支持和保障流程：为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。

流程化、标准化的方法

流程的分类业务流程：即核心价值流，

流程化、标准化的方法

流程的运作条件流程点对点关系清晰工作点责任落实到岗流程涉及到的部门、岗位的人员有“按照流程办事”的意识并且遵守；流程涉及到的部门、岗位的人员对流程掌握并且会运用；流程涉及到的表单已经纳入受控文件体系；信息流畅并且受控、可回溯；流程设计与运作的潜规则是共识并且相对固定的。

流程化、标准化的方法

流程的运作条件流程点对点关系清晰

流程化、标准化的方法

流程与制度的关系流程与制度是相辅相成、必不可少的运营与管理工具；流程是基于“性善论”的设计。其前提是“人都是善良的。是会按照组织的要求去做事的”；制度是“基于”性恶论“的设计。其前提是”人是懒惰的。一旦有机会就会违规“；流程是告诉员工“应该这样做事”；制度是告诉员工“为什么要这样做、不这样做事会有什么后果”；没有流程与制度，员工会根据自己的理解做或者不做、或者随意做；没有制度，流程的执行得不到保证；没有流程，制度无法找到执行、评判的依据。

流程化、标准化的方法

流程与制度的关系

流程化、标准化的方法

流程化管理的要求有流程必执行有执行必记录有记录必检查有检查必激励

流程化、标准化的方法

流程化管理的要求

流程化、标准化的方法

流程化管理的生存基础流程是被认知的；流程是被共识并纳入知识管理的；流程是能够提高工作效率的；流程是能够减少沟通的；流程与制度是衔接与配合的；流程是能够被掌握、使用的。

流程化、标准化的方法

流程化管理的生存基础流程分析

目的分析流程设定的目的是什么？是否有目标来衡量？如有是什么？其中关键绩效指标（KPI）是什么？时间成本质量服务风险流程分析

目的分析流程设定的目的是什么？流程分析

输入分析外部输入有哪些？谁输入？如何接受？内部输入有哪些？谁输入？如何接受？相关流程有哪些？注：输入与流程开始不是一个概念流程分析

输入分析外部输入有哪些？谁输入？如何接受？流程分析

活动顺序分析流程开始是什么？中间经历哪些环节？流程的活动顺序如何？相互之间如何接口？流程如何结束？流程分析

活动顺序分析流程分析

资源分析需要哪些资源支持？人力资源设施设备材料信息资金……对资源的数量和质量有何要求？如何对资源进行控制？流程分析

资源分析需要哪些资源支持？流程分析

信息分析流程需要哪些文件支持？产生哪些记录和表单？信息如何沟通和传递？记录的保管要求是什么？流程分析

信息分析流程分析

职责和权限分析涉及哪些部门和岗位？主办协办执行在流程中的职责是什么？权限是什么？不相容职责是什么？流程分析

职责和权限分析涉及哪些部门和岗位？流程分析

风险和控制分析流程的风险是什么？产生于哪些环节？控制环节有哪些什么？谁来监控？流程的关键控制环节有哪些？受哪些规则制度的监管、要求、约束？流程分析

风险和控制分析流程的风险是什么？产生于哪些环节？流程的描述流程图用图形描述工作程序和要求的一种工具流程图绘制的基本要求：明确的活动和接口关系各个活动所涉及到的部门或岗位明确的工作步骤和时间顺序各活动之间的主要信息联系流程的描述流程图流程的描述流程的描述流程的描述流程的描述

选择关键流程的原则

绩效的低下性:凡是目前工作效率较低，经济效益低的问题之处，都是流程设计的首选对象。地位的重要性:单纯的低下绩效还不够，必须是在整个企业管理体系中占有重要地位的。落实的可行性:这个流程的设计是否可以很容易地落实，执行后是否能够很快地见效。

选择关键流程的原则

选择关键流程的诊断程序

在找出关键流程之后，还要对关键流程进行诊断，找出问题的症结所在。

识别流程的关键点:一个流程的其中一个或几个环节上存在问题，影响流程的运作或运作结果、运作效率，这些存在问题的环节，称之为关键点，（在流程图中称为节点）在进行流程诊断时，首先要识别关键点。

流程关键点的分析:经过对流程关键点的分析，找出问题存在的原因，以便采取对策，为流程设计提供依据。除了对流程进行定性分析外，还要对流程进行量化的分析和规定，要有时间管理和结果管理的概念。

选择关键流程的诊断程序

确立流程界限与界面

流程的开端与结束的地方：界限流程的输入与输出：界面

确立流程界限与界面

流程的开端与结束的地方：界限

流程的主责部门/岗位

流程的主责部门/岗位：在一个流程中关键点最多、节点最多的部门/岗位为主责部门/岗位。

流程的主责部门/岗位

流程的主责部门/岗位：在一个流程中

面向过程管理与面向职能管理的比较

特性面向职能面向过程组织结构层次状关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是过程运营机制以职能为主存在职能界限不连续的过程运营局部最优以过程为主针对顾客的点对点的管理简单的过程达到顾客服务、成本和效率全局优化员工按职能来安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限的关注按过程来安排技能综合，多面手工作以小组为中心关注的是顾客技术由于职能界限而被分离评价以职能目标为主计划和控制之间松散的连接在过程中被集成评价以过程目标为主针对过程的计划和控制沟通垂直方向水平方向企业文化职能贵族前线（市场）/后线（内部）隔开专业术语过程拥有主权整个过程以顾客为焦点传递服务的语言

面向过程管理与面向职能管理的比较

特性面向职能面向过程组

流程改善的ESEIA分析表

清除简化填补整合自动化活动间的等待表格活动脏活累活不必要的传递程序团队数据采集活动重复沟通顾客（流程上游方）数据分析跨部门的协调供应商（流程下游方）数据传输…………………………

流程改善的ESEIA分析表

清除简化填补整合自动化活动间

流程优化的方法论

减少流程步骤╳减少界面清除闭环

流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈╳用并行流程取缔串序流程直接提出每个步骤质量方面的问题√√√？五个主要解决方案：“技术性的改革”组织/结构上的改革制定规则/职责信息科技上的支援培养技能流程的关键绩效指标FastRightCheapEasy

流程优化的方法论

减少流程步骤╳减少界面清除闭环

流

讨论与分享

我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪些？本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？应该怎么解决？实操演练：请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点

讨论与分享

我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪流程化管理常见阻碍因素战略的影响问题原因分析解决方法战略不足以指导流程的方向战略行为与战术行为不相匹配流程与战略匹配忽略战略对战术行为的指导通过对战略目标的一致性描述，重新审视并规划流程战略控制缺乏力度综合发展考虑少，缺乏系统性、平衡性调查企业运行现状，将现有流程显现化，然后判别现有流程与战略的匹配性流程的缺陷难以支撑战略的实现没有明确的信息收集、处理与使用流程员工的招聘、配置、任用、测评的过程不清楚以战略描述与确定关键流程为切入点，围绕关键流程设置辅助流程流程不完整、不清晰，使得战略意图得不到贯彻实施流程化管理常见阻碍因素战略的影响问题原因分析解决方法战略行为组织结构的影响问题原因分析解决方法组织构建偏失，造成流程混乱管理上的授权与分权凌乱重新规划职能、职责构建事业部制组织结构职责重叠建立矩阵式组织结构，逐步向流程式组织结构发展人员调配、组织变动频繁，影响员工工作热情分工过细造成流程效率低下直线参谋型组织结构详细定义职责、职能每个岗位的工作都量化尽量剔除不增值活动职能重叠，信息失真缩减各业务活动之间的等待时间重视上下关系，忽视横向交流分工有余而分工不足建立完善绩效管理体系对横向流程没有统一控制把满足“客户”要求作为目标部门间、岗位间缺乏协作将流程实施纳入绩效考评体系流程化管理常见阻碍因素组织结构的影响问题原因分析解决方法组织构建偏失，造成流程混乱管理模式的影响问题原因分析解决方法管理思路不清晰造成流程执行困惑管理变革脱离企业实际管理思想、模式与体制要配合、协调新模式在旧体制下运行制度不健全，缺乏可操作性制度建设落后于企业发展按结构化方法建章建制，完善流程运行的制度、规则制度缺乏可操作性流程化管理常见阻碍因素管理模式的影响问题原因分析解决方法管理思路不清晰造成流程执行资源状况的影响问题原因分析解决方法人才储备困难人才储备匮乏以流程为核心，从规范化入手，重新建设企业文化新旧文化、新老员工融合困难做好人力资源规划、招聘与培训工作员工技能缺失过细分工导致员工忽视了企业使命员工技能单一，适应性较弱做好信息化建设的规划和基础数据的采集、整理工作信息化建设受阻信息化建设分散，信息无法集成基础数据的采集、整理工作薄弱，导致同样的工作被不同的人重复去做流程化管理常见阻碍因素资源状况的影响问题原因分析解决方法人才储备困难人才储备匮乏新

流程化管理的方法

流程化管理的支点：文件资料的生成、流转与管理流程化管理与制度化管理的配合流程化管理与标准化管理的配合

流程化管理的方法

流程化管理的支点：文件资料的生成、流转

标准化的方法

标准与标准化的基本概念标准的类型技术标准指导企业进行技术管理的基础和基本依据，是对企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。管理标准对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准，是贯彻与实施技术标准的重要保证。工作标准工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项制定的标准，是以人或人群的工作为对象，对工作范围、责任、权限以及工作质量等所做的规定。工作标准主要是研究规定各个具体人在生产经营活动中应尽的职责和应有的权限。对各种工作的量、质、时间与时限以及考核要求所做出的规定。

标准化的方法

标准与标准化的基本概念

标准化的方法

标准的内容与结构GB/T15497-2003企业标准体系技术标准体系企业技术标准体系以与质量有关的技术标准为主，包括能源、安全、职业健康、环境、信息等技术标准。6.1企业产品标准文本的结构和格式可参考GB/T1.1的规定。

6.2规程、规范、守则、操作卡、作业指导书的结构和格式也可按照有关行业指导性标准规定。7技术基础标准8设计技术标准9产品标准

标准化的方法

标准的内容与结构GB/T15497-20

标准化的方法

标准的内容与结构10采购技术标准11工艺技术标准（操作、运行、维修规程）12半成品（中间体、半制品、元器件）技术标准13设备、基础设施和工艺装备技术标准14检验、验收和试验方法技术标准15测量、检验和试验设备技术标准16包装、搬运、贮存、标志技术标准17安装、支付技术标准系管理标准和工作标准体系

标准化的方法

标准的内容与结构10采购技术标准

标准化的方法

标准的内容与结构17安装、支付技术标准18服务技术标准19能源技术标准20安全技术标准21职业健康技术标准22环境技术标准23信息技术标准

标准化的方法

标准的内容与结构17安装、支付技术标准

标准化的方法

标准的内容与结构GB/T15498-2003企业标准体系管理标准和工作标准体系

对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。注：“管理事项”主要指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等与技术标准相关联的重复性事物和概念。

标准化的方法

标准的内容与结构GB/T15498-20

标准化的方法

标准的内容与结构6.1.4企业管理标准的编写顺序可参照GB/T1.1的规定。通常可按如下顺序：前言、范围、规范性引用文件、职责、管理内容与方法、报告和记录，必要时可增加附录。

标准化的方法

标准的内容与结构6.1.4企业管理标准的

标准化的方法

标准的内容与结构8.1.1构成工作标准体系的工作标准可根据行业不同选择不同内容，一般包括岗位工作标准或岗位责任制等。

标准化的方法

标准的内容与结构8.1.1构成工作标准体

标准化的方法

标准的内容与结构8.1.2工作标准体系的结构形式见图2

标准化的方法

标准的内容与结构8.1.2工作标准体系的

标准化的方法

标准的常见格式范围规范性引用文件术语与定义内容与要求

标准化的方法

标准的常见格式

标准化的方法

标准的制订公司高层在战略上给予原则性规定标准化主管部门牵头、组织标准化部门就标准内容、结构的条款予以指导业务部门提出条款的具体内容

标准化的方法

标准的制订

标准化的方法

标准的合议标准绝对不只是标准化管理部门的事有关各方都要参加合议专业的人做专业的事各负其责注意各项标准之间的衔接、配合

标准化的方法

标准的合议

标准化的方法

标准的发布与执行发布的渠道要多样化。保证相关人群必须知道、了解发布与宣传、培训相结合颁布以后必须执行执行与监督、考核相结合考核与奖惩相结合

标准化的方法

标准的发布与执行

标准化的方法

标准的体现与运作的基础：文件资料的生成、流转与管理文件资料必须处于有效管理之中文件资料的系统、全面的管理是标准化管理的基础生产、流转、管理必须做到“有来路、有去处”

标准化的方法

标准的体现与运作的基础：文件资料的生成、流

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

规划规划组织运作形式规划信息来源信息分析职责信息分析方式规划原则规划方式规划的决策规划的实施

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

规划

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

流程流程图要素齐全开始、结束、输入、输出、危险点、选择与判断、交接方式、时间与时限、工作结果（实物与表单）、评判标准、责任者、授权

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

流程

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

制度客观化具体指向具象化、行为导向性、行为描述型

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

制度岗位说明书岗位设置目的领导关系、工作关系岗位职责任职条件年龄、学历、资历、职业资格、工龄价值观、品格、心态能力技术、操作、管理、人文）工作环境工作方式工作结果工作特点（均衡性、自主性、可逆性、影响面）保密责任安全风险

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

岗位说明书

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

工作计划与总结要素齐全（谁做、为什么做、从哪里入手、怎么做、时间与时限、消耗、结果与效果）计划与总结的组织方式计划与总结的跟踪与检查计划与总结的考核与激励

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做法

工作计划与总结

常用文件资料的

标准化、流程化管理的具体做会议纪要与会议记录格式（任务、计划、组织、主办、协办）讨论过程与结果的记录决