西点军校执行力课件

第五部分西点制度执行力

---3S执行体系第五部分西点制度执行力一.企业管理4大痛苦一.企业管理4大痛苦管理中的四大痛苦动力问题协调问题效率问题持续问题谁能告诉我，员工能和我走多远？谁能告诉我，“内战”还要打多久？谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？谁能告诉我，我的企业还能活多长？管理中的四大痛苦动力问题协调问题效率问题持续问题谁能告诉我，问题的实质是什么？当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！！这些问题统统是管理问题！问题的实质是什么？当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临发展型企业：抓管理，抓什么？如何打造执行力人才？提升销售额提振士气凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续发展摆脱对个人依赖公正公开公平在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的关键点式管理方法在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？发展型企业：抓管理，抓什么？如何打造执行力人才？在人的层面，企业必须面对的转变个人执行力游击队（技术\业务能人）人治营销产品家长医生……组织执行力正规军，管理者转变法治经营企业授权者保健大夫……法治：企业的管控系统，伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献！让成长起来的优秀人才和制度一体化，离开这套系统，个人就无足轻重！企业必须面对的转变个人执行力组织执行力法治：企业的管控系七人分粥，如何才能吃好？指定一个人分粥行吗？那如果每人一天轮流分粥呢？找一个德高望重的人来分总可以吧？成立分粥委员会、监督委员会，相互监督和制约？选任一人分粥，分粥的人最后拿粥。七人分粥，如何才能吃好？指定一个人分粥行吗？那如果每人一天轮是魔鬼还是天使？1770年，英国人开发澳洲。政府人手不够，船不够，就征收民间的船，把囚犯运去澳洲。船主为了多挣钱就拼命装囚犯，粮食、水、药品尽量少带，航行时间三个月，囚犯死亡率高达33%，1/3死掉了后，就直接扔到大海里！这事传到英国，人们说船主个个是魔鬼，全部杀掉，谁来干活？做思想工作？他们代表魔鬼的利益。怎么办？惟一的办法是流程，通过制度改造流程，下船之前不给钱，下船按活着的人头发票子。流程一改，魔鬼变天使了。所有的船主算帐，最好一个都不死，每死一个都是我的净亏损。粮食、水、药品全部带够，每天把囚犯赶到甲板上运动，呼吸新鲜空气。还规定囚犯必须吃两个橘子来补充维生素C。船主究竟是魔鬼还是天使？其实他们就是人。这就是人性。一半是天使，一半是魔鬼。没有百分之百的天使，也没有百分之百的魔鬼，好的机制，魔鬼变天使，坏的机制，天使变魔鬼。是魔鬼还是天使？1770年，英国人开发澳洲。政府人手不够，船结论:门从哪儿开，人就从哪儿走！思考：1、如何让管理电梯的人在意电梯的维护？2、让博士把知识变成结果？3、如何让开车的遵守交通规则？结论:门从哪儿开，人就从哪儿走！思考：1、如何让管“从业余选手向职业选手转变”！“从职业选手向职业高手转变”！我们的目标是“从业余选手向职业选手转变”！我们的目标是二.高效的制度执行体系是卓越公司的共同特征二.高效的制度执行体系是IBM，1914年创立于美国，世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。2006年，IBM公司的全球营业收入达到914亿美元。IBM，1914年创立于美国，世界上最大的信息工作计划检讨评估工作计划主要任务预期成果关键行动措施其他责任依据：部门任务职位说明书期中检讨工作汇报检讨改进行动计划依据：顾客要求工作计划绩效评估工作成果全盘贡献依据：顾客满意个人/部门/公司成果IBM的管理流程战略目标工作计划检讨评估工作计划依据：期中检讨依据：绩效评估依据：I世界上最大的全球多元化公司，共有11个业务部门：飞机发动机、动力系统、金融服务、照明工程、医疗设备、塑料、工业系统、家用电器、全国广播公司、资讯服务及运输系统。即使11家公司分拆出去，每家都可以进入世界500强！如果GE是一个国家，它将属于世界前50个大国之列。创立后118年中，GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了30多万名员工。世界上最大的全球多元化公司，共有11个业务部门：飞机发动机、GE的管理流程控制计划衡量考评SessionI:：3年发展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营计划SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承诺战略目标GE的管理流程控制计划衡量考评SessionI:：3年发展

GE的业务管理体系：如何有效地将战略落实为行动GE如何让全球100多个国家的34万员工按照统一的战略去获得高速增长？答案是因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。----GE2001年年报

GE的业务管理体系：如何有效地将战略落实为行动GE如何让全战场上，纪律是唯一的上帝！以法治军才可以提高军队的战斗力！企业里，没有规矩不成方圆，每个公司的章程是维系一个公司正常运作的关键！战场上，纪律是唯一的上帝！以法治军才可以提高军队的战斗力！如何让平民变英雄?

如何把普通人训练成优秀员工？严格的制度，统一的标准，将制度和服从训练成习惯！西点军校上百种条例和规章制度，学员必须熟记和遵守。每天活动时间、睡觉、起床、出早操、整理内务、个人着装、仪容仪表、宿舍卫生，吃饭，紧急集合，全程淘汰的学习制度，迟到一分钟被开除，快节奏生活中度过四年的学习。如何让平民变英雄?

如何把普通人训练成优秀员工？严格的制度，要想成为高绩效的公司，就必须建立高效的制度执行体系！结论:要想成为高绩效的公司，结论:三.3S制度执行体系的重要价值三.3S制度执行体系的重要价值学习GE，建立一个制度化实施系统四季度运营计划二季度实施监督三季度战略规划一季度实施启动本土化改造3S更加适合中国的发展型企业，适合中国文化，适合中国发展型公司现状。建立以年度为单位的循环，加强检查质询系统，加强执行力度。所有的运营系统围绕公司的战略目标，体现战略实施功能。计划体系措施体系责任体系改进体系激励体系检查体系公司战略学习GE，建立一个制度化实施系统四季度二季度三季度一季度实本3S制度执行体系的作用：从组织和员工两个层面入手：说的→做的做的→结果结果→利润3S是什么对个人：是一种做事方式，一种训练结果导向的做事方式；对企业：是一套运营管理体系，是保证战略落地的工具；3S的作用对个人：提高做事的计划性、效率，获得成功的做事习惯；对企业：打造有执行力的团队、执行文化，一套实用的管理工具和方法，为企业建立一套运营管理流程，让员工主动做结果。3S制度执行体系的作用：从组织和员工两个层面入手：31.计划体系1.1制定经营计划1.2明确结果定义1.计划体系1.1制定经营计划管理黑洞：１、上级觉得下级不尽力，工作总是不符合自己的要求，达不到标准；下级总觉得上级指令不清，授权不够。下属总有很多道理让你觉得他事情没做好是有原因的；２、年初订的计划成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟上级玩数字游戏；中旭执行要点：１、看起来像是沟通的问题，但是问题的本质在于员工的做事方式，结果定义不清晰；２、人们不会对你的希望负责，人们只会对自己的承诺负责；管理黑洞：组织层面：主要内容是确定目标，并将计划层层分解，通过年度计划落实到具体部门和具体行动上，做到用脑子打仗，而不是凭力气打仗。员工层面：是对分配任务做结果定义，在执行之前明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务。制定经营计划，明确结果定义组织层面：主要内容是确定目标，并将计划层层分制定经营计划，明1.1目标和计划决定公司的发展方向！横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，自下而上地制定保证战略的行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户1.1目标和计划决定公司的发展方向！横向（部门之间）个人战略→设计自己的美好未来为什么很多人喜欢去算命？为什么很多人觉得工作没有方向？没有动力？为什么工作总是被动？人生最痛苦的不是奋斗，而是不知道奋斗之后的结果是什么。人们不愿意执行别人（公司）的战略，

只愿意执行自己的战略个人战略→设计自己的美好未来为什么很多人喜欢去算命？人们不愿个人战略就是设计自己的美好未来什么是战略与个人战略？成长是实现个人战略的唯一途径个人战略就是合理规划您的人生，找到自己追求的生活和工作的目标，制定有效的计划，并找到自己奋斗的动力，使自己不断地坚持行动、再行动……！个人战略就是设计自己的美好未来什么是战略与个人战略？个人战略什么是个人战略：战略当代：战略更深广的含义是筹划和指导全局的方略字典：一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的技巧或谋略起源：来自希腊语的“指挥官”一词，就是指挥军队的意思个人战略就是筹划和指导自己人生的方略什么是个人战略：战略当代：战略更深广的含义是筹划和指导全局A：3%的人有十分清晰的长远目标

B：10%的人有清晰但比较短期的目标

C：60%的人只有一些模糊的目标

D：27%的人根本没有目标A：社会各界精英、行业领袖，科学家、企业家、文学家

B：各专业领域的成功人士，教师、工程师、医生

C：社会中下层，过着平凡的生活，服务员、普通工人

D：不如意，工作不稳定，怨天尤人，学徒、亡命之徒25年之后……著名的哈佛的实验：A：3%的人有十分清晰的长远目标

B：10%的人有清晰但同样是花样年华同样是妙龄少女同样是花样年华同样是妙龄少女同样身体残缺:同样经历失败：同样身体残缺:同样经历失败：你想拥有怎样的人生？你想拥有怎样的人生？结论:决定人生结果的不是你的出身也不是你现有的条件最关键的是你如何选择——如何确定自己的人生发展方向——如何利用把握随时出现的机会结论:决定人生结果的不是你的出身一个歌手的故事案例：案例：凡内芮是我写歌、作词的搭档，一个星期六的周末，我们两个人坐在德州的乡下聊天。她突然间冒出一句话问我：“嘿！告诉我，你心目中‘最希望’五年后的你在做什么，你那个时候的生活是一个什么样子？”我沉思了几分钟，开始告诉她：“第一，五年后，我希望能有一张唱片在市场上，而这张唱片很受欢迎，可以得到许多人的肯定。第二，我住在一个有很多很多音乐的地方，能天天与一些世界一流的乐师一起工作。”

五年以后你是谁?我是一个音乐爱好者，音乐是我的一个梦想。十九岁那年（1976年），我只要有多余的一分钟，我总是会把所有的精力放在我的音乐创作上。但直到有一天经过凡内芮的提醒，我才意识到，我的音乐梦想是那么的模糊。凡内芮是我写歌、作词的搭档，一个星期六的周末，我们两个人坐在凡內芮问：“你确定了吗？”我慢慢地回答，确定。凡內芮接着说：“好，既然你确定了，我们就把这个目标倒算回来。如果第五年，你有一张唱片在市场上。那么你的第四年一定是要跟一家唱片公司签上合约。你的第三年一定是要有一个完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？你的第二年，一定要有很棒的作品开始录音了。你的第一年，就一定要把你所有要准备录音的作品全部编曲，排练就位准备好。你的第六个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以逐一筛选。你的第一个月就是要把目前这几首曲子完工。你的第一个礼拜就是要先列出整个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”五年以后你是谁?凡內芮问：“你确定了吗？”我慢慢地回答，确定。五年以后你是谁五年后，或者大约可说是第六年，我的唱片开始畅销起来。我的音乐梦终于一点点开始实现。五年后的我席林·迪翁五年后，或者大约可说是第六年，我的唱片开始畅销起第五年一张唱片面世第四年与一家唱片公司签约第三年完成系列作品第二年选择优秀作品开始录音第一年编曲、排练录音作品第六个月修饰未完成作品第一个月曲子修改完工第一个礼拜列出曲子清单进行修改分类以终为始——如何分解个人的战略目标第五年一张第四年与一家第三年完成第二年选择优秀第一年编曲、第个人战略规划的7个步骤：个人战略的出发点——人生使命与价值1个人战略的支柱——核心价值观2个人战略的阶段性目标——五年远景3个人战略的近期目标——两年目标4个人战略的执行——年度计划5个人战略的外部支持——资源需求6个人战略的超越目标——树立敌人7个人战略规划的7个步骤：个人战略的出发点——人生使命与价值1一要能帮助自己实现目标，二要帮助您自己实现内心的安宁。对个人核心价值观要建立起宗教般的信仰，这是一种观念上的主动投入。核心价值观必须和企业价值观相容。构筑对未来的梦想，要宏大，激进一些是不是您真正最想要的？能够让您快乐的？个人五年目标与公司五年战略目标是否符合？是不是能够跟上公司的发展要求？是否清晰？是否可以支撑自己的五年目标？是否具体可衡量？一年就是一件事，贯穿始终。是不是基于自己最大的优势？是不是公司目前的重点？个人战略模版每个人心灵深处都有一个支持自己成长、拼搏的信念，找到什么是可以让您为之一辈子奋斗的东西，明确方向，坚定信念一要能帮助自己实现目标，二要帮助您自己实现内心的安宁。构筑对⑥必须有时间概念，把一年分成几个阶段，每个阶段有一个结果，每个阶段都有相应的里程碑。是不是能支撑自己的目标实现？是不是可以执行、可检查和可衡量？⑦要达成目标，您需要什么样的资源支持、配合与帮助？个人战略模版这个敌人应该是在您未来五年的战略目标的位置上现在有卓越成绩的人.⑥必须有时间概念，把一年分成几个阶段，每个阶段有一个结果，个人战略规划的7个步骤1、找到个人战略的出发点——树立人生使命与价值每个人心灵深处都有一个支持自己成长、拼搏的信念，找到什么是可以让您为之一辈子奋斗的目标，明确方向！个人战略规划的7个步骤1、找到个人战略的出发点——树立人生使人生使命：是这一辈子到底要成为一个什么样的人？人生价值：是要找到你为之奋斗不息的动力之源！1、个人战略的出发点——人生使命与价值不同的人对人生价值的定义各不相同对于一名职业运动员来说，成功的顶峰就是赢得全国冠军。对于一名建筑师来说，成功的含义也许是建造起城市里最美丽的建筑物。一名学生所梦想的成功，可能是获得学位的那一个辉煌的时刻。对于一名雄心勃勃的年轻律师来说，他的成功可能是成为本行业协会的主席。一名牙医的梦想的成功可能是，开办一家自己的诊所。人生使命：是这一辈子到底要成为一个什么样的人？1、个人战略的为中华崛起而读书，为中华腾飞而努力奋斗！——周恩来兴乳强农，造福亿万中国人！——牛根生让天下没有难做的生意！——马云让全世界每一个家庭都有一台计算机！——比尔盖茨你的理想是什么？为中华崛起而读书，为中华腾飞而努力奋斗！你的理想是什么？今天的生活状态源于你过去的选择！123对现在对未来对过去今天你还记得你曾经的梦想吗？今天的生活能为未来提供什么？你今天是为什么而坐在这里？今天的生活状态源于你过去的选择！123对现在对未来对过去今天你想成为什么，决定了你能成为什么！杰出与平庸之间的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标先有理想才有实现理想的可能你今天的结果，来自于你昨天的选择!你明天的结果，来自于你今天的选择!你想成为什么，决定了你能成为什么！杰出与平庸之间的根本差别成长是实现个人战略的唯一途径认识您自己——找到个人成功支点思考与讨论：（十分钟）您追求的人生价值是什么？成长是实现个人战略的唯一途径认识您自己——找到个人成功支点PK：（时间2分钟）目的：激发成功渴望，增强自信！好汉要提当年勇！1.您曾经最让自己感动的事情是什么？2.您最值得回忆的成功事情是什么？给您一个支点，您也可以撬起地球！PK：（时间2分钟）目的：激发成功渴望，增强自信！给您一个结论：当我们偶尔迷失了自己，忘记了起点和方向的时候，如果我们能找回自己，重新找回那些过去支持我们成功，未来仍然会支持我们成功的那些基本的信念！结论：当我们偶尔迷失了自己，忘记了起点和个人战略规划的7个步骤2、个人战略的支柱——确立核心价值观核心价值观是一个人的行为准则，作用是解决根本矛盾，成为坚持到底，决不放弃的动力支撑。在职业生涯的价值观上，建立宗教般的信仰，让自己的内心得到安宁。个人战略规划的7个步骤2、个人战略的支柱——确立核心价值观价值观

任长霞，一名普通的公安局长，为什么能够赢得老百姓如此的爱戴和崇敬，使这么多人潸然泪下受到心灵的震撼和精神的洗礼？个人核心价值观的导向作用价值观任长霞，一名普通的公安局长，为什么能够赢得老百李真是一名“政界奇才”

，28岁成为河北省委第一秘书，34岁成为河北省国税局局长。但是李真的私欲也在不断膨胀，利用手中的权力肆意贪污受贿

，先后收受贿赂折合人民币1051万元。2002年8月30日，唐山市中级人民法院一审以受贿罪、贪污罪判处李真死刑，剥夺政治权利终身。个人核心价值观的导向作用李真是一名“政界奇才”，28岁成为河北省委第一秘书核心价值观的导向作用：为人民服务，群众在心中——活在人民心中为自己服务，利欲在心头——受到人民的惩罚什么是你无论如何都不会放弃的准则？诚信？感恩？负责任？勤奋？……核心价值观的导向作用：什么是你无论如何都不会放弃的准则？个人战略规划的7个步骤3、个人战略阶段性目标——制定五年远景五年远景是确立成中长期目标：未来的你应该是谁？人生愿景要宏大，激动人心，能感动和激励自己充满激情和渴望，是你真正想要的。让你有为之奋斗的动力和决心。同时个人发展也要对公司5年战略做有力支持。个人战略规划的7个步骤3、个人战略阶段性目标——制定五年远景4、个人战略近期目标——制定两年目标个人战略规划的7个步骤清晰具体可衡量可达成可以支撑五年远景4、个人战略近期目标——制定两年目标个人战略规划的7个步骤清S（Specific）——具体性。具体的目标才能产生具体的行动，目标在开始的时候，就应是一幅清晰、简明、有待追求的画面。当那幅画面成长扩大，或发展到使人着魔的程度时，就被人的潜意识接受。从那一刻起，我们会身不由己地被牵扯着、引导着，为实现心底的那幅画面而努力。M(Measurable)——可衡量。目标必须能量化，可测定，这样才能循序渐进。同时，目标要量力而行，可给自己树立一个切合实际的总目标，然后，再设定阶段性目标一步一步去达成。两年目标的五大特性——SMARTS（Specific）——具体性。具体的目标才能产生具体的行A(Achievable)——距离感。目标有挑战性，必须是在现有基础上通过努力才能达到的。富挑战性的目标，才能激发潜能。R(Realistic)——现实性。要符合自身条件和环境的实际情况。多了解社会需求、职业特点、自身优势和性格特征。可以达到的目标，能产生信心与动力，一个不能达到目标，必须重新思考它的先后次序与轻重缓急。T(Time-bound)——时限性。必须有起始和完成的时间，以克服人的惰性。每个人都会有拖延的习惯，之所以会拖延，是因为我们没有把焦点放在现在，没有放在短期的目标。人要有理想，但不要理想化A(Achievable)——距离感。目标有挑战性，必须是在5、个人战略的执行——年度主题个人战略规划的7个步骤围绕目标一年只做一件大事，围绕公司战略重点，个人目前欠缺之处，设定年度目标、行动计划，贯穿始终。5、个人战略的执行——年度主题个人战略规划的7个步骤鲁冠球

1969年找了四千块人民币和六个农民做打铁铺，一直做到了今天，从我国开始有企业家排行榜的时候，他就一直是稳如泰山。“一天要做一件实事，每一个月做一件新事，每一年要做一件大事，一辈子要做一件有意义的事。”鲁冠球1969年找了四千块人民币和六个农民做打铁铺，一直做年度行动计划：行动就是要把目标分解成可执行的计划分解，才能让自己的目标能够循序渐进的实现可执行，才能让自己能够坚持不懈地去落实年度主题词：成长年、提升年、飞跃年、转型年、突破年……年度行动计划：年度主题词：案例：定向越野让3组人分别朝着10公里以外的3个村庄步行

第1组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，结果刚走了2公里就有人叫苦，他们越走情绪越低落。第2组的人知道村庄名字和路线，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计。当走到路程3/4时，大家情绪低落，疲惫不堪。第3组的人不仅知道村庄的名字、路程，而且每1公里处就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每减少1公里，大家就有一小阵的快乐，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。目标分解才容易坚持和达成案例：定向越野让3组人分别朝着10公里以外的3个村庄步行范例：一个中旭研发经理的行动计划07年第一季度OPP课程的研发；咨询式内训课程第一批次的研发；公司内部学习书籍的整理研发；07年第二季度咨询式内训课程第二批次的研发；总裁战略突破课件升级搭建公司知识管理平台07年第三季度咨询式内训课程第三批次的研发；咨询式内训课程第四批次的研发；07年第四季度管理类畅销书的研发；光碟产品的开发；范例：一个中旭研发经理的行动计划07年第一季度6、确定需要的资源支持个人战略规划的7个步骤确定围绕行动计划所需要的外部资源，争取相关支持者的回应。根据自己的根本矛盾来确定需要的资源，资源支持要能帮助自己解决根本矛盾。给自己树立目标，比较差距，找出自己欠缺并需要获得的资源。6、确定需要的资源支持个人战略规划的7个步骤确定围绕行动计划范例：达成个人战略的资源规划一个中旭研发经理的资源规划1.课程研发所需要的人员协调、音像拍摄与制作、培训道具等2.行业竞争对手和标杆企业考察、研究和学习（参加部分外训）一个中旭方案经理的资源规划1、希望刘总在平时工作中每月给予至少一次点评。2、希望公司能够给予参加其他课程学习的机会。3、希望公司能够安排去跟刘总或王总和企业家沟通现场学习的机会。范例：达成个人战略的资源规划一个中旭研发经理的资源规划指明原则和方向提供信息和制度创造环境保证效率促进效果达成和提高一个篱笆三个桩、一个好汉三个帮资源是个人战略实现的必要支持企业在个人职业生涯中扮演的角色：指明原则和方向一个篱笆三个桩、一个好汉三个帮企业在个人职业生7、树立敌人为什么而工作比如何工作更重要个人战略规划的7个步骤为什么每个人都不足够成功?

除了外界环境之外，每个人最大的敌人是自己。为什么都知道自己的敌人是自己，但无法改变自己？

因为自己是很难超越自己的。如何才能超越自己？

只能寻找自己之外的力量来帮助自己，实现超越。7、树立敌人个人战略规划的7个步骤为什么每个人都树立敌人狭路相逢勇者胜，榜样面前乐翻天，为打败敌人而奋斗！找到敌人的目的不是让我们充满仇恨而是让我们实现对自己的超越！树立敌人狭路相逢勇者胜，找到敌人的目的不是结论：个人战略规划从根本矛盾出发，回答自己成长要解决的一系列问题。要环环相扣，逐步推进和分解，最后形成可落实的行动计划。结论：个人战略规划从根本矛盾出发，回答自己成长一生中要问自己的5个问题54321你是谁？WHATareyou你想要什么？WHATdoyouwant你可以做什么？WHATcanyoudo什么可以支持你？WHATcansupportyou你最终可以成为什么？WHATcanyoubeintheend愿景=理想=你想成为什么

一生中要问自己的5个问题54321你是谁？WHATare个人战略模版个人战略模版个人战略模版个人战略模版2.责任体系2.1岗位职责2.2一对一责任2.责任体系2.1岗位职责组织层面：进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数据化的财务指标和组织指标，提出一套衡量员工工作情况的业绩标准，做到靠业绩用人，而不是靠感觉用人！员工层面：明确结果针对的责任人，必须一对一的明确责任，不是一对多，凡是实现不了既定的目标，一定有相应的责任人，千斤重担众人挑，人人头上有指标！岗位职责，一对一责任组织层面：进行角色定位，明确每个岗位的责、权、岗位职责，一对千斤重担众人挑，人人头上有指标！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成的，前提是，每个人有明确的责任和分工，并承担起应有的责任！F1的最快时速是多少？舒马赫在上海的汽车拉力赛上，创造最快时速单圈340几公里，在转弯很多的赛场上跑了一个半小时，56圈，时速340几公里一个半小时，第一名和第二名相差多少？F1赛车是按分钟来计算胜负的？还是按秒钟来计算胜负的？是按百分秒来计算的，那场比赛差了0.03秒，赢得比赛是赛车手一个人的功劳吗？千斤重担众人挑，人人头上有指标！一个伟大的目标需要一个伟大的岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推委责任甚至吵架。职务说明书就把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人，而不是靠感觉用人”!2.1岗位职责的意义岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推2.1岗位分析及其结果的作用和重要性岗位分析对招聘可以决定是否新设岗位建立与竞争者竞争的基础对制定业务目标制定与业务目标一致的岗位对岗位评估及级别识别各独立岗位的价值对绩效管理是发展绩效管理的基础对继任计划、培训和发展了解机构要求的技巧和能力对公司发展优化了程序、结构以支持

组织变化。2.1岗位分析及其结果的作用和重要性岗位分析对招聘对制定业可口可乐：写你所做，做你所写！写的标准：

把你过去所做的事情全部写下来，无论好坏，写到任何一个没有做过这件事情的人，一看就可以做到和你一样的标准！建机制、定流程、立规则可口可乐：写的标准：

把你过去所做的事情全部写管理黑洞：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜；中旭执行要点：人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责，建立一对一责任;责任机制是执行的入口,企业靠结果生存,但没有人愿意对结果负责,除非把这个结果变成“我的责任”而不是“我们的责任”2.2：一对一责任——事事有人管管理黑洞：2.2：一对一责任——事事有人管一对一责任结论：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”打造一支厉害的空降部队需要用很多的时间和精力，美国政府和一个军用产品的制造商签合同制造军用降落伞，所有的细节都谈好了，还有一个关键点就是降落伞的合格率不能够达到百分之一百，只能保证达到99.9%。但空降部队的司令不同意，99.9%就是有可能会有人因为降落伞的质量不能保证而丧命，交涉了很长时间，最后司令官说：好，我可以签这个合同，但我要有一个附加的条件就是：在每一批降落伞生产出来以后，我们都随便挑选几个降落伞让你第一个做试跳。自从这个附加条款签定之后，那家制造商的降落伞的合格率达到了多少？以前检查三遍，现在检查多少遍？一对一责任结论：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”打不考核部门，只考核部门经理。回答只准用“我”，不准用“我们”。管理不能真空，但也不能重叠。责任下移：让制造结果的人对结果负责，从而控制结果形成的过程，进而最终控制结果。责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一，只有一对一才有责任。如果想让人完成某件事情，就要让责任和他相关，责任的下移和结果的受益联系起来。责任的下移实现了员工的自主管理，周计划日结果就是责任的下移。2.2责任承诺：一对一责任不考核部门，只考核部门经理。2.2责任承诺：一对一责任千斤重担众人挑，人人头上有指标！结论:千斤重担众人挑，结论:3.措施体系3.1流程管理3.2关键行动措施3.措施体系3.1流程管理如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根，树干，树冠，果实。果实－－财务结果，业务结果树冠－－客户满意度

树干－－流程树根－－组织的学习能力，应变能力3.1流程管理在企业管理中的重要位置如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根，树干，树冠，果实。为什么要实施流程管理为什么要实施流程管理中国驰名商标连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号2005、2006年“中国纳税百强”（唯一地产企业）2006中国房地产行业领导公司品牌2006年度中国最佳品牌20强2007中国房地产企业200强金球奖2007最具领导力公司大中国区第一名2007最受尊敬华人企业2007最佳社会责任奖万科的成功为什么王石一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、滑翔伞等极限运动，万科照常运转？中国驰名商标万科的成功为什么王石一年内几个月不万科为什么可以做到？地产工业化，快速复制：向制造业学习高效营运体系：流程库／制度库强有力的成本管理集权化的管控我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范，而非做权谋，惟有这样才是长久之计。－－王石万科为什么可以做到？地产工业化，快速复制：向制造业学习我们有项目论证流程项目策划流程设计管理流程工程管理流程销售管理流程入住管理流程物业管理流程万科房地产开发七大核心流程：项目论证流程万科房地产开发七大核心流程：主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工什么事情该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系,使得万科内部很少看到繁琐的请示汇报，提高了工作效率。更多的人坚持原则，使得员工凭借对流程的熟悉而不是凭人际关系进行工作和竞争。万科：所有人服从流程管理主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工什华为的成功之道华为的成功之道华为的成功之道“通过为客户创造价值，永远是华为第一位的”,而我们的流程就是为了又快又好地为客户服务（创造价值）。为什么强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制。我们要简化不必要确认的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。在管理改进和学习先进管理方面，对系统先僵化、后优化，再固化。华为的成功之道“通过为客户创造价值，永远是华为第一位的”,而我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。使岗位操作标准化、制度化，就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化组织的权威，管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。所以华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为什么是流程?由一系列规定的环节组成的工作过程。什么是流程?由一系列规定的环节组成的工作过程。什么是流程管理?将公司的业务（自己的管理工作）设计成若干流程。针对这些流程形成书面的制度或程序。赋予相应部门、个人，按确定的方式去完成相应工作。以实现组织所需目标为唯一目的。什么是流程管理?将公司的业务（自己的管理工作）设计成若干流程中国企业管理曾经的三阶段：作坊式、粗放式、规范化，进而向精细化、精益化的方向发展。企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异。地基的深度决定楼房的高度，流程管理是持续发展的基础！流程管理是企业持续发展的基础中国企业管理曾经的三阶段：作坊式、粗放式、规范化，进而向精细流程管理在企业经营管理中的角色品种栽植整形修枝改良,嫁接灌溉病虫害防治松土培土流程管理在企业经营管理中的角色品种企业内部到底有没有流程？招聘流程（从用人部门提出招聘申请到通知应聘者入职）：有哪些重要环节？各环节由哪个部门负责、谁负责？做什么？先后次序如何？时间上如何要求？流程中每一环节的要素谁：执行者（负责人）做什么？如何做?何时完成？企业内部到底有没有流程？招聘流程（从用人部门提出招聘申请到流程管理的作用优秀的流程可以产生优秀的员工：1、使各部门／岗位的工作有机地联系在一起，提高工作效率。2、使管理责任和管理权限更加明确、更加清晰化。3、完善控制过程，使企业避免风险。成长企业的两难：授权和失控。放权容易导致管理失控，不管是客观的工作失误，还是主观的以权谋私，都会使企业面临巨大的风险；不放权则严重制约着企业效率的提高–“有事找领导”流程管理的作用优秀的流程可以产生优秀的员工：成长企业的两难：取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟1）“推”－高层的推动2）“拉”－通过培训和网络，“拉”着员工形成重视流程管理的习惯3）“引”－引导中层及关键员工的参与4）“跟”－流程执行情况的审核和跟踪流程管理取得成功的4大要素取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟流程管理想法变成结果，要靠流程；从一人会做到全体会做，要靠流程；成本在运营中制度化的降低，要靠流程；做人人皆可为圣贤的团队，要靠流程！做流程---去掉运营的成本想法变成结果，要靠流程；做流程---去掉运营的成本3.2关键行动措施目标如果不转化为关键行动措施，完成计划就是一句空话!3.2关键行动措施承诺必有奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说！承诺必有措施，不要相信没有措施的承诺！执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗？不，是因为我们有行动措施，按流程做事！3.2执行必须有关键行动措施的保证!承诺必有奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说！执行好每一件事情定义：YCYA制度是一套承诺管理系统承诺明确做出承诺接到任务检察检查结果监督过程汇报汇报结果完成任务YesCheckYesAward奖惩即时奖惩根据结果YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，有奖惩，最终的结果是“一个都不能少”定义：YCYA制度是一套承诺管理系统承诺明确做出承诺接到任务您是怎样给您的员工下指令的？西点军校执行力神六飞天西点军校执行力风雪出征

酒泉卫星发射中心2005年的第一场雪

，匆匆赶来为神舟六号航天员送行。１２日５时３０分，４０岁的费俊龙和４１岁的聂海胜迎雪而立，向载人航天工程总指挥陈炳德请示出征。Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。风雪出征酒泉卫星发射中心2005年的第一场雪

昼夜监控C：Check，随时沟通，过程监督昼夜监控C：Check，随时沟通，过程监督凯旋而归

航天员：报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天航天飞行，圆满完成航天飞行任务，于2005年10月17日4点30分返回祖国。中国人民解放军航天大队航天员费俊龙，聂海胜。Y：Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况凯旋而归航天员：报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天鲜花掌声

曹刚川：费俊龙、聂海胜，你们辛苦了。你们不畏艰险，沉着勇敢，圆满地完成了神舟六号太空飞行任务和实验任务。我代表党中央、国务院、中央军委对你们的凯旋归来表示热烈的欢迎，并向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖惩鲜花掌声曹刚川：费俊龙、聂海胜，你们辛苦了。你们不畏YCYA是一套承诺管理系统接到任务指令后，明确做出承诺Y-Yes“总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。”C-CheckY-YesA-Award检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况根据检查结果，即时奖惩昼夜监控报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天航天飞行，圆满完成航天飞行任务向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。YCYA管理工具是3S管理体系的具体运用：Y体现S1C体现S2A体现S3YCYA是一套承诺管理系统接到任务指令后，Y-Yes“总指解决一对一的责任关系，帮助做到管理信息对称的信息驱动系统，；培养我们的做事习惯的检查、奖惩系统，最终的结果是“一个都不能少”人们只相信你做的，不相信你说的！管理者越来越轻松：结果一个都不漏→管理效率提高下属轻松：行为受到所有人监督→工作效率提高YCYA的作用：解决一对一的责任关系，人们只相信你做的，不相信你说的！管理者YCYA适用于：（1）上级对下级的重要工作任务安排；（2）紧急、突发的非计划内事项。YCYA的形式：3.2YCYA怎么用？YCYA表重点事项YCYA适用于：3.2YCYA怎么用？YCYA表重点事项指令发出人两项注意：1、明确执行人2、检查人执行力度体现在奖惩上，检查人必须做到秉公执法。YCYA操作模板结果承诺四项注意：1、结果本身承诺2、完成时间承诺3、检查时间承诺4、奖惩措施承诺指令发出人两项注意：执行力度体现在奖惩上，检查人必须做到秉公西点军校执行力发布指令承诺指令（Y）最终结果满意指令发出人汇报执行结果（Y）执行人最终结果不满意检查人（C）下一轮YCYA惩罚（A）YCYA结束YCYA操作流程发布指令承诺指令（Y）最终结果满意指令发出人汇报执行结果（Y1、来自内部客户的投诉发件人:Mike-黄庆主题:3S光盘质量问题

今天下午，我在拜访客户之前，花了近一个小时的时间先后在三台电脑上试了三套光盘，发现其中有两套光盘的2、3碟都看不了……这是一个非常严重的问题。我们在拜访客户时，为了赢得客户对中旭的认可和信赖，我们要付出100%的努力去做准备，但是，很可能就会因为这一张光盘的显示问题，我们所有的努力都会付诸东流。所以，请公司市场部对产品质量一定要严格把关，不要出现这样的产品质量问题，请市场部给我们一个解决办法。黄庆咨询项目部

案例：光盘事件——中旭公司的YCYA案例1、来自内部客户的投诉案例：光盘事件——中旭公司的YCYA案发件人:Raymond-帅超主题:答复：3S光盘质量问题内部客户投诉，请市场部雷总监负责查清，并汇报结果。YCYA一下，田培芳负责检查。帅总发出指令帅总下达指令雷总监接受指令并做出承诺发件人:Truman-雷志平主题:答复：3S光盘质量问题

帅总，我承诺，明天下班前（5:30前）查清并汇报结果，不能完成自罚20元水果基金。同时请Mike把出现问题的几套光盘准备一下，我要查验一下是否是我们自己生产的。Truman-雷志平(中旭公司)“Yes，sir”：雷总监接受指令发件人:Raymond-帅超帅总发出指令帅总下达指令雷总发件人:Truman-雷志平主题:答复：3S光盘质量问题帅总：已经查清，深圳公司现库存光盘300套，其中：200套是我们自己生产的，有10套光盘显示有问题；另100套是由供应商生产的，其中有15套存在显示问题。

请指示。Truman-雷志平(中旭公司)

“Yes，sir”：雷总监在规定时间内完成工作后汇报结果拿到结果后，雷总监汇报帅总检查通过发件人:Raymond-帅超主题:答复：3S光盘质量问题好！请拟定一个方案，确保以后类似的质量问题不再出现。请再YCYA一下。Raymond对结果进行检查，通过并做出反馈发件人:Truman-雷志平“Yes，sir”：雷总监在案例：客户反馈——王薇日总结1YCYA看似简单但执行方能显现其神奇效果，看似浅显但背后蕴含着极多的道理，在结果达成中强行抑制了人的惰性弱点，激发了人们受关注的渴望和对成就感的满足追求，它不仅解决的是执行和结果问题，关键是解决了背后更深层次的心理问题。案例：客户反馈——王薇日总结1YCYA看似简单但执行方能案例：客户反馈2这几天一直在思考一个问题：为什么自己下达的指令有时会石沉大海，为什么有时对派发的任务完成与否一无所知？今天我找到了答案：一是要运用3S管理体系让大家从行动中形成习惯，另一方面要用YCYA这样的管理工具来进行任务的明确，有了监督、检查、奖罚就会使任务落地有声。——魏志斌日总结案例：客户反馈2这几天一直在思考一个问题：为什么自己下达的指案例：客户反馈3一直以来我们也强调监督管理,但是概念很模糊,结果也不理想,所以导致领导不满意,员工有怨气,昨天学习了YCYA管理工具,让我们眼前一亮,它清晰明确了一对一的责任,工作中有承诺,有检查,有汇报,有奖惩,事事有人做,事事不遗漏,结果有人盯,一个都不少,它的这种表式管理很科学,也很实用,我们一定要科学的用好它.——任育红日总结案例：客户反馈3一直以来我们也强调监督管理,但是概念很模糊,只有机制，才可能执行出结果；只有机制，才可以固化习惯；只有机制，才可以工业化地复制团队；只有机制，才有制度化的公司。做机制---让结果一个都不能少只有机制，才可能执行出结果；做机制---让结果一个都不能少执行计件的革命武器－YCYA结论:执行计件的革命武器－YCYA结论:4.检查体系4.1质询会体系4.2绩效考核体系4.检查体系4.1质询会体系检查与监督管理黑洞：为什么天天开会，却没有结果和改进；中旭执行要点：人们不会做你希望的，人们只会做你检查和监督的;是人都会犯错，关键是改进，事情总会有变化，关键是要适应变化;检查与监督管理黑洞：组织层面：对实际运营过程进行监控。通过制度化的月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到“靠事实与数据经营，而不是依靠感觉经营”。员工执行层面：针对执行过程中经常会出现的不可控现象，按照执行的重要节点，通过信息系统定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，而不是事后进行处罚，处罚不是目的，保证结果实现、不让错误发生才是执行的目的。“你要什么，就检查什么”人们不会做你希望的，只会做你检查的。

质询会体系，绩效考核体系组织层面：对实际运营过程进行监控。通过制度化的月度、季度、半质询体系缘起于英国的议会制：议员就政府的施政方针、行政措施以及其他事项向政府首脑或高级官员提出质疑或询问并要求答复的活动。我国的质询制度确立于1954年的《中华人民共和国宪法》质询体系缘起于英国的议会制：议员就政府的施政方针、行政措施以质询是行使监督权的一柄利器质询是行使监督权的一柄利器越相信谁，越检查谁!政从正出：越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁。对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。探照灯系统越相信谁，越检查谁!政从正出：越相信谁，就越检查谁；越检查谁所谓“用人不疑、疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。在没有监督制约机制而违法乱纪的大量事例中，中层干部必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。受控与严肃的爱所谓“用人不疑、疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理案例：世界各地的廉政建设挖地三尺查腐败重拳出击，廉政建设案例：世界各地的廉政建设挖地三尺查腐败重拳出击，廉政建设县级以上要案：11557人涉案人：157569人2003-2007挽回经济损失217.76亿余元5万元以上大案82162件案例：从落马的高官看中国的廉政建设自2003年至2007年7月，全国检察机关共立案查处贪污贿赂犯罪案件136570件157569人，其中5万元以上大案82162件，占立案总件数的60.2％；县处级以上要案11557人，占立案总人数的7.3％；为国家挽回经济损失达217.76亿余元。县级以上要案：涉案人：2003挽回经济损失5万元以上大2003年落马省部级干部一览表（12位）：原贵州省委书记省人大常委会主任刘方仁原云南省委副书记、省长李嘉廷原河北省委书记省人大常委会主任程维高原国土资源部部长田凤山原贵州省副省长刘长贵原山东省政协副主席潘广田原辽宁省高级人民法院院长田凤岐原河北省委常委、副省长丛福奎原浙江省副省长王钟麓原辽宁省副省长刘克田原中国建设银行行长王雪冰原安徽省副省长王怀忠2004年1-7月，全国检察机关共立案查处贪污贿赂犯罪嫌疑人22913人，其中厅级以上干部109人。……从近年来落马的高官看中国的廉政建设2003年落马省部级干部一览表（12位）：从近年来落马的高官从小学教员开始，一步步成为“封疆大吏”，最终成为国土资源部部长2003年3月担任国土资源部部长，10月被免职；2004年9月被撤销中央委员职务并开除党籍。经查证，田凤山利用职务上的便利，为他人谋取利益，分别收受他人所送巨额贿赂以及礼金，折合人民币503万元。人们对他的评价“最不像贪官”的贪官在黑龙江期间，每一个阶段任上，给人感觉做人老实谨慎、不显山不露水，为人谨慎、平易近人，对上对下很和蔼，做事很务实，从不锋芒毕露——某省政府干部“没想到的事，他不像那种大贪官啊，他从我们肇源这个地方一步步爬起来，不容易。”肇源的一位出租车司机向记者表达了他的惋惜和同情。田凤山——“最不像贪官”的贪官从小学教员开始，一步步成为“封疆大吏”，最终成为国土资源部部“12.23”井喷特大事故：2003年12月23日夜，重庆市开县高桥镇，油井起钻时突然发生井喷，失控的有毒气体喷出30米高，在空气中迅速扩散，事故造成243人死亡、4000多人受伤，9.3万多人受灾；重庆的山区道路崎岖、泥泞，通讯落后。很多村民将生命搁浅在了逃离的路途上……“12.23”井喷特大事故：2003年12月23日夜，重庆市事故主要原因：少灌一次钻井液事故的主要原因是：钻井队长向一明，在带领4名工人在钻具起钻操作中，起6柱钻杆才灌注钻井液1次，违反了“起钻每3柱－5柱灌钻井液1次”的规定。后来，经过分析认定，法院以重大责任事故罪判处被告人向一明有期徒刑三年。2004年4月，中国石油天然气集团公司总经理马富才引咎辞职。归根结底，问题到底是谁的责任？事故主要原因：少灌一次钻井液事故的主要原因是：钻井队长向一明30美元的电池故障导致几十亿美元的浪费美国历史上第十一次探月失败就是因为责任没有明确造成的。当时飞船已经到达月球但是却无法着陆。后来经过调查发现，原来是一节价值仅30美元的电池有故障。在飞船起飞前，飞船上所谓的各“关键部位”都专门安排了工程人员做了重点检查，但是对电池这样细小的部位，却没有明确工作人员做检查。然而，事实证明，最后就是因为这样一节价值仅30美元的电池，造成了几十亿美元的浪费和损失。如果当时的工程人员责任心再强一点，结果会怎样呢？这次探月计划肯定不会失败！30美元30美元的电池故障导致几十亿美元的浪费美国历史上第十一次探“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免违法违纪。所谓“授权”与“用权”的问题，要处理得当关键是把握好“度”。“度”是质与量的统一，如果能明白“授权与用权是有限的”，能做到“放而有度”，工作就不会出大问题了。责任问题，至关重要！“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我如果当时操作工人的责任心再强一些……如果当时的工程人员责任心再强一点……如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗？责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向于强调个人的责任心，我们会讲，“这个人责任心很强”，这讲的是依靠人的自觉性去负责任，但若干事实证明，责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障--检查跟踪制度！管理的前提是“我不相信”如果当时操作工人的责任心再强一些……管理的前提是“我不相信”如何检查?如何检查?新加坡、香港的廉政建设20世纪70年代香港警界、高层官员与黑社会勾结，贪赃枉法，中饱私囊“当时贪污好似一辆行驶中的公共汽车，追不上，拦不住20世纪50年代新加坡贪污成风新加坡、香港的廉政建设20世纪香港警界、高层官员与黑社会勾结现在的新加坡和香港：1962年新加坡成立贪污调查局，直属总理公署，主要负责接受和调查公众人士对公共部门和非官方部门的投诉，对公务人员的舞弊行为进行调查，对公共部门的运作和程序进行监测，设法把官员贪污舞弊行为的机会减至最低。1974年2月，香港成立廉政公署，独立于政府公务员架构，回归前直接向港督负责，回归后直接向特区行政长官负责，全权独立处理香港一切反贪污工作，执行三项职能：调查、预防和教育。新加坡、香港的廉政建设建立检查机制才可确保执政队伍的清廉现在的新加坡和香港：新加坡、香港的廉政建设建立检查机制才可确拥有了独立的、有效的第三方监督机构，才创造了清洁的政治环境！现在的新加坡和香港的廉政建设在亚洲地区和国际上廉洁程度评价很高，在亚洲城市中，按廉洁程度排名为新加坡第一，香港第二；在世界上，新加坡紧随丹麦、挪威、芬兰之后名列第九，香港排名也很靠前。构建不和任何部门有利益关系的独立第三方平台拥有了独立的、有效的第三方监督机构，才创造了清洁的政治环境！案例：肯德基的检查、监督美国肯得基连锁店遍步60多个国家，共9900个店肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？上海肯得基收到美国国际总部寄来的3份鉴定书，工作质量分别为83、85、88分，中外方经理瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？怎么监控所有店铺？分数从哪来的？案例：肯德基的检查、监督美国连锁店遍步60多个国家，共990案例：肯德基的检查、监督原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。什么保证了肯德基的服务统一？什么筑就了肯德基的持续辉煌？检查机制！——建立检查体制的重要性！案例：肯德基的检查、监督原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批案例：中石油廊坊销售分公司四种检查方式中石油廊坊销售分公司为不断创新完善基层工作督导机制，建立健全各种检查制度，力戒形式化、应付化检查观念，将检查作为服务指导手段真正应用于经营管理之中。现在加油站中采用四种检查方式来贯彻落实实际中的工作：

稽查——巩固加油站现场管理

巡查——完善加油站基础管理

夜查——保障加油站安全运营

季度综合大检查——提高加油站综合管理水平

中石油通过这套综合的管理制度，将检查有效贯彻到经营管理之中。

案例：中石油廊坊销售分公司四种检查方式中石油廊坊销管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了既定的轨道，偏离了他事前的承诺和目标。这就是检查机制的功能：就是制止人性“恶”的一面。

我们假定无论计划与责任机制做的多么好，他们都是事前的系统。在事前的系统里，人性里都有惰性的一面。检查机制—通过检查制止人性里“恶”的一面!人们不会做你希望的，只会做你检查的!管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了既定的轨道，偏结论：良好的检查机制可以完善管理，提升工作效益以第三方监督执行过程——构建不和任何部门有利益关系的独立平台最有效的监督、检查体系——质询体系结论：良好的检查机制可以完善管理，提升工作效益员工增加建立监督机制高效标准化企业发展

我们不能期望任何一名员工都能达到一个不错的精神境界，企业员工达到一定数量就必须要强调监督机制。责任问题至关重要，我们在强调责任的时候，更多的是倾向于强调个人的责任心和自觉性去做事情，但若干事实证明：责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障。

什么是质询体系员工增加建立监督高效企业发展什么是质询体系质询体系对企业的影响和作用3.

2.

4.

1.管理层树立起跨部门平等交流的意识在公开的平台上解决存在的问题职责分明，各司其职有效推动问题解决形成既有分工，又有合作的良好工作氛围通过质询会体系，企业可以实现：质询体系对企业的影响和作用3.2.4.1.管理层季度月度按空间划分年度公司年度战略会部门年度质询会部门月度质询会公司季度质询会部门季度质询会公司月度质询会按时间划分周部门周质询会公司周质询会质询会体系的构成季度月度按空间划分年度公司年度战略会部门年度质询会部门月度质质询会体系：以事实为依据，以结果为导向

计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进行动改进事实和数据公司业绩通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标事实和数据质询会体系：以事实为依据，以结果为导向计划与措施行动改进结果跟踪就是做过程检查---管理者最重要的责任就是检查！！！我们每个人都在走，但不等于我们都可以达到目的地。组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程：需要把每个人趋向共同目标!结果跟踪结果跟踪就是做过程检查我们每个人都在走，但不等于我们都可以达主持人宣布会议开始被质询者汇报本阶段工作完成情况质询者点评被质询人业绩汇报被质询人提出下阶段计划质询者、被质询者修订计划质询会流程质询会流程（月质询会）信息收集的方法：1、基于事实和数据

2、对事不对人

3、强调结果和改进主持人宣布会议开始被质询者汇报本阶段工作完成情况质询者点评被周/月/季/年度质询会议：执行要素:行动措施－责任人－完成时间要点：行动有承诺承诺有结果结果有奖惩分解过程：战略目标－CSF（核心成功因素）－KPI（关键指标）要点：紧扣主题指标聚焦确立战略目标，

战略如何转化为行动？周/月/季/年度质询会议：执行要素:行动措施－责任人－完成时开放的对话平台，统一公司语言；要用统一的报表呈现事实和数据；建立对事不对人的业绩评估机制；质询原则开放的对话平台，统一公司语言；质询原则案例：浩籍鑫杰地产集团周质询会操作事例周质询会操作原则及标准操作流程操作原则：只讲结果、不找借口；不陷入细节讨论，不把结果质询会变成情况沟通会；对事不对人。1、标准操作流程：会前物料准备：由3S助理在会前：通知所有人会议时间及地点、准备并调试好投影仪、准备好电子版文件（综合所有人的内容存入同一个文件）、准备好投影用的笔记本电脑，以保证会议可以准时召开。给主管领导准备的资料。案例：浩籍鑫杰地产集团周质询会操作事例周质询会操作原则及标2、明确会议流程：A）上周水果基金情况汇报；B）3S助理进行上周YCYA指令执行情况汇报；C）明确员工周结果、周计划汇报顺序，员工按顺序汇报周结果、周计划，主管领导针对员工的周结果、周计划分别进行质询、明确惩罚情况并发出指令；D）主管领导总结性发言；E）部门经理及与会人员补充发言。案例：浩籍鑫杰地产集团周质询会操作事例2、明确会议流程：案例：浩籍鑫杰地产集团周质询会操作事例人们不会做你希望的，只会做你检查的！！！结论：人们不会做你希望的，结论：4.2绩效考核体系：梳理关键业绩指标(KPI)

关键业绩指标KPI，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。没有考核，就等于没有管理4.2绩效考核体系：梳理关键业绩指标(KPI)关键业什么是绩效管理？通过持续开放的沟通和规范化的管理，不断提高员工能力和素质，进而促进员工绩效水平和公司发展目标一致的过程。实施与辅导

绩效计划绩效考核绩效反馈绩效管理概述什么是绩效？员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的综合体现什么是绩效管理？通过持续开放的沟通和规范化的管理，不断提高员绩效管理之目的个人的工作能力和绩效组织整体的工作效能组织战略目标激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。加强考核人与被考核人之间的深入沟通，使考核双方了解被考核人本年度的工作重点和工作的不足。激励功能促进沟通员工发展绩效管理之目的个人的工作组织整体的绩效管理之定位企业战略目标组织架构设计岗位设计薪酬设计绩效管理人力资源规划员工招聘培训与开发、人事调整公司战略目标事业部KPIs部门KPIs岗位KPIs个人绩效部门绩效事业部绩效公司业绩绩效管理之定位企业战略目标组织架构设计岗位设计薪酬设计绩效管绩效考核的内容业绩能力态度数量、质量、成本费用、有效性文化水平，专业知识水平，工作经验记忆、分析、综合、判断、创新、操作、表达、组织等能力，反应敏捷，动作迅速、判断准确纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心绩效考核的内容业绩能力态度数量、质量、成本费用、有效性文化水不是在招聘，是在做文化的认同；不是在录用，是在建立商业的契约；不是在培训，是促进员工成长；不是在考核，是在迫使员工进化。打造团队---迫使员工进化不是在招聘，是在做文化的认同；打造团队---迫使员工进化战略是定下来的，工作是做出来的!做出来的事必须用关键指标(KPI)来衡量！结论:战略是定下来的，工作是做出来的!结论:5.激励体系5.