组织核心竞争力课件

组织核心竞争力组织核心竞争力

谭小琥谭小琥培训目标掌握测量员工敬业度的工具学会不花钱激励的6大方法掌握直言不讳的表达艺术掌握如何与4种不同人际风格的人有效沟通掌握绩效管理的4个关键环节了解组织各层定位的特点及协作的原则理解管理的真实含义了解优秀管理者的特质有效激励健康人际绩效管理精准定位团队协作了解团队有效运作的规律掌握9种团队角色工具的使用培训目标掌握测量员工敬业度的工具掌握直言不讳的表达艺术掌握绩培训守则大处着眼实处落地智慧互升开放心态公约培训守则大处着眼实处落地智慧互升开放心态公约课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—第二个问题管理者日常工作是否能

均衡扮演4种角色？第一个问题管理者具备4力吗？组织核心竞争力的内在保障这两个问题将影响

组织竞争力的体现第二个问题第一个问题组织核心竞争力的内在保障这两个问题将影响认识中国产业竞争发展阶段无

管制垄断竞争阶段企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体入世对行业影响最大

有限竞争阶段-专业-规模工业品化工品管理咨询业不大

充分竞争阶段-综合-资本运营消费电子品日用化妆品家电最小

市场竞争垄断阶段-产业资源-新技术大认识中国产业竞争发展阶段无管制垄断企业经营-品牌推广代竞争力

竞争力如何持续给客户创造价值？

如何鲜明与对手区分开来？如何持续给客户创造价值？

如何鲜明与对手区分开来？组织竞争力在干部身上的4力表现一个失败公司春节联欢晚会的故事干部的4力决策是全部经营活动的起点通过领导的过程得以汇集力量通过管理的过程规范行为集中在执行过程中得以体现组织竞争力在干部身上的4力表现一个失败公司春节联欢晚会的故事产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决策力管理力执行力领导力组织竞争力产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决管理者的4种角色一个空纸杯的故事管理者的4种角色员工拥戴者（个案-个体）管理专家（工作-制度）文化推动者（理念-所有员工）战略伙伴（长远-工作）管理者的4种角色一个空纸杯的故事管理者的4种角色（战略伙伴）（文化推动者）（管理专家）（员工拥戴者）短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人管理者的4种角色（战略伙伴）（文化推动者）（管理专家）（员工高管期望的与我们实际工作的差距10203040403020101020304040302010文化推动者员工拥戴者管理专家战略伙伴现有的职能理想的职能高管期望的与我们实际工作的差距102030404030201本单元要点组织竞争力5要素分析组织竞争力在干部身上的4力表现管理者扮演的4种角色本单元要点组织竞争力5要素分析课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—精准定位站对位置是做好事情的前提2-中层的

自我管理4-组织3X3

联动1-经理人的产出3-管理

杠杆率精准定位站对位置是做好事情的前提2-中层的

自我管理4-组织1-界定管理者的产出如何界定经理人的产出“中干”的3个含义管理3件事1-界定管理者的产出如何界定经理人的产出如何界定经理人的产出一位车间主任的故事经理人的产出=

他（她）直接管辖部门的产出

+他（她）间接影响所及部门的产出如何界定经理人的产出一位车间主任的故事层级网络

从中阶的领导理想使命目的与能力承诺

从中坚的领导

从中间的领导中层管理者的价值所在？从中层管理者的意义说起层级网络从中阶的领导理想承诺从中坚的领导从中间的领导中管理3件事管理好自己角色认知时间管理自我认知管理好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络管理业绩管理3件事管理好自己角色认知时自我认知管理好部属目标管理绩效2-做好自我管理是基础米勒上尉的故事现实中管理者的双重属性——兵头将尾自我管理的3件事2-做好自我管理是基础米勒上尉的故事我们的职责兵头的职责——做具体业务难/特别的业务例外的事情需要名头的工作管理——让别人做业务什么是管理？我们的职责兵头的职责——做具体业务什么是管理？管理的经典定义以自己思维影响他人行为的高层劳动。管理的5个要点管理也是劳动管理是高级、最复杂的劳动管理的真正核心在于影响。影响是前提，权力是后盾用管理者的思维影响影响他人的行为管理的经典定义以自己思维影响他人行为的高层劳动。现实中的管理者的工作就是焊接现实中的管理者的工作就是焊接焊接“理解”1.

坚持原则明确显性原则建立共同文化个人意志力体现2.倾听下属意见建立倾听下属的机制掌握5点倾听技能3.积极正面向上管理向下负责永葆激情的3个要点焊接“理解”1.

坚持原则3-提升管理杠杆率的双管齐下管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率理性管理使工作有效率感性领导使员工愿意追随3-提升管理杠杆率的双管齐下管理杠杆率就是管理活动带来产出的管理杠杆率管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率经理人的产出=组织产出的总和

=杠杆率Ax管理活动A

+杠杆率Bx管理活动A

+…….达成高杠杆率的情况：当经理人可以同时影响很多人时当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对被人产生影响时当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时管理杠杆率管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率经理在组织中拥有的权力资源1-行政权力2-关系权力5-信息权力3-奖励权力4-惩罚权力6-专家权力7-道德权力经理在组织中拥有的权力资源1-行政权力2-关系权力5-信息权理性管理使工作有效率1.要油料2.画地图3.踩油门4.看仪表理性管理使工作有效率1.要油料业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什么

（步骤）KRA策划（策略）可控与不可控运营人职匹配权重职责/流程KPI目标业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什感性领导使员工愿意追随信任是管理的基础勇于承担责任清醒认识自己的状态感性领导使员工愿意追随信任是管理的基础卡曼尼效应的威力

用事实说话—经理的优秀是因为来自优秀员工的信任。优秀管理者的表现卡曼尼效应的威力优秀管理者的表现这是我的责任！

用事实说话—经理的优秀是因为敢于承担自己的责任。优秀管理者的表现这是我的责任！优秀管理者的表现A

“冷漠型”B

“目的型”C

“拖延型”D

“狂躁型”高高低低激情与活力注意力的集中度认识你自己的状态

AB本单元要点界定管理者的产出做好自我管理是基础提升管理杠杆率的双管齐下组织3X3联动的系统思考本单元要点界定管理者的产出课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—掌握不同人际风格

沟通特点如何与上级相处直言不讳地表达从“不”到“是”地说服人际关健康人际关系

有方法掌握不同人际风格

沟通特点直言不讳地表达人际关健康人际关系

人际沟通风格倾向

感性理性间接直接

随和型(无尾熊)

亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵

表现型(孔雀)支配型(老虎)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型(猫头鹰)人际沟通风格倾向感性理性间接直接随和型与支配型的人(老虎)沟通战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果与支配型的人(老虎)沟通战略、目标、行动计划、进程、解决办法

与表现型的人(孔雀)沟通对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定与表现型的人(孔雀)沟通对表现者给予关注及兴趣

与随和型的人(无尾熊)沟通与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心亲情、友情方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带微笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法与随和型的人(无尾熊)沟通与他们沟通时，力求创造友善的环

与分析型的人(猫头鹰)沟通他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事对他们要讲明事情的“理由”与分析型的人(猫头鹰)沟通他们喜欢书面沟通，并配以事实、课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—掌握激励艺术识别员工敬业因素激励关人事不可以被激励的

除非掌握激励艺术识别员工敬业因素激励关人事不可以被激励的

除非案例分析：3个小故事的思考“不安分”的胡斌联想员工的一封信周六日找不到停车位的EMBA案例分析：3个小故事的思考“不安分”的胡斌联想员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点lowspirit。从去年到北京到从xx出来之后，一直就不是很顺利。后来到了xx，本来是想也可以，在一个还算知名的国内IT企业里做2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。

在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。

我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。

同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。

其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟会怎样。

考虑着，还是决定选择自己合适的。

其实很简单的，我希望可以在一个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。

简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1好的上级

2一定的薪水范围（最低6以上）3工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。

还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。

1薪水至少是5，无试用期。

2工作内容除了ER,希望还可以同时做招聘或激励，因为ER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也在做别的方面。

3工作愉快，可以有进步和增值。联想员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点lowsp人才离开的5大原因盘点空间问题制度问题激励机制问题领导风格问题个人职业生涯规划问题

人才离开的5大原因盘点空间问题

你能做到的vs.不能做到的您只能影响他们做事的动机。您不可能直接激励别人。你能做到的vs.不能做到的您只能影响他们做事的动机。您内外部因素内部因素：那些从内心世界影响我们行为的因素，包括个人利益、愿望和成就感。外部因素：那些从外部影响我们需要、欲望即行为的因素，包括报酬、提升和表杨。内部因素+外部因素=激励力企业文化建设+激励机制=激励效果

内外部因素内部因素：那些从内心世界影响我们行为的因素，包括个动力是内在的人们在做那些他们认为对他们有利的事时，会更有动力。你不可能直接激励别人，你只能影响他们做某事的动机。做为经理你应该去影响你的员工动机，当然你的影响可能产生积极的或是消极的两种截然不同的结果。你必须注意到这一点，并采取行动使之产生积极的结果。当人们谈论动力时，将其分为内部的和外部的两部分。但

是动力只是存在于我们内心世界，我们所说的外部动力

仅是那些影响内在动力的外部因素而已。AlfieKohn强调了内部动力的“3个c”，即：协作、满意

和决择。当人们被鼓励合作时，当人们意识到自己的工作

会给组织带来价值时，当人们感觉到对自己工作有更多

决策权时，人们就会受到激励而努力工作。经理们经常使用的三种激励方法：威胁激励、奖励激励和

个人发展机会激励。前两种方法会影响工作动力，最后—

种方法有帮助你鼓励你的员工取得更好的业绩。动力是内在的人们在做那些他们认为对他们有利的事时，会更有动力内部动力的“3c"

协作（Collaboration)当受到合作的鼓励和有机会相互帮助彼此成功时，会激励人们更加努力工作。

满意(Content)当人们意识到他们的工作对组织中重要性的时候，当员工能理解他们的工作对团队的贡献的时候，员工受到激励。

抉择(Choice)如果人们在自己的工作中被搜权进行决策时，会鼓励人们更加努力工作。

内部动力的“3c"

协作（Collaboration)当受到应用(3c)理论通过3c理论的应用，你可以使员工更多的激励。通过培养团队精神，是他们社交需求得到满足；通过赋予他们不同的任务，是他们的工作更有乐趣和富有挑战性；通过给与他们500元以下的采购权，会是他们感觉具有控制全权和成就感应用(3c)理论通过3c理论的应用，你可以使员工更多的激励。激励理论与激励体系马斯洛的5层次理论双因素理论期望理论公平理论强化理论激励的原理激励理论与激励体系马斯洛的5层次理论生理安全社交尊重自我实现需要层次理论生理安全社交尊重自我实现需要层次保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平理论OP——对自己报酬的感觉公平理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理需求动机行为需求新的需求激励激励原理

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

Q12—最重要的12道问题Q1：我知道对我的工作要求。Q12—最重我的获取我的奉献我的归属

共同成长Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求Q6鼓励发展

Q5主管/同事关心Q4

过去7天受到表扬Q3

每天做擅长做的事Q10在单位有好朋友Q9

同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步

(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯我的获取我的奉献我的归属Q2必需的材料和设备Q让员工了解情况做什么具体负责哪些工作这些工作的重要性让员工了解情况做什么使员工得到获得反馈对员工的表现提供反馈对目标达成一致提供表现的衡量标准使员工得到获得反馈对员工的表现提供反馈让员工感到认可进行褒奖表扬要具体把表现告诉他们让员工感到认可进行褒奖课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—掌握团队角色把握团队特点团队关团队可能变成一群人

除非掌握团队角色把握团队特点团队关团队可能变成一群人

除非团队的益处为了达到目标，团队需要掌握：

*总体目标*汲取经验教训*共同语言*工作程序*行动步骤*环境的支持*倾听与贡献团队的益处为了达到目标，团队需要掌握：行动步骤确定总体目标确定任务工作程序：准备工作程序：行动工作程序：回顾

行动步骤确定总体目标

不断反省自己的工作：一个循环的程序

不断反省自己的工作：一个循环的程序

团队角色的提出

组织通常还会患有所谓的“阿波罗症候群”－他们认为一个由最聪明的人组成的团队自然地就会比其他团队表现得更好。其实不是这样的。一个团队必须囊括在完成任务时所必需的各种不同的技术和技能。更不为人所知的是，团队同时也需要有一系列不同个性的人，或是有着不同重点的人组成。团队角色的提出组织通常还会患有所谓的“阿波罗症祝您成功！祝您成功！

组织核心竞争力组织核心竞争力

谭小琥谭小琥培训目标掌握测量员工敬业度的工具学会不花钱激励的6大方法掌握直言不讳的表达艺术掌握如何与4种不同人际风格的人有效沟通掌握绩效管理的4个关键环节了解组织各层定位的特点及协作的原则理解管理的真实含义了解优秀管理者的特质有效激励健康人际绩效管理精准定位团队协作了解团队有效运作的规律掌握9种团队角色工具的使用培训目标掌握测量员工敬业度的工具掌握直言不讳的表达艺术掌握绩培训守则大处着眼实处落地智慧互升开放心态公约培训守则大处着眼实处落地智慧互升开放心态公约课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—第二个问题管理者日常工作是否能

均衡扮演4种角色？第一个问题管理者具备4力吗？组织核心竞争力的内在保障这两个问题将影响

组织竞争力的体现第二个问题第一个问题组织核心竞争力的内在保障这两个问题将影响认识中国产业竞争发展阶段无

管制垄断竞争阶段企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体入世对行业影响最大

有限竞争阶段-专业-规模工业品化工品管理咨询业不大

充分竞争阶段-综合-资本运营消费电子品日用化妆品家电最小

市场竞争垄断阶段-产业资源-新技术大认识中国产业竞争发展阶段无管制垄断企业经营-品牌推广代竞争力

竞争力如何持续给客户创造价值？

如何鲜明与对手区分开来？如何持续给客户创造价值？

如何鲜明与对手区分开来？组织竞争力在干部身上的4力表现一个失败公司春节联欢晚会的故事干部的4力决策是全部经营活动的起点通过领导的过程得以汇集力量通过管理的过程规范行为集中在执行过程中得以体现组织竞争力在干部身上的4力表现一个失败公司春节联欢晚会的故事产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决策力管理力执行力领导力组织竞争力产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决管理者的4种角色一个空纸杯的故事管理者的4种角色员工拥戴者（个案-个体）管理专家（工作-制度）文化推动者（理念-所有员工）战略伙伴（长远-工作）管理者的4种角色一个空纸杯的故事管理者的4种角色（战略伙伴）（文化推动者）（管理专家）（员工拥戴者）短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人管理者的4种角色（战略伙伴）（文化推动者）（管理专家）（员工高管期望的与我们实际工作的差距10203040403020101020304040302010文化推动者员工拥戴者管理专家战略伙伴现有的职能理想的职能高管期望的与我们实际工作的差距102030404030201本单元要点组织竞争力5要素分析组织竞争力在干部身上的4力表现管理者扮演的4种角色本单元要点组织竞争力5要素分析课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—精准定位站对位置是做好事情的前提2-中层的

自我管理4-组织3X3

联动1-经理人的产出3-管理

杠杆率精准定位站对位置是做好事情的前提2-中层的

自我管理4-组织1-界定管理者的产出如何界定经理人的产出“中干”的3个含义管理3件事1-界定管理者的产出如何界定经理人的产出如何界定经理人的产出一位车间主任的故事经理人的产出=

他（她）直接管辖部门的产出

+他（她）间接影响所及部门的产出如何界定经理人的产出一位车间主任的故事层级网络

从中阶的领导理想使命目的与能力承诺

从中坚的领导

从中间的领导中层管理者的价值所在？从中层管理者的意义说起层级网络从中阶的领导理想承诺从中坚的领导从中间的领导中管理3件事管理好自己角色认知时间管理自我认知管理好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络管理业绩管理3件事管理好自己角色认知时自我认知管理好部属目标管理绩效2-做好自我管理是基础米勒上尉的故事现实中管理者的双重属性——兵头将尾自我管理的3件事2-做好自我管理是基础米勒上尉的故事我们的职责兵头的职责——做具体业务难/特别的业务例外的事情需要名头的工作管理——让别人做业务什么是管理？我们的职责兵头的职责——做具体业务什么是管理？管理的经典定义以自己思维影响他人行为的高层劳动。管理的5个要点管理也是劳动管理是高级、最复杂的劳动管理的真正核心在于影响。影响是前提，权力是后盾用管理者的思维影响影响他人的行为管理的经典定义以自己思维影响他人行为的高层劳动。现实中的管理者的工作就是焊接现实中的管理者的工作就是焊接焊接“理解”1.

坚持原则明确显性原则建立共同文化个人意志力体现2.倾听下属意见建立倾听下属的机制掌握5点倾听技能3.积极正面向上管理向下负责永葆激情的3个要点焊接“理解”1.

坚持原则3-提升管理杠杆率的双管齐下管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率理性管理使工作有效率感性领导使员工愿意追随3-提升管理杠杆率的双管齐下管理杠杆率就是管理活动带来产出的管理杠杆率管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率经理人的产出=组织产出的总和

=杠杆率Ax管理活动A

+杠杆率Bx管理活动A

+…….达成高杠杆率的情况：当经理人可以同时影响很多人时当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对被人产生影响时当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时管理杠杆率管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率经理在组织中拥有的权力资源1-行政权力2-关系权力5-信息权力3-奖励权力4-惩罚权力6-专家权力7-道德权力经理在组织中拥有的权力资源1-行政权力2-关系权力5-信息权理性管理使工作有效率1.要油料2.画地图3.踩油门4.看仪表理性管理使工作有效率1.要油料业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什么

（步骤）KRA策划（策略）可控与不可控运营人职匹配权重职责/流程KPI目标业务规划的思路成功（绩效）因为什么成功

（要素）成功必须做什感性领导使员工愿意追随信任是管理的基础勇于承担责任清醒认识自己的状态感性领导使员工愿意追随信任是管理的基础卡曼尼效应的威力

用事实说话—经理的优秀是因为来自优秀员工的信任。优秀管理者的表现卡曼尼效应的威力优秀管理者的表现这是我的责任！

用事实说话—经理的优秀是因为敢于承担自己的责任。优秀管理者的表现这是我的责任！优秀管理者的表现A

“冷漠型”B

“目的型”C

“拖延型”D

“狂躁型”高高低低激情与活力注意力的集中度认识你自己的状态

AB本单元要点界定管理者的产出做好自我管理是基础提升管理杠杆率的双管齐下组织3X3联动的系统思考本单元要点界定管理者的产出课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—掌握不同人际风格

沟通特点如何与上级相处直言不讳地表达从“不”到“是”地说服人际关健康人际关系

有方法掌握不同人际风格

沟通特点直言不讳地表达人际关健康人际关系

人际沟通风格倾向

感性理性间接直接

随和型(无尾熊)

亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵

表现型(孔雀)支配型(老虎)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型(猫头鹰)人际沟通风格倾向感性理性间接直接随和型与支配型的人(老虎)沟通战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果与支配型的人(老虎)沟通战略、目标、行动计划、进程、解决办法

与表现型的人(孔雀)沟通对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定与表现型的人(孔雀)沟通对表现者给予关注及兴趣

与随和型的人(无尾熊)沟通与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心亲情、友情方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带微笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法与随和型的人(无尾熊)沟通与他们沟通时，力求创造友善的环

与分析型的人(猫头鹰)沟通他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事对他们要讲明事情的“理由”与分析型的人(猫头鹰)沟通他们喜欢书面沟通，并配以事实、课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关——人际关12第二关——绩效关34第五关——团队关６

第四关——激励关５课程纲要前言——组织核心竞争力的保障第一关——定位关第三关—掌握激励艺术识别员工敬业因素激励关人事不可以被激励的

除非掌握激励艺术识别员工敬业因素激励关人事不可以被激励的

除非案例分析：3个小故事的思考“不安分”的胡斌联想员工的一封信周六日找不到停车位的EMBA案例分析：3个小故事的思考“不安分”的胡斌联想员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点lowspirit。从去年到北京到从xx出来之后，一直就不是很顺利。后来到了xx，本来是想也可以，在一个还算知名的国内IT企业里做2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。

在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。

我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。

同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。

其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟会怎样。

考虑着，还是决定选择自己合适的。

其实很简单的，我希望可以在一个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。

简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1好的上级

2一定的薪水范围（最低6以上）3工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。

还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。

1薪水至少是5，无试用期。

2工作内容除了ER,希望还可以同时做招聘或激励，因为ER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也在做别的方面。

3工作愉快，可以有进步和增值。联想员工的一封信

坦率地讲，最近确实有点lowsp人才离开的5大原因盘点空间问题制度问题激励机制问题领导风格问题个人职业生涯规划问题

人才离开的5大原因盘点空间问题

你能做到的vs.不能做到的您只能影响他们做事的动机。您不可能直接激励别人。你能做到的vs.不能做到的您只能影响他们做事的动机。您内外部因素内部因素：那些从内心世界影响我们行为的因素，包括个人利益、愿望和成就感。外部因素：那些从外部影响我们需要、欲望即行为的因素，包括报酬、提升和表杨。内部因素+外部因素=激励力企业文化建设+激励机制=激励效果

内外部因素内部因素：那些从内心世界影响我们行为的因素，包括个动力是内在的人们在做那些他们认为对他们有利的事时，会更有动力。你不可能直接激励别人，你只能影响他们做某事的动机。做为经理你应该去影响你的员工动机，当然你的影响可能产生积极的或是消极的两种截然不同的结果。你必须注意到这一点，并采取行动使之产生积极的结果。当人们谈论动力时，将其分为内部的和外部的两部分。但

是动力只是存在于我们内心世界，我们所说的外部动力

仅是那些影响内在动力的外部因素而已。AlfieKohn强调了内部动力的“3个c”，即：协作、满意

和决择。当人们被鼓励合作时，当人们意识到自己的工作

会给组织带来价值时，当人们感觉到对自己工作有更多

决策权时，人们就会受到激励而努力工作。经理们经常使用的三种激励方法：威胁激励、奖励激励和

个人发展机会激励。前两种方法会影响工作动力，最后—

种方法有帮助你鼓励你的员工取得更好的业绩。动力是内在的人们在做那些他们认为对他们有利的事时，会更有动力内部动力的“3c"

协作（Collaboration)当受到合作的鼓励和有机会相互帮助彼此成功时，会激励人们更加努力工作。

满意(Content)当人们意识到他们的工作对组织中重要性的时候，当员工能理解他们的工作对团队的贡献的时候，员工受到激励。

抉择(Choice)如果人们在自己的工作中被搜权进行决策时，会鼓励人们更加努力工作。

内部动力的“3c"

协作（Collaboration)当受到应用(3c)理论通过3c理论的应用，你可以使员工更多的激励。通过培养团队精神，是他们社交需求得到满足；通过赋予他们不同的任务，是他们的工作更有乐趣和富有挑战性；通过给与他们500元以下的采购权，会是他们感觉具有控制全权和成就感应用(3c)理论通过3c理论的应用，你可以使员工更多的激励。激励理论与激励体系马斯洛的5层次理论双因素理论期望理论公平理论强化理论激励的原理激励理论与激励体系马斯洛的5层次理论生理安全社交尊重自我实现需要层次理论生理安全社交尊重自我实现需要层次保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强