组织设计(静态的组织)课件

第三篇组织第7章组织设计(静态的组织)第8章人员配备(动态的组织)第9章组织力量的整合第三篇组织1第7章组织设计(静态的组织)教学目标：

了解组织设计的任务，明确组织设计的内容教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系；组织设计的依据与原则；横向、纵行组织设计的内容教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的任务、依据与原则；横向组织设计；纵向组织设计教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计教学课时：6学时第7章组织设计(静态的组织)教学目标：了解组织设计的27.1管理幅度与管理层次

组织设计的含义组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。组织设计的必要性是由组织活动内容的复杂、参与人员数量众多及管理者的有效管理幅度有限所决定的。组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。7.1管理幅度与管理层次

组织设计的含义3管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

管理幅度

任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态4影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境影响管理幅度的因素工作能力5管理层次管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。管理层次6管理层次与管理幅度、组织规模的关系

当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管

理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。

管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。

在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。管理层次与管理幅度、组织规模的关系当组织的规模(组7两种基本的管理组织结构形态

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。两种基本的管理组织结构形态

8扁平结构形态

扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。

优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。

缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。扁平结构形态扁平结构形态是指组织规模已定、较大的9锥形结构形态

锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构

优点：中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。

缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。锥形结构形态锥形结构形态是指较小的管理幅度而较107.2组织设计的任务、依据与原则

组织设计的任务

组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书

7.2组织设计的任务、依据与原则组织设计的任务11组织系统图

组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。

图中的方框表示各种管理职务国相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结

构中

的地位以及他们之间的相互关系。总经理人事部经理财务部经理研发部经理生产部经理销售部经理职员职员职员助理经理组织系统图组织系统图是描述组织中所有部门以12编制职务说明书

职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。

编制职务说明书职务说明书是描述管理岗位上的管理13组织设计的步骤

职务设计与分析

部门划分

结构的形成

组织设计的步骤

14组织设计的依据

战略与结构

环境与结构

技术与结构

规模与组织所处发展阶段和结构

组织设计的依据战略与结构15组织设计的原则

因事设职与因人设职相结合的原则

权责对等的原则

命令统一原则组织设计的原则16

7.3几种常见的组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构7.3几种常见的组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵171、直线制：1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组厂长车间车间车间班组班组班组班组班组182）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。

组织设计(静态的组织)192、职能制：1）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组2、职能制：厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班202）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。

组织设计(静态的组织)213、直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。1）特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。组织设计(静态的组织)22厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组231、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高直线职能结构的优点直线职能结构的不足1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况1、分工细密，任务明确直线职能结构的优点直线职能结构的不足1242）优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。3）缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。

2）优点：254、矩阵制：1）特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。

设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员4、矩阵制：设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员262）优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。3）缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。

2）优点：275、事业部制：在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。特点：分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。

5、事业部制：28车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部29事业部制组织的优缺点：1）优点：多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。2）主要缺点：对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。

事业部制组织的优缺点：30实行事业部制，需具备的条件

1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；

2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；

3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；

4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；

5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。

实行事业部制，需具备的条件316、集团控股型组织结构：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。

6、集团控股型组织结构：327、网络型组织结构：基于契约关系的新型组织结构形式。特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多头领导，削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大7、网络型组织结构：常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策337.4纵向组织设计

纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。所要解决的问题主要涉及到组织的集权与分权问题。7.4纵向组织设计

34权力的性质权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。权力的性质权力描述的是组织中人与人之间的35权力的类型专长权个人影响权制度权权力的类型专长权36权力的特征作为赋予管理系统某一职位的权力，指的是制度权。制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的个人无关；制度权只赋予某个职位的管理人员对各直接下属发布命令的权力。权力的特征作为赋予管理系统某一职位的权力，指的是制度权。37集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的38集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念39组织中的集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率组织中的集权倾向产生的原因40集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情集权的弊端41分权的标志决策的频度。决策的幅度决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。对决策的控制程度。分权的标志决策的频度。42分权的影响因素组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员分权的影响因素组织中促进分权的因素43分权的途径组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权分权的途径44制度分权与授权的区别制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。制度分权与授权的区别制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模45制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性的方法。制度分权与授权是相互补充的。制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性；授权有很大的46案例：有创造性的组织思想大多数人会说没有听说过ABB公司；但是，这家国际上大型设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westinghouse)还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(BrownBoveri)于988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB巨人。案例：有创造性的组织思想大多数人会说没有听47该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，井推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一48巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。ABB大约有100个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备下65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导49巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国入，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

讨论题双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用50第8章人员配备教学目标：了解人员配备的任务，人员配备的过程与方法教学要求：明确人员配备的任务、原则；掌握管理人员的来源途径及其特点；清楚人事考评的内容、程序与方法；明确管理人员的培训方法及特点。教学内容：人员配备的任务与原则；人员选聘；人事考评；人员培训教学重、难点：人员选聘；人员培训教学课时：6学时第8章人员配备教学目标：了解人员配备的任518.1人员配备的任务和原则人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。8.1人员配备的任务和原则52人员配备的任务人员配备首先要满足组织的需要，其次还要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要从组织需要的角度去考察通过人员配备使组织系统开始运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员需要的角度去考察通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。人员配备的任务人员配备首先要满53人员配备的工作内容和程序确定人员的需要量选配人员制定和实施人员培训计划人员配备的工作内容和程序54人员配备的原则因事择人的原则因材施器的原则人事动态平衡的原则人员配备的原则558.2人员选聘管理人员的选拔、培养和考评为人事管理的核心8.2人员选聘56管理人员需要量的确定管理人员需要量的确定，要考虑下述几个因素：组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要管理人员需要量的确定管理人员需要量的确57管理人员的来源组织可以从外部招聘或内部提升选拔所需的管理人员管理人员的来源58外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织带来新空气。（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解（3）对内部成员造成打击外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，59内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸收外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于使选聘者迅速展开工作。弊端：（1）引起同事的不满（2）可能造成“近亲繁殖”的现象内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得60管理人员选聘的标准管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能管理人员选聘的标准61管理人员的选聘程序与方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核民意测验选定管理人员管理人员的选聘程序与方法公开招聘628.3人事考评人事考评的目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据为人事调整提供依据为管理人员的培训提供依据有利于促进组织内部的沟通8.3人事考评人事考评的目的和作用：63人事考评的内容贡献考评能力考评人事考评的内容64人事考评的工作程序与方法确定考评的内容。选择考评者。包括上级、关系部门、下属。分析考评结果，辨识误差 传达考评结果根据考评结论，建立企业的人才档案。人事考评的工作程序与方法确定考评的内容。658.4人员培训人员培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且使管理人员得到发展，增强管理人员在职业方面的安全感，有利于管理人员对组织的忠诚，促进管理队伍的稳定。反之，管理队伍的稳定，又能促进企业放心进行人力投资，使企业进一步培训。8.4人员培训66管理人员培训的具体目标传递信息改变态度更新知识发展能力管理人员培训的具体目标传递信息67管理人员的培训方法知识的更新和补充可以通过集中脱产学习或业余学习的方法来完成。培养能力与改变态度的培训方法

工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理

管理人员的培训方法知识的更新和补充可以通过集中脱产学习或业余68第9章组织力量的整合教学目标：明确组织组织是正式组织与非正式组织的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会的优缺点。教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会教学重、难点：正式组织与非正式组织教学课时：4学时第9章组织力量的整合教学目标：明确组织组织是正式组织699.1正式组织与非正式组织正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织9.1正式组织与非正式组织正式组织：组织设计建立的合理的组70正式组织与非正式组织的存续条件正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。正式组织与非正式组织的存续条件正式组织的活动以71非正式组织的影响非正式组织的积极作用（1）可以满足职工的需要（2）会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。

(3)可以帮助正式组织起到一定的培养作用

(4)会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。非正式组织可能造成的危害（1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。非正式组织的影响非正式组织的积极作用72有效利用非正式组织首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。有效利用非正式组织首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必739.2直线与参谋组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。9.2直线与参谋74直线关系含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。直线关系含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便75参谋关系含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。参谋关系含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企76直线与参谋的关系直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。直线与参谋的关系直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一77直线与参谋的矛盾从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。直线与参谋的矛盾从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的78引起直线与参谋矛盾的原因直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。参谋人员过高估计了自己的作用。引起直线与参谋矛盾的原因直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管79正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件正确发挥参谋的作用明确职权关系809.3委员会委员会是集体工作的一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。9.3委员会81运用委员会的理由综合各种意见，提高决策的正确性。协调各种职能，加强部门间的合作。代表各方面的利益，诱导成员的贡献。组织参与管理，调动执行者的积极性。运用委员会的理由综合各种意见，提高决策的正确性。82委员会的局限性时间上的延误决策的折衷性权力和责任的分离委员会的局限性83提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作。提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式84第三篇组织第7章组织设计(静态的组织)第8章人员配备(动态的组织)第9章组织力量的整合第三篇组织85第7章组织设计(静态的组织)教学目标：

了解组织设计的任务，明确组织设计的内容教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系；组织设计的依据与原则；横向、纵行组织设计的内容教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的任务、依据与原则；横向组织设计；纵向组织设计教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计教学课时：6学时第7章组织设计(静态的组织)教学目标：了解组织设计的867.1管理幅度与管理层次

组织设计的含义组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。组织设计的必要性是由组织活动内容的复杂、参与人员数量众多及管理者的有效管理幅度有限所决定的。组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。7.1管理幅度与管理层次

组织设计的含义87管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

管理幅度

任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态88影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境影响管理幅度的因素工作能力89管理层次管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。管理层次90管理层次与管理幅度、组织规模的关系

当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管

理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。

管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。

在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。管理层次与管理幅度、组织规模的关系当组织的规模(组91两种基本的管理组织结构形态

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。两种基本的管理组织结构形态

92扁平结构形态

扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。

优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。

缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。扁平结构形态扁平结构形态是指组织规模已定、较大的93锥形结构形态

锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构

优点：中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。

缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性；使计划的控制工作复杂化。锥形结构形态锥形结构形态是指较小的管理幅度而较947.2组织设计的任务、依据与原则

组织设计的任务

组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书

7.2组织设计的任务、依据与原则组织设计的任务95组织系统图

组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。

图中的方框表示各种管理职务国相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结

构中

的地位以及他们之间的相互关系。总经理人事部经理财务部经理研发部经理生产部经理销售部经理职员职员职员助理经理组织系统图组织系统图是描述组织中所有部门以96编制职务说明书

职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。

编制职务说明书职务说明书是描述管理岗位上的管理97组织设计的步骤

职务设计与分析

部门划分

结构的形成

组织设计的步骤

98组织设计的依据

战略与结构

环境与结构

技术与结构

规模与组织所处发展阶段和结构

组织设计的依据战略与结构99组织设计的原则

因事设职与因人设职相结合的原则

权责对等的原则

命令统一原则组织设计的原则100

7.3几种常见的组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构7.3几种常见的组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵1011、直线制：1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组厂长车间车间车间班组班组班组班组班组1022）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。

组织设计(静态的组织)1032、职能制：1）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组2、职能制：厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班1042）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。

组织设计(静态的组织)1053、直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。1）特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。组织设计(静态的组织)106厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组1071、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高直线职能结构的优点直线职能结构的不足1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况1、分工细密，任务明确直线职能结构的优点直线职能结构的不足11082）优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。3）缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。

2）优点：1094、矩阵制：1）特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。

设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员4、矩阵制：设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员1102）优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。3）缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。

2）优点：1115、事业部制：在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。特点：分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。

5、事业部制：112车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部113事业部制组织的优缺点：1）优点：多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。2）主要缺点：对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。

事业部制组织的优缺点：114实行事业部制，需具备的条件

1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；

2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；

3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；

4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；

5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。

实行事业部制，需具备的条件1156、集团控股型组织结构：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。

6、集团控股型组织结构：1167、网络型组织结构：基于契约关系的新型组织结构形式。特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多头领导，削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大7、网络型组织结构：常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策1177.4纵向组织设计

纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。所要解决的问题主要涉及到组织的集权与分权问题。7.4纵向组织设计

118权力的性质权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。权力的性质权力描述的是组织中人与人之间的119权力的类型专长权个人影响权制度权权力的类型专长权120权力的特征作为赋予管理系统某一职位的权力，指的是制度权。制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的个人无关；制度权只赋予某个职位的管理人员对各直接下属发布命令的权力。权力的特征作为赋予管理系统某一职位的权力，指的是制度权。121集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的122集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念123组织中的集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率组织中的集权倾向产生的原因124集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情集权的弊端125分权的标志决策的频度。决策的幅度决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。对决策的控制程度。分权的标志决策的频度。126分权的影响因素组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员分权的影响因素组织中促进分权的因素127分权的途径组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权分权的途径128制度分权与授权的区别制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。制度分权与授权的区别制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模129制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性的方法。制度分权与授权是相互补充的。制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性；授权有很大的130案例：有创造性的组织思想大多数人会说没有听说过ABB公司；但是，这家国际上大型设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westinghouse)还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(BrownBoveri)于988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB巨人。案例：有创造性的组织思想大多数人会说没有听131该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，井推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一132巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。ABB大约有100个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备下65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导133巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国入，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

讨论题双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用134第8章人员配备教学目标：了解人员配备的任务，人员配备的过程与方法教学要求：明确人员配备的任务、原则；掌握管理人员的来源途径及其特点；清楚人事考评的内容、程序与方法；明确管理人员的培训方法及特点。教学内容：人员配备的任务与原则；人员选聘；人事考评；人员培训教学重、难点：人员选聘；人员培训教学课时：6学时第8章人员配备教学目标：了解人员配备的任1358.1人员配备的任务和原则人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。8.1人员配备的任务和原则136人员配备的任务人员配备首先要满足组织的需要，其次还要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要从组织需要的角度去考察通过人员配备使组织系统开始运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员需要的角度去考察通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。人员配备的任务人员配备首先要满137人员配备的工作内容和程序确定人员的需要量选配人员制定和实施人员培训计划人员配备的工作内容和程序138人员配备的原则因事择人的原则因材施器的原则人事动态平衡的原则人员配备的原则1398.2人员选聘管理人员的选拔、培养和考评为人事管理的核心8.2人员选聘140管理人员需要量的确定管理人员需要量的确定，要考虑下述几个因素：组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要管理人员需要量的确定管理人员需要量的确141管理人员的来源组织可以从外部招聘或内部提升选拔所需的管理人员管理人员的来源142外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织带来新空气。（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解（3）对内部成员造成打击外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，143内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸收外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于使选聘者迅速展开工作。弊端：（1）引起同事的不满（2）可能造成“近亲繁殖”的现象内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得144管理人员选聘的标准管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能管理人员选聘的标准145管理人员的选聘程序与方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核民意测验选定管理人员管理人员的选聘程序与方法公开招聘1468.3人事考评人事考评的目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据为人事调整提供依据为管理人员的培训提供依据有利于促进组织内部的沟通8.3人事考评人事考评的目的和作用：147人事考评的内容贡献考评能力考评人事考评的内容148人事考评的工作程序与方法确定考评的内容。选择考评者。包括上级、关系部门、下属。分析考评结果，辨识误差 传达考评结果根据考评结论，建立企业的人才档案。人事考评的工作程序与方法确定考评的内容。1498.4人员培训人员培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且使管理人员得到发展，增强管理人员在职业方面的安全感，有利于管理人员对组织的忠诚，促进管理队伍的稳定。反之，管理队伍的稳定，又能促进企业放心进行人力投资，使企业进一步培训。8.4人员培训150管理人员培训的具体目标传递信息改变态度更新知识发展能力管理人员培训的具体目标传递信息151管理人员的培训方法知识的更新和补充可以通过集中脱产学习或业余学习的方法来完成。培养能力与改变态度的培训方法

工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理

管理人员的培训方法知识的更新和补充可以通过集中脱产学习或业余152第9章组织力量的整合教学目标：明确组织组织是正式组织与非正式组织的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会的优缺点。教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会教学重、难点：正式组织与非正式组织教学课时：4学时第9章组织力量的整合教学目标：明确组织组织是正式组织15