企业价值的管理教材课件

企业价值的管理徐滋进企业价值的管理徐滋进1企业价值的管理（VBM）企业是你的战场，是你个人价值的体现之地。企业的基本目的是价值创造。企业价值的管理（VBM）企业是你的战场，是你个人价值的体现之2了解企业所处的环境

你的企业政府方面*法规*税收政策*法律系统文化方面*外观*社会问题*生活方式经济方面*利率*通货膨胀*货币价值技术方面*发明*采用*生命周期了解企业所处的环境你的企业政府方面文化方面经济方面技术方面3了解企业所处的行业

你的企业关系*供应商*顾客*分销商财务*成本趋势*边际利润结构*竞争*新技术*入市壁垒*出市壁垒市场*市场的大小*市场的发展*产品选择*产品替代了解企业所处的行业你的企业关系财务结4行业分析之五力模型(饭店)

本企业VS竞争对手潜在进入者替代品卖者买者国外对手、垄断行业的产业、房地产项目转型。。。中央空调、客用电梯、计算机系统。。。宾馆、社会餐饮业、娱乐业、家庭旅馆、豪华游轮、旅游列车。。。消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。。。数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。。。行业分析之五力模型(饭店)本企业潜在进入者替代品卖者买者国5练习：了解企业的目标客户

你的产品或服务谁在买？*地理位置*形象*生活方式*个性在买什么？*特色*包装*价格*运送为什么买？*有好处*有特色练习：了解企业的目标客户你的产品谁在买？在买什么？为什6优秀公司为什么与众不同在业绩衡量中把握经营战略以价值创造的绩效奖励管理者以经营战略为管理中心——《基于价值的经营》优秀公司为什么与众不同在业绩衡量中把握经营战略7如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理，把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理，8什么是价值管理价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。什么是价值管理价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效9有关价值管理的主要课题公司存在的目的是什么？什么叫价值创造？为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？成功企业的标志是什么？如何才能做到业绩一贯保持出色？优秀公司为什么与众不同？有关价值管理的主要课题公司存在的目的是什么？10对价值的不同观点

企业价值持续经营品牌或特许权出售兼并对价值的不同观点企业价值持续经营品牌或特许权出售兼并11什么叫价值创造在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。什么叫价值创造在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上12成功企业的标志真正的成功是要能够始终如一地创造价值。这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。成功企业的标志真正的成功是要能够始终如一地创造价值。13实行价值管理的好处使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；使管理者能制定出创造价值的战略；使管理者能排定一系列目标的优先次序；使管理者选择支持和增强战略的衡量方法；使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。实行价值管理的好处使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；14VBM全程示意图

阐述战略①由于“押注”还是由于“行程”？精练行动⑤证实战略⑥机遇驱动力战略选择方案战略决策愿景；核心能力市场预测；竞争分析形成收益与资本规划②人力资源管理③绩效衡量④满足期望了吗？YN“押注”“行程”VBM全程示意图阐述战略①由于精练行动⑤证实战略⑥机遇驱15①阐述战略重点：理解目标：*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中*保证在战略意图上达成一致关键输入：有关战略意图的各种条件对价值创造机会的初始看法关键输出：认可的商业模型认可的价值创造机会平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准董事会的认同战略沟通步骤/工具战略研讨会行业分析之五力模式价值链分析模型战略优势来源与战略基础模型SWOT分析事业层次的三个通用战略竞争战略构成要素与具体战略决策模型顾客满意度模型①阐述战略重点：理解步骤/工具16②形成收益和资本规划重点：规划与实施目标：把过程①的输出转换成具体的计划关键输入过程①的输出业务知识对资本预算技巧和程序的计划指导关键输出和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划被认可计划的执行步骤/工具零基预算经济利润树②形成收益和资本规划重点：规划与实施步骤/工具17③人力资源管理重点：将企业战略与人力资源方略结合起来目标：通过员工实现战略关键输入目标和战略类型企业能力分析—不同的战略需要不同的核心能力对员工的要求—企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺员工对公司的期望关键输出员工战略期望的企业内部关系管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理步骤/工具IBR模型③人力资源管理重点：将企业战略与人力资源方略结合起来步骤/工18④绩效衡量重点：衡量评估目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效关键输入分期引入过程②的输出董事会议事日程关键输出董事会的决定和认可的行动会议备忘录联合决定步骤/工具经营审查会议业绩报告④绩效衡量重点：衡量评估步骤/工具19⑤精练行动重点：重新做目标：在营运和资本计划方面做策略性的改变为达到合意的绩效主动管理业务关键输入：过程③的输出关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合⑤精练行动重点：重新做20⑥证实战略重点：重新确认目标：对基本战略提出挑战关键输入：过程③的输出重新进行战略选择关键输出：一个确定的战略选择一个重新修正的战略形成过程/规划⑥证实战略重点：重新确认21企业类型与核心能力分析

类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立企业类型与核心能力分析类型基本特征企业能力生产型致力于不断22事业层次三个通用竞争战略

成本领先差异化集中化竞争优势事业层次三个通用竞争战略成本领先差异化竞23竞争优势来源与战略基础模型

+机遇驱动力战略特异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值竞争优势来源与战略基础模型机遇驱动力战略特异能力较佳的差异24竞争战略构成要素

与具体战略决策模型

总成本领先战略最优供应商战略差异化战略低成本聚焦战略差异化聚焦战略成本差异化聚焦竞争战略构成要素

与具体战略决策模型总成本领先战略最优供应25分析企业的价值链

辅助活动管理系统简单的组织结构

利润技术发展现代化的仓储设备

简单/方便的收款方式人力资源非专业化储备经理收款员出现错误将被解雇采购有限品牌购买高折扣低成本的地理位置使用特许权基本活动大量储存基本的仓储设计低价位的促销集中化经营无售后服务内部后勤生产经营外部后勤营销和销售售后服务------英国一家大型超市的价值链结构分析企业的价值链管理系统简单的组织结构技术发展现代化的仓26SWOT分析模型

内部外部优势（S）劣势（W）机遇O（SO组合利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（WO组合改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（ST组合防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（WT组合消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）SWOT分析模型内部优势（S）劣势（W）机遇（SO组合27刺猬理念（引自《从优秀到卓越》）

你对什么充满热情

是什么驱动你的经济引擎目标与战略你能在什么方面成为业界最优秀的刺猬理念（引自《从优秀到卓越》）28四个视角建立一个经营战略

（比亚迪案例分析）

愿景市场预测竞争分析核心能力经营战略成为最大的充电电池和电动汽车的生产商。价廉物美的电动汽车有巨大的市场；将在3-5年后成为大众化产品。国内电动汽车尚未有强大的对手；国际上的发展差距不大。拥有电动汽车的核心部位电池的先进技术。四个视角建立一个经营战略

（比亚迪案例分析）愿景市场预测竞29明确自己企业的商业模型

财务成果高品质使客户放心多型号满足客户需求低成本吸引客户分解流水线实现低成本和灵活性生产加强研发把握核心技术全员品质管理培训员工适应灵活性生产案例分析：比亚迪的战略模型财务方面客户方面内部运作方面员工学习方面明确自己企业的商业模型财务成果高品质使客户放心多型号满足客30案例分析：西南航空公司

公司价值顾客的满意和忠诚高效率的运转微笑服务低价格准时起飞及时回应行动便捷繁忙地区短途航程企业文化员工持股计划有限服务单一机种二流机场无纸机票有利润的扩张政策低成本战略集中化战略定位案例分析：西南航空公司公顾客的高效率微笑服务低价格准时起飞31打造自己的核心竞争力

经营理念核心技术能力外部影响能力组织协调能力市场反应能力南京中央大厦：研究袁枚的《随园食单》，使中国三大官府菜之一的“随园菜”复活，轰动海内外。凯悦饭店：独特的会务接待流程：会议金钥匙

香港启东酒店：在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识。香港半岛酒店：取消上下班打卡制度，有各种血缘关系、姻缘关系的员工很多。泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑，改成几乎免费的游泳池。香港半岛酒店集团：卖掉非核心资产，全心经营自身最核心的业务：“半岛”牌高等级酒店。打造自己的核心竞争力经营理念核心技术能力外部影响能力组织协32现场练习：公司大拼盘全体人员分成三个组：A、B、C（5~6人/组）工具：彩笔1盒：白纸若干张任务：A组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的发展历程。公司的SWOT分析分析公司的核心竞争能力建立公司的战略模型现场练习：公司大拼盘全体人员分成三个组：A、B、C（5~6人33平衡记分卡&

组织绩效管理认识有效的业绩衡量应该是什么样的？学习一种有效的绩效衡量方法：BSC了解什么是EVA及其作用平衡记分卡&

组织绩效管理认识有效的业绩衡量应该是什么样的？34关于业绩衡量正确的商业决策不会总是体现在某一单个时期的财务结果上。业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略，帮助管理者实现价值创造这个目标。关于业绩衡量正确的商业决策不会总是体现在某一单个时期的财务35一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特•卡普兰与复兴方案公司总裁戴维•诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财36财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：

财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个37平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：

客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和38平衡记分卡的四个层面：

内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：

内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常39平衡记分卡的四个层面：

学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：

学习与成长面学习与成长的目标为其他三40绩效指标的特点和原则特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的绩效指标的特点和原则特点SMART-精明原则41绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束规划发展评估激励与支42建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业43关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战44关键绩效指标体系

依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果关键绩效指标体系依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的45建立关键成功因素与绩效指标

举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标

举例企业发展目标和策略提高净资产46财务方面的关键成功因素与

绩效指标的因果关系举例

核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标财务方面的关键成功因素与

绩效指标的因果关系举例核心指标一47客户方面的关键成功因素与

绩效指标的因果关系举例

提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定客户方面的关键成功因素与

绩效指标的因果关系举例提高最终客48内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例

提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术49学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例

持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提50

市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数据一个非常综合的评估指标——EVA（经济增加值）？市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$51经济增加值同时衡量了盈利和增长……经济增加值=税后净营业利润-投资资本×加权平均资本成本也可表达为:经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本成本)x投资资本经济增加值强调了全部资本的成本经济增加值同时衡量了盈利和增长……经济增加值=也可表达为52原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利润经济增加值数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他价格价值驱动因素—“价值树分析”原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形53EVA体系的4M’S

评价指标（Measurement）

管理体系（Management）

激励制度（Motivation）理念体系（Mindset）

EVA体系EVA体系的4M’S评价指标（Measurement）54练习：建立公司的业绩驱动模型企业发展目标和策略财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面练习：建立公司的业绩驱动模型企业发展目标和策略财务方面客户方55练习：建立自己的平衡计分卡

方面关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标责任部门财务方面客户方面流程方面学习与成长方面练习：建立自己的平衡计分卡方面关键成功因素关键绩效指标关键56企业价值的管理教材57企业价值的管理徐滋进企业价值的管理徐滋进58企业价值的管理（VBM）企业是你的战场，是你个人价值的体现之地。企业的基本目的是价值创造。企业价值的管理（VBM）企业是你的战场，是你个人价值的体现之59了解企业所处的环境

你的企业政府方面*法规*税收政策*法律系统文化方面*外观*社会问题*生活方式经济方面*利率*通货膨胀*货币价值技术方面*发明*采用*生命周期了解企业所处的环境你的企业政府方面文化方面经济方面技术方面60了解企业所处的行业

你的企业关系*供应商*顾客*分销商财务*成本趋势*边际利润结构*竞争*新技术*入市壁垒*出市壁垒市场*市场的大小*市场的发展*产品选择*产品替代了解企业所处的行业你的企业关系财务结61行业分析之五力模型(饭店)

本企业VS竞争对手潜在进入者替代品卖者买者国外对手、垄断行业的产业、房地产项目转型。。。中央空调、客用电梯、计算机系统。。。宾馆、社会餐饮业、娱乐业、家庭旅馆、豪华游轮、旅游列车。。。消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。。。数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。。。行业分析之五力模型(饭店)本企业潜在进入者替代品卖者买者国62练习：了解企业的目标客户

你的产品或服务谁在买？*地理位置*形象*生活方式*个性在买什么？*特色*包装*价格*运送为什么买？*有好处*有特色练习：了解企业的目标客户你的产品谁在买？在买什么？为什63优秀公司为什么与众不同在业绩衡量中把握经营战略以价值创造的绩效奖励管理者以经营战略为管理中心——《基于价值的经营》优秀公司为什么与众不同在业绩衡量中把握经营战略64如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理，把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理，65什么是价值管理价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。什么是价值管理价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效66有关价值管理的主要课题公司存在的目的是什么？什么叫价值创造？为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？成功企业的标志是什么？如何才能做到业绩一贯保持出色？优秀公司为什么与众不同？有关价值管理的主要课题公司存在的目的是什么？67对价值的不同观点

企业价值持续经营品牌或特许权出售兼并对价值的不同观点企业价值持续经营品牌或特许权出售兼并68什么叫价值创造在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。什么叫价值创造在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上69成功企业的标志真正的成功是要能够始终如一地创造价值。这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。成功企业的标志真正的成功是要能够始终如一地创造价值。70实行价值管理的好处使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；使管理者能制定出创造价值的战略；使管理者能排定一系列目标的优先次序；使管理者选择支持和增强战略的衡量方法；使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。实行价值管理的好处使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；71VBM全程示意图

阐述战略①由于“押注”还是由于“行程”？精练行动⑤证实战略⑥机遇驱动力战略选择方案战略决策愿景；核心能力市场预测；竞争分析形成收益与资本规划②人力资源管理③绩效衡量④满足期望了吗？YN“押注”“行程”VBM全程示意图阐述战略①由于精练行动⑤证实战略⑥机遇驱72①阐述战略重点：理解目标：*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中*保证在战略意图上达成一致关键输入：有关战略意图的各种条件对价值创造机会的初始看法关键输出：认可的商业模型认可的价值创造机会平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准董事会的认同战略沟通步骤/工具战略研讨会行业分析之五力模式价值链分析模型战略优势来源与战略基础模型SWOT分析事业层次的三个通用战略竞争战略构成要素与具体战略决策模型顾客满意度模型①阐述战略重点：理解步骤/工具73②形成收益和资本规划重点：规划与实施目标：把过程①的输出转换成具体的计划关键输入过程①的输出业务知识对资本预算技巧和程序的计划指导关键输出和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划被认可计划的执行步骤/工具零基预算经济利润树②形成收益和资本规划重点：规划与实施步骤/工具74③人力资源管理重点：将企业战略与人力资源方略结合起来目标：通过员工实现战略关键输入目标和战略类型企业能力分析—不同的战略需要不同的核心能力对员工的要求—企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺员工对公司的期望关键输出员工战略期望的企业内部关系管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理步骤/工具IBR模型③人力资源管理重点：将企业战略与人力资源方略结合起来步骤/工75④绩效衡量重点：衡量评估目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效关键输入分期引入过程②的输出董事会议事日程关键输出董事会的决定和认可的行动会议备忘录联合决定步骤/工具经营审查会议业绩报告④绩效衡量重点：衡量评估步骤/工具76⑤精练行动重点：重新做目标：在营运和资本计划方面做策略性的改变为达到合意的绩效主动管理业务关键输入：过程③的输出关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合⑤精练行动重点：重新做77⑥证实战略重点：重新确认目标：对基本战略提出挑战关键输入：过程③的输出重新进行战略选择关键输出：一个确定的战略选择一个重新修正的战略形成过程/规划⑥证实战略重点：重新确认78企业类型与核心能力分析

类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立企业类型与核心能力分析类型基本特征企业能力生产型致力于不断79事业层次三个通用竞争战略

成本领先差异化集中化竞争优势事业层次三个通用竞争战略成本领先差异化竞80竞争优势来源与战略基础模型

+机遇驱动力战略特异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值竞争优势来源与战略基础模型机遇驱动力战略特异能力较佳的差异81竞争战略构成要素

与具体战略决策模型

总成本领先战略最优供应商战略差异化战略低成本聚焦战略差异化聚焦战略成本差异化聚焦竞争战略构成要素

与具体战略决策模型总成本领先战略最优供应82分析企业的价值链

辅助活动管理系统简单的组织结构

利润技术发展现代化的仓储设备

简单/方便的收款方式人力资源非专业化储备经理收款员出现错误将被解雇采购有限品牌购买高折扣低成本的地理位置使用特许权基本活动大量储存基本的仓储设计低价位的促销集中化经营无售后服务内部后勤生产经营外部后勤营销和销售售后服务------英国一家大型超市的价值链结构分析企业的价值链管理系统简单的组织结构技术发展现代化的仓83SWOT分析模型

内部外部优势（S）劣势（W）机遇O（SO组合利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（WO组合改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（ST组合防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（WT组合消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）SWOT分析模型内部优势（S）劣势（W）机遇（SO组合84刺猬理念（引自《从优秀到卓越》）

你对什么充满热情

是什么驱动你的经济引擎目标与战略你能在什么方面成为业界最优秀的刺猬理念（引自《从优秀到卓越》）85四个视角建立一个经营战略

（比亚迪案例分析）

愿景市场预测竞争分析核心能力经营战略成为最大的充电电池和电动汽车的生产商。价廉物美的电动汽车有巨大的市场；将在3-5年后成为大众化产品。国内电动汽车尚未有强大的对手；国际上的发展差距不大。拥有电动汽车的核心部位电池的先进技术。四个视角建立一个经营战略

（比亚迪案例分析）愿景市场预测竞86明确自己企业的商业模型

财务成果高品质使客户放心多型号满足客户需求低成本吸引客户分解流水线实现低成本和灵活性生产加强研发把握核心技术全员品质管理培训员工适应灵活性生产案例分析：比亚迪的战略模型财务方面客户方面内部运作方面员工学习方面明确自己企业的商业模型财务成果高品质使客户放心多型号满足客87案例分析：西南航空公司

公司价值顾客的满意和忠诚高效率的运转微笑服务低价格准时起飞及时回应行动便捷繁忙地区短途航程企业文化员工持股计划有限服务单一机种二流机场无纸机票有利润的扩张政策低成本战略集中化战略定位案例分析：西南航空公司公顾客的高效率微笑服务低价格准时起飞88打造自己的核心竞争力

经营理念核心技术能力外部影响能力组织协调能力市场反应能力南京中央大厦：研究袁枚的《随园食单》，使中国三大官府菜之一的“随园菜”复活，轰动海内外。凯悦饭店：独特的会务接待流程：会议金钥匙

香港启东酒店：在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识。香港半岛酒店：取消上下班打卡制度，有各种血缘关系、姻缘关系的员工很多。泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑，改成几乎免费的游泳池。香港半岛酒店集团：卖掉非核心资产，全心经营自身最核心的业务：“半岛”牌高等级酒店。打造自己的核心竞争力经营理念核心技术能力外部影响能力组织协89现场练习：公司大拼盘全体人员分成三个组：A、B、C（5~6人/组）工具：彩笔1盒：白纸若干张任务：A组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的发展历程。公司的SWOT分析分析公司的核心竞争能力建立公司的战略模型现场练习：公司大拼盘全体人员分成三个组：A、B、C（5~6人90平衡记分卡&

组织绩效管理认识有效的业绩衡量应该是什么样的？学习一种有效的绩效衡量方法：BSC了解什么是EVA及其作用平衡记分卡&

组织绩效管理认识有效的业绩衡量应该是什么样的？91关于业绩衡量正确的商业决策不会总是体现在某一单个时期的财务结果上。业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略，帮助管理者实现价值创造这个目标。关于业绩衡量正确的商业决策不会总是体现在某一单个时期的财务92一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特•卡普兰与复兴方案公司总裁戴维•诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财93财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：

财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个94平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：

客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和95平衡记分卡的四个层面：

内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：

内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常96平衡记分卡的四个层面：

学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：

学习与成长面学习与成长的目标为其他三97绩效指标的特点和原则特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的绩效指标的特点和原则特点SMART-精明原则98绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束规划发展评估激励与支99建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业100关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战101关键绩效指标体系

依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果关键绩效指标体系依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的102建立关键成功因素与绩效指标

举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标

举例企业发展目标和策略提高净资产103财务方面的关键成功因素与

绩效指标的因果关系举例

核心指标一般指标总资产周转率提高