组织设计课件

第三篇组织

第九章组织设计

第十章人员配备

第十一章组织力量的整合第十二章组织变革与组织文化案例管理学——原理与方法第三篇组织第九章组织设计1第九章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权返回管理学——原理与方法第九章组织设计第一节组织设计概述返回管理学——原理2本章的重点：管理层次与管理幅度组织设计的原则管理学——原理与方法管理学——原理与方法3

日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。管理学——原理与方法日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名4A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度管理学——原理与方法A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必5组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度一、问题的提出第一节组织设计概述6组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工一、组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权1、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系问题的提出（续）71、个人活动与集体活动问题的提出（续）7二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态1、管理幅度与管理层次2、两种基本的管理组织结构形态三、影响管理幅度的因素返回管理学——原理与方法二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态返回管理学——原理8管理幅度与管理层次管理幅度管理层次管理幅度与管理层次的关系

在一定的组织规模中，管理层次与管理幅度成反比关系。返回管理学——原理与方法管理幅度与管理层次管理学——原理与方法9管理幅度（管理跨度）管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；而较低层管理人员，则为8-15人。林德尔·厄威克对管理幅度的观点美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的调查。返回管理学——原理与方法管理幅度（管理跨度）管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。10林德尔·厄威克对管理幅度的观点

英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；返回管理学——原理与方法林德尔·厄威克对管理幅度的观点英国著名的顾问林德尔·厄11美国管理协会的调查

在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。返回管理学——原理与方法美国管理协会的调查在美国管理协会对100家大公司的调12管理层次最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。管理层次的一些问题返回管理学——原理与方法管理层次最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一13管理层次的一些问题管理层次越多，管理费用越多。部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。返回管理学——原理与方法管理层次的一些问题管理层次越多，管理费用越多。返回管理学——14两种基本的管理组织结构形态扁平结构形态锥形结构形态返回管理学——原理与方法两种基本的管理组织结构形态扁平结构形态返回管理学——原理与方15扁平结构形态扁平结构形态的定义扁平结构形态组织图扁平结构形态的优缺点返回管理学——原理与方法扁平结构形态扁平结构形态的定义返回管理学——原理与方法16扁平结构形态的定义扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。返回管理学——原理与方法扁平结构形态的定义扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。返回管理17扁平结构形态组织图

返回管理学——原理与方法扁平结构形态组织图返回管理学——原理与方法18扁平结构形态的优缺点优点：（1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。

管理学——原理与方法扁平结构形态的优缺点优点：管理学——原理与方法19局限性：

主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。返回管理学——原理与方法局限性：

主管不能对每位下属进行充分、有效的20锥形结构形态锥形结构的定义锥形结构形态组织图锥形结构的优缺点返回管理学——原理与方法锥形结构形态锥形结构的定义返回管理学——原理与方法21锥形结构的定义

指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。返回管理学——原理与方法锥形结构的定义指管理幅度较小、从而管22锥形结构形态组织图

返回管理学——原理与方法锥形结构形态组织图返回管理学——原理与方法23锥形结构的优缺点

优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。返回管理学——原理与方法锥形结构的优缺点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔24三、影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境表：影响管理幅度的因素返回管理学——原理与方法三、影响管理幅度的因素工作能力管理学——原理与方法25工作能力

主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当放宽。返回管理学——原理与方法工作能力主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则26工作内容和性质

（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。（4）非管理事务的多少。返回管理学——原理与方法工作内容和性质（1）主管所处的管理层次。返回管理学27工作条件

（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。返回管理学——原理与方法工作条件（1）助手的配备情况。返回管理学——原28工作环境

组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。返回管理学——原理与方法工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调29表：影响管理幅度的因素

窄幅度（需要同下属一起花很多时间）与以下因素有关

宽幅度（只需同下属花很少的时间）与以下因素有关1

很少或没有经过培训2

不适当或不明确的授权3

对不需重复的计划没有明确的目标4

无法考核的目标或标准5

内外部考核的目标或标准6

交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下级间无实效的联系8

无实效的会议9

中低层存在较多的专业问题

管理人员能力不够或未经过培训11

复杂的工作12

下属不愿意承担责任或合理的风险13

不成熟的下属1

下属人员的培训2

明确授权，承担明确的任务3

重复的计划目标明确4

可以考核的目标或标准5

内外部环境的缓慢变化6

恰当的方法运用，如合适的书面与口头的交流7

上下级之间有效的联系8

有效的会议9

在较高层存在较多的专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10

管理人员能力强或经过培训11

下属愿意承担责任或合理的风险12

成熟老练的下属返回管理学——原理与方法表：影响管理幅度的因素窄幅度（需要同下属一起花很30四、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：

1、职务设计与分析。

2、部门划分。

3、结构的形成。返回管理学——原理与方法四、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职31结构系统图返回管理学——原理与方法结构系统图返回管理学——原理与方法32职务说明书《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。返回管理学——原理与方法职务说明书《职务说明书》要求能简单而明确33五、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则管理幅度的原则弹性原则协调原则返回管理学——原理与方法五、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则管理学——原34因事设职与因人设职相结合的原则

组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。返回管理学——原理与方法因事设职与因人设职相结合的原则

组织设计中，逻辑性地要求首先35权责对等的原则

权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。返回管理学——原理与方法权责对等的原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，36命令统一的原则命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥返回管理学——原理与方法命令统一的原则命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把37破坏情况一：越区指挥返回管理学——原理与方法破坏情况一：越区指挥返回管理学——原理与方法38破坏情况二：越级指挥返回管理学——原理与方法破坏情况二：越级指挥返回管理学——原理与方法39案例凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。管理学——原理与方法案例凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计40

凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?案例管理学——原理与方法凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是41第二节组织设计的

影响因素分析一、环境二、战略三、技术及其变化四、企业发展阶段五、规模返回管理学——原理与方法第二节组织设计的

影响因素分析一、环境管理学——原理与方42组织设计的依据环境战略技术规模与组织所处的发展阶段返回管理学——原理与方法组织设计的依据环境管理学——原理与方法43环境

组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：

1、对职务和部门设计的影响。

2、对各部门关系的影响。

3、对组织结构总体特征的影响返回管理学——原理与方法环境组织外部的环境必然会对内部的结构形式44战略

组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。战略类型的不同，组织结构的选择有异返回管理学——原理与方法战略组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。管理学45技术

技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。返回管理学——原理与方法技术技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而46规模与组织所处的发展阶段

规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。

J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论：

1、创业阶段。

2、职能发展阶段。

3、分权阶段。

4、参谋激增阶段。

5、再集权阶段。返回管理学——原理与方法规模与组织所处的发展阶段规模是影响组织结构的一个不容47第三节部门化一、部门化二、综合标准与矩阵组织三、选择部门划分的模式返回管理学——原理与方法第三节部门化一、部门化管理学——原理与方法48一、部门化1、按职能来划分2、按产品来划分3、按区域来划分4、按顾客划分5、按工艺流程或设备划分返回管理学——原理与方法一、部门化1、按职能来划分管理学——原理与方法49

职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点返回管理学——原理与方法职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式管理学50典型的职能部门化的组织结构图

返回管理学——原理与方法典型的职能部门化的组织结构图

返回管理学——原理与方法51职能部门化的优点

合理地反映职能维护主要职能的权利和威信符合专业化原则简化培训为高层提供严格管理的方法返回管理学——原理与方法职能部门化的优点

合理地反映职能管理学——原理与方法52职能部门化的优缺点

降低了总的公司目标关键人员过度专业化，观点狭隘减弱了不同职能之间的协调只限于最高层对利润负责对环境变化的适应性差限制了全面管理人员的发展返回管理学——原理与方法职能部门化的优缺点

降低了总的公司目标管理学——原理与方法53

产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。典型的产品部门化的组织图产品部门化的优点产品部门化的缺点返回管理学——原理与方法产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，54典型的产品部门化的组织图

返回管理学——原理与方法典型的产品部门化的组织图

返回管理学——原理与方法55产品部门化的优点把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化；加强职能活动的协调；把利润责任分放到部门这一级；为全面管理人才提供广阔的培训场所。返回管理学——原理与方法产品部门化的优点把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本56产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；往往难以维持经济的集中服务；增加了高层经营管理的困难。返回管理学——原理与方法产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；管理学—57

区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。典型的区域部门化的组织结构图区域部门化的优点区域部门化的缺点返回管理学——原理与方法区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门58典型的区域部门化的组织结构图返回管理学——原理与方法典型的区域部门化的组织结构图返回管理学——原理与方法59区域部门化的优点责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题；加强全区性的协调；利用可在当地经营的经济；更好地、面对面地联系；为全面管理人员提供更广阔的培训场所。返回管理学——原理与方法区域部门化的优点责任下放到较低层次；管理学——原理与方法60区域部门化的缺点需要很多具有全面管理能力的人员；往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；使高层经营管理增加了困难。返回管理学——原理与方法区域部门化的缺点需要很多具有全面管理能力的人员；管理学——原61顾客部门化划分依据：

在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。某银行按顾客进行的部门划分顾客部门化的优点顾客部门化的缺点返回管理学——原理与方法顾客部门化划分依据：在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织62典型的顾客部门化的组织结构图返回管理学——原理与方法典型的顾客部门化的组织结构图返回管理学——原理与方法63顾客部门化的优点有助于集中顾客的需要使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行）发挥顾客领域的专长返回管理学——原理与方法顾客部门化的优点有助于集中顾客的需要管理学——原理与方法64顾客部门化的缺点对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难需要管理和善于处理顾客问题的职工不大能明确划定顾客的分类 （如大公司及其他公司企业）返回管理学——原理与方法顾客部门化的缺点对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难管理学——65按工艺流程或设备划分部门按照工艺流程或设备类型组织活动是制造业厂商常用的方法。按这种种类型的部门划分，人员和材料都集中在一起，以便进行专门的作业。典型的组织结构图按工艺流程或设备划分部门的优点按工艺流程或设备划分部门的缺点返回管理学——原理与方法按工艺流程或设备划分部门按照工艺流程或设备类型组织活动是制造66工艺流程或设备划分的组织结构图返回管理学——原理与方法工艺流程或设备划分的组织结构图返回管理学——原理与方法67按工艺流程或设备划分的优点

能取得经济优势；利用专业技术；利用特殊技能；简化培训。返回管理学——原理与方法按工艺流程或设备划分的优点

能取得经济优势；管理学——原理与68

按工艺流程或设备划分的缺点

部门之间协作困难；只是最高层对利润负责；不适合培养全面管理人才。返回管理学——原理与方法

按工艺流程或设备划分的缺点

部门之间协作困难；管理学——69

二、综合标准与矩阵组织定义矩阵组织的特点典型的矩阵组织结构图矩阵组织的优点矩阵组织的缺点矩阵组织常用的行业矩阵管理中的问题指导矩阵管理有效进行的方针返回管理学——原理与方法二、综合标准与矩阵组织定义管理学——原理与方法70

综合标准与矩阵组织的定义

矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。返回管理学——原理与方法综合标准与矩阵组织的定义矩阵组织是一71综合标准与矩阵组织的特点具有很大的弹性和适应性。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。可以促进各个部门的协调和沟通。可能会影响组织成员的工作责任心。返回管理学——原理与方法综合标准与矩阵组织的特点具有很大的弹性和适应性。管理学——原72综合标准与矩阵组织结构图返回管理学——原理与方法综合标准与矩阵组织结构图返回管理学——原理与方法73综合标准与矩阵组织的缺点在组织中权力混乱有可能出现指挥不统一需要有善于调解人事关系的管理人员返回管理学——原理与方法综合标准与矩阵组织的缺点在组织中权力混乱管理学——原理与方法74综合标准与矩阵常用的行业矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）电子数据处理系统的安装许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司返回管理学——原理与方法综合标准与矩阵常用的行业矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些75矩阵管理中的问题职能经理与项目经理为争夺有限的资源（资金、人力）会产生矛盾；同一项目工程中的成员可能会有任务不清的问题。任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理和项目经理以及他们的成员心情紧张。项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。由于有可能发生纠纷，经理们为避免受到指责，会把一切都写在书面上，这就增加了管理费用。矩阵组织需要召开很多次费时的会议。

返回管理学——原理与方法矩阵管理中的问题职能经理与项目经理为争夺有限的资源（资金、人76三、几种常见的组织结构形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）控股型（六）矩阵制管理学——原理与方法三、几种常见的组织结构形式（一）直线制管理学——原理与方法77厂长车间主任班组长班组长车间主任1.直线型班组长班组长管理学——原理与方法厂长车间主任班组长班组长车间主任1.直线型班组长班组长管理学78◘含义：

直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。

◘特点：①每个主管人员对其直接下属有直接职权；②每个人只能向一位直接上级报告；③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。管理学——原理与方法◘含义：

直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早79◘优点：

①结构简单，命令统一，指挥灵活；②责任明确；③上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。

◘缺点：

①管理工作简单粗放；②主管人员负担过重；③成员之间和组织之间横向联系差。

◘适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。管理学——原理与方法◘优点：

①结构简单，命令统一，指挥灵活；②责任明确；③上802、职能制管理学——原理与方法2、职能制管理学——原理与方法81主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。

管理学——原理与方法主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围82经理职能科室职能科室车间职能组职能组班组班组班组车间车间3、直线职能制管理学——原理与方法经理职能科室职能科室车间职能组职能组班组班组班组车间车间3、83

结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。特点管理学——原理与方法结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前84优缺点：

优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺点：易出现“政出多门”的现象。我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。管理学——原理与方法优缺点：优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专85公司职能机构事业部事业部事业部职能部门车间M型职能机构职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间4、事业部制（斯隆模型、M型结构）管理学——原理与方法公司职能机构事业部事业部事业部职车M型职能机构职车车职车职车86

是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。其结构图是M形的，最早是由20年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。主要特点:管理学——原理与方法是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统87优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.

优缺点：管理学——原理与方法优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)88母公司子公司关联公司

集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股、参股、形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。5、控股型管理学——原理与方法母公司子公司关联公司集团控股型：是在非相关领域开展多种89优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。缺点：协调困难。优缺点管理学——原理与方法优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。优缺点管理学——90经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)6、矩阵制管理学——原理与方法经理A项目小组B项目小组C项目小组职能职能职能职能6、矩阵制91四、选择部门划分的模式目的：达到目标 部门划分本身不是目的，仅仅是为企业达到目标安排活动的一种方法。部门划分的混合类型 一个职能部门的经理可以在同一个组织层次上采用两种或更多的组织活动形式。透视：联合利华公司的组织结构返回管理学——原理与方法四、选择部门划分的模式目的：达到目标管理学——原理与方法92总经理第一分公司副总经理总经办后勤宣传行政人事第二分公司第三分公司香港分公司澳门分公司工程装修部副总经理财务部百货公司助理总经理部门经理电脑经营部某公司的组织结构图管理学——原理与方法总经理副总经理总经办后勤宣传行政人事副总经理助理总经理部门经93现行组织结构由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构越来越难以适应企业的管理要求，为了适应公司发展的需要，1996年底公司决定聘请Ｎ大学的管理专家对公司的组织结构进行重新设计。专家们在充分调查研究基础上，结合公司未来发展战略的要求，向公司提出了一个全新的组织设计图，并进行了配套设计，公司在充分讨论的基础上决定采纳专家们的建议。管理学——原理与方法现行组织结构由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构94总经理综合企划部总经理办公室总稽核办常务副总经理第二分公司第三分公司香港分公司澳门分公司工程装修部房地产总部人力资源部海外部ＮＥＷ决策委员会投资财务部第一分公司物业管理公司连锁店百货公司地区分公司总部综合企划部主管公司的市场营销管理和计划管理等工作管理学——原理与方法总经理综合企划部总经理办公室总稽核办常务副总经理房地产总部人95第四节集权与分权一、权力的性质与特征二、集权与分权的相对性三、决定集权与分权的因素四、分权及其实现途径1、分权的标志2、分权的影响因素3、分权的途径4、分权的优势与局限透视

返回管理学——原理与方法第四节集权与分权一、权力的性质与特征管理学——原理与方96一、权力的性质与特征“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权和制度权（或称法定权）。制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。这三个方面是不可分割的。返回管理学——原理与方法一、权力的性质与特征“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个97权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。返回管理学——原理与方法权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的98二、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。返回管理学——原理与方法二、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一99

三、决定集权与分权的因素1、保持政策一致性的愿望2、组织的规模和性质3、企业的发展历史4、管理人员、员工的素质5、企业变革的速度6、领导的个性返回管理学——原理与方法三、决定集权与分权的因素1、保持政策一致性的愿望返回管理学100

分权的标志本书评价分权程度的四个标志：分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。决策重要性。对决策的控制程度。美国组织管理学家戴尔提出的四条标准。返回管理学——原理与方法分权的标志本书评价分权程度的四个标志：管理学——原理与方法101决策重要性

若组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则高。返回管理学——原理与方法决策重要性 若组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，102对决策的控制程度

若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。返回管理学——原理与方法对决策的控制程度 若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则103美国组织管理学家戴尔提出

的四条标准由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。返回管理学——原理与方法美国组织管理学家戴尔提出

的四条标准由较低的管理层次做出的决104分权的影响因素组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少的妨碍分权的因素。组织中促进分权的因素：

1、组织的规模。

2、活动的分散性。

3、培训管理人员的需要。不利于分权的因素：

1、政策的统一性。

2、缺乏受过良好训练的管理人员。返回管理学——原理与方法分权的影响因素组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着105

权力分散的两个途径

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别返回管理学——原理与方法权力分散的两个途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：管理106制度分权

制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。返回管理学——原理与方法制度分权 制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活107授权

授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。返回管理学——原理与方法授权授权是担任一定管理职务的领导者在实108制度分权与授权的区别1、制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。

2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。管理学——原理与方法制度分权与授权的区别1、制度分权具有一定的必然性，而授权具109制度分权与授权的区别(续）3、制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。

4、制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。返回管理学——原理与方法制度分权与授权的区别(续）3、制度分权是相对稳定的；相反，由110分权的优势1、减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。2、鼓励制订决策和承担职权和责任。3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。4、促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。5、能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。6、便于建立利润中心。7、有助于产品多样化。8、促进一般的管理人员的培养。9、有助于适应飞速变化的环境。管理学——原理与方法分权的优势1、减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员111分权的局限性1、使得实现一项统一的政策更加困难。2、增加了分权组织单位协调的复杂性。3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。4、可能受到控制技术不足的限制。5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。6、可能受到没有合格的管理人员的限制。7、涉及培训管理人员的大量费用。8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。返回管理学——原理与方法分权的局限性1、使得实现一项统一的政策更加困难。管理学——原112透视：直线或合谋，哪个是你的职业目标？

许多取得工商管理硕士学位（MBA）的毕业生的目标是要做参谋职位。运用他们的分析能力给直线管理人员提出建议。据报告，1985年年哈佛大学的MBA毕业生中超过1／3的人选择这一职业。前些年时，这个比例就更高了。管理学——原理与方法透视：直线或合谋，哪个是你的职业目标？许多取113

在80年代期间，部分由于经济上的原因，许多大公司都在裁员，形势也发生了变化。例如，策略不是由总部的策略计划人员，而更经常地是由直线管理人员制定，而且还必须要执行这一策略。因此，那些过去做计划、提建议、和分析业务形势的人被调到直线岗位上，他们必须制定优先方案，进行决策并激发员工为买现企业的目标做出贡献。管理学——原理与方法在80年代期间，部分由于经济上的原因，114课后作业选取一个你们感兴趣的公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采用什么样的组织结构设计（组织结构图、管理的幅度和层次、集权与分权的程度），该结构在公司发展过程中经历了怎么样的变革，说明你们是如何得出这一结论的？管理学——原理与方法课后作业选取一个你们感兴趣的公司作为实例，画出该公司的组织结115第三篇组织

第九章组织设计

第十章人员配备

第十一章组织力量的整合第十二章组织变革与组织文化案例管理学——原理与方法第三篇组织第九章组织设计116第九章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权返回管理学——原理与方法第九章组织设计第一节组织设计概述返回管理学——原理117本章的重点：管理层次与管理幅度组织设计的原则管理学——原理与方法管理学——原理与方法118

日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。管理学——原理与方法日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名119A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度管理学——原理与方法A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必120组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度一、问题的提出第一节组织设计概述121组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工一、组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权1、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系问题的提出（续）1221、个人活动与集体活动问题的提出（续）7二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态1、管理幅度与管理层次2、两种基本的管理组织结构形态三、影响管理幅度的因素返回管理学——原理与方法二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态返回管理学——原理123管理幅度与管理层次管理幅度管理层次管理幅度与管理层次的关系

在一定的组织规模中，管理层次与管理幅度成反比关系。返回管理学——原理与方法管理幅度与管理层次管理学——原理与方法124管理幅度（管理跨度）管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；而较低层管理人员，则为8-15人。林德尔·厄威克对管理幅度的观点美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的调查。返回管理学——原理与方法管理幅度（管理跨度）管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。125林德尔·厄威克对管理幅度的观点

英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；返回管理学——原理与方法林德尔·厄威克对管理幅度的观点英国著名的顾问林德尔·厄126美国管理协会的调查

在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。返回管理学——原理与方法美国管理协会的调查在美国管理协会对100家大公司的调127管理层次最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。管理层次的一些问题返回管理学——原理与方法管理层次最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一128管理层次的一些问题管理层次越多，管理费用越多。部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。返回管理学——原理与方法管理层次的一些问题管理层次越多，管理费用越多。返回管理学——129两种基本的管理组织结构形态扁平结构形态锥形结构形态返回管理学——原理与方法两种基本的管理组织结构形态扁平结构形态返回管理学——原理与方130扁平结构形态扁平结构形态的定义扁平结构形态组织图扁平结构形态的优缺点返回管理学——原理与方法扁平结构形态扁平结构形态的定义返回管理学——原理与方法131扁平结构形态的定义扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。返回管理学——原理与方法扁平结构形态的定义扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。返回管理132扁平结构形态组织图

返回管理学——原理与方法扁平结构形态组织图返回管理学——原理与方法133扁平结构形态的优缺点优点：（1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。

管理学——原理与方法扁平结构形态的优缺点优点：管理学——原理与方法134局限性：

主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。返回管理学——原理与方法局限性：

主管不能对每位下属进行充分、有效的135锥形结构形态锥形结构的定义锥形结构形态组织图锥形结构的优缺点返回管理学——原理与方法锥形结构形态锥形结构的定义返回管理学——原理与方法136锥形结构的定义

指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。返回管理学——原理与方法锥形结构的定义指管理幅度较小、从而管137锥形结构形态组织图

返回管理学——原理与方法锥形结构形态组织图返回管理学——原理与方法138锥形结构的优缺点

优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。返回管理学——原理与方法锥形结构的优缺点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔139三、影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境表：影响管理幅度的因素返回管理学——原理与方法三、影响管理幅度的因素工作能力管理学——原理与方法140工作能力

主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当放宽。返回管理学——原理与方法工作能力主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则141工作内容和性质

（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。（4）非管理事务的多少。返回管理学——原理与方法工作内容和性质（1）主管所处的管理层次。返回管理学142工作条件

（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。返回管理学——原理与方法工作条件（1）助手的配备情况。返回管理学——原143工作环境

组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。返回管理学——原理与方法工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调144表：影响管理幅度的因素

窄幅度（需要同下属一起花很多时间）与以下因素有关

宽幅度（只需同下属花很少的时间）与以下因素有关1

很少或没有经过培训2

不适当或不明确的授权3

对不需重复的计划没有明确的目标4

无法考核的目标或标准5

内外部考核的目标或标准6

交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下级间无实效的联系8

无实效的会议9

中低层存在较多的专业问题

管理人员能力不够或未经过培训11

复杂的工作12

下属不愿意承担责任或合理的风险13

不成熟的下属1

下属人员的培训2

明确授权，承担明确的任务3

重复的计划目标明确4

可以考核的目标或标准5

内外部环境的缓慢变化6

恰当的方法运用，如合适的书面与口头的交流7

上下级之间有效的联系8

有效的会议9

在较高层存在较多的专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10

管理人员能力强或经过培训11

下属愿意承担责任或合理的风险12

成熟老练的下属返回管理学——原理与方法表：影响管理幅度的因素窄幅度（需要同下属一起花很145四、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：

1、职务设计与分析。

2、部门划分。

3、结构的形成。返回管理学——原理与方法四、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职146结构系统图返回管理学——原理与方法结构系统图返回管理学——原理与方法147职务说明书《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。返回管理学——原理与方法职务说明书《职务说明书》要求能简单而明确148五、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则管理幅度的原则弹性原则协调原则返回管理学——原理与方法五、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则管理学——原149因事设职与因人设职相结合的原则

组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。返回管理学——原理与方法因事设职与因人设职相结合的原则

组织设计中，逻辑性地要求首先150权责对等的原则

权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。返回管理学——原理与方法权责对等的原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，151命令统一的原则命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥返回管理学——原理与方法命令统一的原则命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把152破坏情况一：越区指挥返回管理学——原理与方法破坏情况一：越区指挥返回管理学——原理与方法153破坏情况二：越级指挥返回管理学——原理与方法破坏情况二：越级指挥返回管理学——原理与方法154案例凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。管理学——原理与方法案例凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计155

凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?案例管理学——原理与方法凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是156第二节组织设计的

影响因素分析一、环境二、战略三、技术及其变化四、企业发展阶段五、规模返回管理学——原理与方法第二节组织设计的

影响因素分析一、环境管理学——原理与方157组织设计的依据环境战略技术规模与组织所处的发展阶段返回管理学——原理与方法组织设计的依据环境管理学——原理与方法158环境

组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：

1、对职务和部门设计的影响。

2、对各部门关系的影响。

3、对组织结构总体特征的影响返回管理学——原理与方法环境组织外部的环境必然会对内部的结构形式159战略

组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。战略类型的不同，组织结构的选择有异返回管理学——原理与方法战略组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。管理学160技术

技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。返回管理学——原理与方法技术技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而161规模与组织所处的发展阶段

规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。

J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论：

1、创业阶段。

2、职能发展阶段。

3、分权阶段。

4、参谋激增阶段。

5、再集权阶段。返回管理学——原理与方法规模与组织所处的发展阶段规模是影响组织结构的一个不容162第三节部门化一、部门化二、综合标准与矩阵组织三、选择部门划分的模式返回管理学——原理与方法第三节部门化一、部门化管理学——原理与方法163一、部门化1、按职能来划分2、按产品来划分3、按区域来划分4、按顾客划分5、按工艺流程或设备划分返回管理学——原理与方法一、部门化1、按职能来划分管理学——原理与方法164

职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点返回管理学——原理与方法职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式管理学165典型的职能部门化的组织结构图

返回管理学——原理与方法典型的职能部门化的组织结构图

返回管理学——原理与方法166职能部门化的优点

合理地反映职能维护主要职能的权利和威信符合专业化原则简化培训为高层提供严格管理的方法返回管理学——原理与方法职能部门化的优点

合理地反映职能管理学——原理与方法167职能部门化的优缺点

降低了总的公司目标关键人员过度专业化，观点狭隘减弱了不同职能之间的协调只限于最高层对利润负责对环境变化的适应性差限制了全面管理人员的发展返回管理学——原理与方法职能部门化的优缺点

降低了总的公司目标管理学——原理与方法168

产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。典型的产品部门化的组织图产品部门化的优点产品部门化的缺点返回管理学——原理与方法产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，169典型的产品部门化的组织图

返回管理学——原理与方法典型的产品部门化的组织图

返回管理学——原理与方法170产品部门化的优点把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化；加强职能活动的协调；把利润责任分放到部门这一级；为全面管理人才提供广阔的培训场所。返回管理学——原理与方法产品部门化的优点把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本171产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；往往难以维持经济的集中服务；增加了高层经营管理的困难。返回管理学——原理与方法产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；管理学—172

区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。典型的区域部门化的组织结构图区域部门化的优点区域部门化的缺点返回管理学——原理与方法区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门173典型的区域部门化的组织结构图返回管理学——原理与方法典型的区域部门化的组织结构图返回管理学——原理与方法174区域部门化的优点责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题；加强全区性的协调；利用可在当地经营的经济；更好地、面对面地联系；为全面管理人员提供更广阔的培训场所。返回管理学——原理与方法区域部门化的优点责任下放到较低层次；管理学——原理与方法175区域部门化的缺点需要很多具有全面管理能力的人员；往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；使高层经营管理增加了困难。返回管理学——原理与方法区域部门化的缺点需要很多具有全面管理能力的人员；管理学——原176顾客部门化划分依据：

在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。某银行按顾客进行的部门划分顾客部门化的优点顾客部门化的缺点返回管理学——原理与方法顾客部门化划分依据：在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织177典型的顾客部门化的组织结构图返回管理学——原理与方法典型的顾客部门化的组织结构图返回管理学——原理与方法178顾客部门化的优点有助于集中顾客的需要使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行）发挥顾客领域的专长返回管理学——原理与方法顾客部门化的优点有助于集中顾客的需要管理学——原理与方法179顾客部门化的缺点对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难需要管理和善于处理顾客问题的职工不大能明确划定顾客的分类 （如大公司及其他公司企业）返回管理学——原理与方法顾客部门化的缺点对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难管理学——180按工艺流程或设备划分部门按照工艺