组织结构和控制课件

组织结构和控制组织结构和控制Chapter3内部环境Chapter2外部环境战略管理程序战略意向战略宗旨战略竞争势态超过平均水准的回报反馈战略制订Chapter4经营-级别战略Chapter5竞争动态Chapter6公司-级别战略Chapter8国际化战略Chapter9合作战略Chapter7收购&重组战略实施Chapter10公司治理结构Chapter11结构&控制Chapter12战略领导Chapter13企业家精神&创新战略投入战略行动战略产出Chapter3内部环境Chapter2外部环境战略战组织结构类型所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略组织结构类型所有的组织都需要某种形式的组织结构实施企业经常改变其结构以适应规模增长和活动日益复杂的要求组织结构类型所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略企业经常改变其结构以适应规模增长和组织结构类型所有的组织都需三种基本结构类型:职能型结构多分部结构(M-形式)简单型结构企业经常改变其结构以适应规模增长和活动日益复杂的要求组织结构类型所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略三种基本结构类型:职能型结构多分部结构(M-形式)简单型结简单结构所有者/经理所有者/经理直接进行所有主要决策并监督所有活动当企业变大和变得更加复杂时，这种结构便无法维持简单结构所有者/经理所有者/经理直接进行所有主要决策并当职能结构首席执行官职能结构首席执行官生产财务研究与开发会计销售&营销人力资源首席执行官职能结构生产财务研究与开发会计销售&人力首席执行官职能结构生产财务研究与开发会计销售&营销人力资源首席执行官职能结构低成本的经营战略通常采用中央集权的结构，并强调工艺流程的研究与开发和生产效率。生产财务研究与开发会计销售&人力首席执行官职能结构低生产财务研究与开发会计销售&营销人力资源首席执行官职能结构差异取胜的经营战略通常采用放权的结构，并强调对产品的研究与开发和销售与营销活动。低成本的经营战略通常采用中央集权的结构，并强调工艺流程的研究与开发和生产效率。生产财务研究与开发会计销售&人力首席执行官职能结构差异从简单结构过渡的第一阶段职能结构从简单结构过渡的第一阶段职能结构适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源任克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性职能部门领导向首席执行官报告，后者从全公司的范围出发整合决策和行动*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构职能部门领导向首席执行官报告，后者从*生产*财务*工风险来自于职能经理之间的冲突*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源职能部门领导向首席执行官报告，后者从全公司的范围出发整合决策和行动克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构风险来自于职能经理之间的冲突*生产*财务*工程*会计公司财务公司研究与开发公司营销公司人力资源首席执行官战略计划职能结构生产财务工程会计销售&营销人力资源公司财务公司研究与开发公司营销公司人力首席执行官战略计划职生产财务工程会计销售&营销人力资源多分部结构公司财务公司研究与开发公司营销公司人力资源首席执行官战略计划生产财务工程会计销售&人力多分部结构公司财务公司研究与分部分部分部分部生产财务工程会计销售&营销人力资源战略计划公司财务公司研究与开发公司营销公司人力资源首席执行官多分部结构分部分部分部分部生产财务工程会计销售&人力战略计划公司合作型结构多分部结构有三种不同的组合形式相关限制型多分部形式战略类别战略经营单位(SBU)结构相关联系型竞争型结构非相关/控股公司多分部结构合作型结构多分部结构有三种不同的组合形式相关限制型多分部形式每个分部独立经营经营合作型的多分部结构每个分部独立经营经营合作型的多分部结构适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开经理必须在下列方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了发展分部之间的综合效益创造合作机会经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构经理必须在下列方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了发展分最终目标是使整个企业的绩效最大化。经理必须在下列方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了发展分部之间的综合效益创造合作机会经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构最终目标是使整个企业的绩效最大化。经理必须在下列方面寻求平衡多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化*竞争的性质*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*竞争的性质*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也多分部结构的演进公司总部(职员)首席执行官产品A产品B多分部结构的演进公司总部(职员)首席执行官产品A产品B公司总部(职员)首席执行官产品A产品B生产财务工程会计销售&营销人力资源多分部结构的演进公司总部(职员)首席执行官产品A产品B生产财务工程会计销财务生产财务工程会计销售&营销人力资源生产工程会计销售&营销人力资源公司总部(职员)首席执行官产品A产品B多分部结构的演进财务生产财务工程会计销售&人力生产工程会计销售&人产品A北美欧洲亚洲首席执行官产品B产品C产品D生产财务工程会计销售&营销人力资源公司总部(职员)多分部结构的演进产品A北美欧洲亚洲首席执行官产品B产品C产品D生产财产品A首席执行官产品B产品C产品D结构基于产品的演进一般是由于全球国际化战略的结果公司总部(职员)多分部结构的演进产品A首席执行官产品B产品C产品D结构基于产品的演进北美澳洲欧洲亚洲拉美非洲首席执行官产品A产品B产品C产品D产品A公司总部(职员)多分部结构的演进北美澳洲欧洲亚洲拉美非洲首席执行官产品A产品B产品C产结构基于地域的演进一般是由于多本国国际化战略的结果欧洲亚洲首席执行官产品A产品B产品C产品D公司总部(职员)多分部结构的演进北美澳洲拉美非洲结构基于地域的演进一般是由于多本国欧洲亚洲首席执行官产品A跨国国际化战略通常采用同时强调地域和产品两方面的结构。多分部结构的演进跨国国际化战略通常采用同时强调地域和多分部结构的演进战略经营单位A分部首席执行官战略经营单位(SBU)解决复杂问题公司总部(职员)战略经营单位B战略经营单位C战略经营单位D分部分部战略经营单位(SBUs)将相关的经营单位组织成相应的群体实现战略发展战略经营单位A分部首席执行官战略经营单位(SBU)解决复多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部成本领先集权放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略成本领先集权放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含集权和放权两种形式成本领先集权放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含多分部结构的企业必须组合使用:财务控制战略控制复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含集权和放权两种形式成本领先集权放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略多分部结构的企业必须组合使用:财务控制战略控制复杂的多分部结控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务经营单位的组合或公司组对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有带来明显的利益。公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有带来明显的不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点不同结构形式的特征合作型SBU型竞争型结构特点战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点战略类别不同结构形式的特征合作型SBU型竞争型结构特点相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型SBU型竞争型结相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点由公司总部集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点在战略单位由公司总部集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点向分部放权在战略单位由公司总部集权程度非相关相关联系或非相关使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点使用整合机制向分部放权在战略单位由公司总部集权程度非相关相关广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位由公司总部集中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点分部表现的考核标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点分部表现的考核标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综战略的&财务的标准Unrelated主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点分部表现的考核标准战略的&财务的标准Unrelated主观的/战略的标准不存财务标准战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点分部表现的考核标准财务标准战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益战略的&财务的标准主观的/战略的标准分部表现的考核标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点财务标准分部奖励补偿战略的&财务的标准主观的/战略的标准分部表现不存在综合效益与整个公司的表现相联系战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点财务标准分部奖励补偿分部表现的考核标准与整个公司的表现相联系战略的&财务的标准主观的/战略的标准分部奖励补偿战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点财务标准与公司，战略事业单位,或分部相联系与整个公司的效益相联系分部表现的考核标准分部奖励战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益与整个公司的效益相联系与公司、战略事业单位或分部相联系与单个分部效益有关战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点财务标准分部奖励补偿分部表现的考核标准与整个公司的效益相联系与公司、战略事业单位或分部相联系与单个战略网络组织结构战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中企业通过不同的合作方式，如战略联盟等，创造价值。战略网络组织结构战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中战略网络通常由处于中心地位的企业(也称战略中心企业)进行管理战略网络组织结构战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中企业通过不同的合作方式，如战略联盟等，创造价值。战略网络通常由处于中心地位的企业战略网络组织结构战略网络是指战略网络组织战略网络组织战略中心企业战略网络战略中心企业战略网络战略中心企业确定为每个企业增加机会并通过参与网络取得成功的行动。战略网络通常由处于中心地位的企业(也称战略中心企业)进行管理战略网络组织结构战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中企业通过不同的合作方式，如战略联盟等，创造价值。战略中心企业确定为每个企业增加机会并通过战略网络通常由处于中战略中心企业创造奖励，以此减少单个企业自私地利用网络的可能性。战略中心企业确定为每个企业增加机会并通过参与网络取得成功的行动。战略网络通常由处于中心地位的企业(也称战略中心企业)进行管理战略网络组织结构战略网络是指某一有企业组成的群体，在其中企业通过不同的合作方式，如战略联盟等，创造价值。战略中心企业创造奖励，以此减少单个企业战略中心企业确定为每战略性的资源外部化开发能力技术共享建立促进学习的连接战略中心企业的关键职能包括:战略网络战略性的资源外部化开发能力技术共享建立促进学习的连接战略中战略中心企业的关键职能:战略性的资源外部化战略网络战略中心企业的关键职能:战略性的资源外部化战略网络中心企业协调成员企业之间的资源外部化，提出行动建议，并协调解决成员企业之间的问题。战略中心企业的关键职能:战略性的资源外部化战略网络中心企业协调成员企业之间的资源外部化，战略中心企业的关键职战略中心企业战略网络战略中心企业战略网络战略中心企业战略网络战略中心企业战略网络网络企业战略中心企业战略网络网络企业战略中心企业战略网络战略网络战略性资源外部化战略网络战略性资源外部化战略网络战略性资源外部化战略网络战略性资源外部化开发能力中心企业协调成员企业之间的资源外部化，提出行动建议，并协调解决成员企业之间的问题。战略中心企业的关键职能:战略性的资源外部化战略网络开发能力中心企业协调成员企业之间的资源外部化，战略中心企中心企业发展每个成员企业的核心竞争能力并为网络企业提供激励措施鼓励它们共享成员企业的能力和核心竞争能力开发能力中心企业协调成员企业之间的资源外部化，提出行动建议，并协调解决成员企业之间的问题。战略中心企业的关键职能:战略性的资源外部化战略网络中心企业发展每个成员企业的核心竞争能力并为网络企业提供激励措技术共享战略中心企业的关键职能:战略网络技术共享战略中心企业的关键职能:战略网络战略中心企业管理网络成员企业之间发展和共享以技术为基础思想。技术共享战略中心企业的关键职能:战略网络战略中心企业管理网络成员企业之间发展和共享以技术为基础思想。战略网络能力和技术战略网络能力和技术战略中心企业战略网络能力和技术战略中心企业战略网络能力和技术建立促进学习的连接战略中心企业管理网络成员企业之间发展和共享以技术为基础思想。技术共享战略中心企业的关键职能:战略网络建立促进学习的连接战略中心企业管理网络成员企业之间发展和共享战略中心企业强调成员企业有必要建立价值链和价值链网络方面的连接。战略网络寻求在基础和支持活动方面发展竞争优势建立促进学习的连接战略中心企业管理网络成员企业之间发展和共享以技术为基础思想。技术共享战略中心企业的关键职能:战略网络战略中心企业强调成员企业有必要建立价值链和价值链网络方面的连战略网络学习的竞争战略网络学习的竞争战略网络学习的竞争战略网络学习的竞争战略网络的扩散国际合作战略通常要求使用较为复杂的网络战略网络的扩散国际合作战略通常要求使用较为复杂的网络很多跨国企业形成扩散的具有多个战略中心的战略网络管理它们成员企业之间的不同合作。战略网络的扩散国际合作战略通常要求使用较为复杂的网络很多跨国企业形成扩散的具有多个战略中心的战略网络管理它们成员将过大的网络分成多个可以管理的网络能够帮助经理管理保持多种关系的复杂事务。很多跨国企业形成扩散的具有多个战略中心的战略网络管理它们成员企业之间的不同合作。战略网络的扩散国际合作战略通常要求使用较为复杂的网络将过大的网络分成多个可以管理的网络很多跨国企业形成扩散的具有主要战略中心企业战略网络的扩散主要战略战略网络的扩散主要战略中心企业战略网络的扩散主要战略战略网络的扩散扩散战略中心企业s主要战略中心企业战略网络的扩散扩散战略中心企业s主要战略战略网络的扩散扩散战略中心企业s主要战略中心企业战略网络的扩散扩散战略中心企业s主要战略战略网络的扩散战略网络的扩散战略网络的扩散战略网络的扩散战略网络的扩散组织结构和控制组织结构和控制Chapter3内部环境Chapter2外部环境战略管理程序战略意向战略宗旨战略竞争势态超过平均水准的回报反馈战略制订Chapter4经营-级别战略Chapter5竞争动态Chapter6公司-级别战略Chapter8国际化战略Chapter9合作战略Chapter7收购&重组战略实施Chapter10公司治理结构Chapter11结构&控制Chapter12战略领导Chapter13企业家精神&创新战略投入战略行动战略产出Chapter3内部环境Chapter2外部环境战略战组织结构类型所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略组织结构类型所有的组织都需要某种形式的组织结构实施企业经常改变其结构以适应规模增长和活动日益复杂的要求组织结构类型所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略企业经常改变其结构以适应规模增长和组织结构类型所有的组织都需三种基本结构类型:职能型结构多分部结构(M-形式)简单型结构企业经常改变其结构以适应规模增长和活动日益复杂的要求组织结构类型所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略三种基本结构类型:职能型结构多分部结构(M-形式)简单型结简单结构所有者/经理所有者/经理直接进行所有主要决策并监督所有活动当企业变大和变得更加复杂时，这种结构便无法维持简单结构所有者/经理所有者/经理直接进行所有主要决策并当职能结构首席执行官职能结构首席执行官生产财务研究与开发会计销售&营销人力资源首席执行官职能结构生产财务研究与开发会计销售&人力首席执行官职能结构生产财务研究与开发会计销售&营销人力资源首席执行官职能结构低成本的经营战略通常采用中央集权的结构，并强调工艺流程的研究与开发和生产效率。生产财务研究与开发会计销售&人力首席执行官职能结构低生产财务研究与开发会计销售&营销人力资源首席执行官职能结构差异取胜的经营战略通常采用放权的结构，并强调对产品的研究与开发和销售与营销活动。低成本的经营战略通常采用中央集权的结构，并强调工艺流程的研究与开发和生产效率。生产财务研究与开发会计销售&人力首席执行官职能结构差异从简单结构过渡的第一阶段职能结构从简单结构过渡的第一阶段职能结构适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源任克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性职能部门领导向首席执行官报告，后者从全公司的范围出发整合决策和行动*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构职能部门领导向首席执行官报告，后者从*生产*财务*工风险来自于职能经理之间的冲突*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源职能部门领导向首席执行官报告，后者从全公司的范围出发整合决策和行动克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段职能结构风险来自于职能经理之间的冲突*生产*财务*工程*会计公司财务公司研究与开发公司营销公司人力资源首席执行官战略计划职能结构生产财务工程会计销售&营销人力资源公司财务公司研究与开发公司营销公司人力首席执行官战略计划职生产财务工程会计销售&营销人力资源多分部结构公司财务公司研究与开发公司营销公司人力资源首席执行官战略计划生产财务工程会计销售&人力多分部结构公司财务公司研究与分部分部分部分部生产财务工程会计销售&营销人力资源战略计划公司财务公司研究与开发公司营销公司人力资源首席执行官多分部结构分部分部分部分部生产财务工程会计销售&人力战略计划公司合作型结构多分部结构有三种不同的组合形式相关限制型多分部形式战略类别战略经营单位(SBU)结构相关联系型竞争型结构非相关/控股公司多分部结构合作型结构多分部结构有三种不同的组合形式相关限制型多分部形式每个分部独立经营经营合作型的多分部结构每个分部独立经营经营合作型的多分部结构适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开经理必须在下列方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了发展分部之间的综合效益创造合作机会经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构经理必须在下列方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了发展分最终目标是使整个企业的绩效最大化。经理必须在下列方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了发展分部之间的综合效益创造合作机会经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构最终目标是使整个企业的绩效最大化。经理必须在下列方面寻求平衡多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化*竞争的性质*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化:随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计时的要点*竞争的性质*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也多分部结构的演进公司总部(职员)首席执行官产品A产品B多分部结构的演进公司总部(职员)首席执行官产品A产品B公司总部(职员)首席执行官产品A产品B生产财务工程会计销售&营销人力资源多分部结构的演进公司总部(职员)首席执行官产品A产品B生产财务工程会计销财务生产财务工程会计销售&营销人力资源生产工程会计销售&营销人力资源公司总部(职员)首席执行官产品A产品B多分部结构的演进财务生产财务工程会计销售&人力生产工程会计销售&人产品A北美欧洲亚洲首席执行官产品B产品C产品D生产财务工程会计销售&营销人力资源公司总部(职员)多分部结构的演进产品A北美欧洲亚洲首席执行官产品B产品C产品D生产财产品A首席执行官产品B产品C产品D结构基于产品的演进一般是由于全球国际化战略的结果公司总部(职员)多分部结构的演进产品A首席执行官产品B产品C产品D结构基于产品的演进北美澳洲欧洲亚洲拉美非洲首席执行官产品A产品B产品C产品D产品A公司总部(职员)多分部结构的演进北美澳洲欧洲亚洲拉美非洲首席执行官产品A产品B产品C产结构基于地域的演进一般是由于多本国国际化战略的结果欧洲亚洲首席执行官产品A产品B产品C产品D公司总部(职员)多分部结构的演进北美澳洲拉美非洲结构基于地域的演进一般是由于多本国欧洲亚洲首席执行官产品A跨国国际化战略通常采用同时强调地域和产品两方面的结构。多分部结构的演进跨国国际化战略通常采用同时强调地域和多分部结构的演进战略经营单位A分部首席执行官战略经营单位(SBU)解决复杂问题公司总部(职员)战略经营单位B战略经营单位C战略经营单位D分部分部战略经营单位(SBUs)将相关的经营单位组织成相应的群体实现战略发展战略经营单位A分部首席执行官战略经营单位(SBU)解决复多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部成本领先集权放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略成本领先集权放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含集权和放权两种形式成本领先集权放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含多分部结构的企业必须组合使用:财务控制战略控制复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含集权和放权两种形式成本领先集权放权差异取胜多分部结构选择集权或放权形式必须根据每个分部实施的经营级别战略多分部结构的企业必须组合使用:财务控制战略控制复杂的多分部结控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务经营单位的组合或公司组对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有带来明显的利益。公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争取得公司资源控股公司结构适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围里经营对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有带来明显的不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点不同结构形式的特征合作型SBU型竞争型结构特点战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点战略类别不同结构形式的特征合作型SBU型竞争型结构特点相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型SBU型竞争型结相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点由公司总部集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点在战略单位由公司总部集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点向分部放权在战略单位由公司总部集权程度非相关相关联系或非相关使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点使用整合机制向分部放权在战略单位由公司总部集权程度非相关相关广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位由公司总部集中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点分部表现的考核标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点分部表现的考核标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综战略的&财务的标准Unrelated主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点分部表现的考核标准战略的&财务的标准Unrelated主观的/战略的标准不存财务标准战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点分部表现的考核标准财务标准战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益战略的&财务的标准主观的/战略的标准分部表现的考核标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点财务标准分部奖励补偿战略的&财务的标准主观的/战略的标准分部表现不存在综合效益与整个公司的表现相联系战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点财务标准分部奖励补偿分部表现的考核标准与整个公司的表现相联系战略的&财务的标准主观的/战略的标准分部奖励补偿战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同结构形式的特征合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点财务标准与公司，战略事业单位,或分部相联系与整个公司的效益相联系分部表现的考核标准分部奖励战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益与整个公司的效益相联系与公司、战略事业单位或分部相联系与单个分部效益有关战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或