组织系统建设课件

组织系统建设组织系统建设1观点概念管理始于人性，结束于分钱企业竞争阶段

第一阶段：竞争利润

第二阶段：核心人才阶段

第三阶段：系统和制度管理阶段

第四阶段：人心阶段（客户、员工）观点概念管理始于人性，结束于分钱2老板要做的事情

1、规划愿景、使命（放大梦想）

总经理工资标准决定了高管的薪酬空间

总经理工资=固定工资+绩效+提成+分红+奖金2、决策3、找人：MOP（关键人才）：CEO\CFO\CSO\CHO\COO\CTO4、分钱5、风险防范（亡羊补牢成本高，风险预防成本低）老板要做的事情3企业最重要的财富

操盘手（总经理）--内部培养

组织系统---复制---标准化

营销组织—团队—干部（做榜样、做服务、培养人才、监督）企业最重要的财富4股份捆绑企业干部，股份越大，企业越大。企业老板首先帮助员工实现梦想，其次顺便实现自己的梦想。没有任何损失比企业干部离开更大。老板要做的三件事：大格局、整合资源（整合最大的价值就是节省宝贵时间）、决策。销售部门至少2个以上，或者一个部门的销售人员分成2个以上小组，这样做的好处在于：1）避免被销售人员要挟；2）导入竞争机制，让小组之间互相竞争。绩效考核是分钱的科学依据。员工只做自己愿意做和被考核的两件事。股份捆绑企业干部，股份越大，企业越大。5没有经过系统培训的员工是企业最大的损失，企业至少拿出销售额的1%做培训。培训系统是企业的造血机制。经营企业的实质是经营人才。商人关注物，企业家关注人。工资既是成本也是投资，商人关注成本，企业家关注投资回报。不同价值观的人用不同的激活方式：明星员工----鲜花荣誉；独立干部----干部待遇，不带员工。没有经过系统培训的员工是企业最大的损失，企业至少拿出销售额的6薪酬薪酬要：1、主动涨2、涨的有感觉（最小感觉差，涨幅不能低于基本工资的12%）3、不能让冠军吃亏，让雷锋做坏事薪酬薪酬要：7类型指标人员范围备注上山考核指标单一，以结果论英雄高管、营销、计件工人业绩平路考核指标较多，关注过程+结果行政后勤、财务服务下山主要考察胜任力技术研发技术薪酬制定依据类型固定工资绩效工资原则上山40%60%让其快速赚到钱平路60%40%保障+发展下山85%15%解决其后顾之忧类型指标人员范围备注上山考核指标单一，以结果论英雄高管、营销81）让A+员工做榜样，打造榜样文化2）5级工资之间比例在10-20%之间，一般取12%即可3）5级工资制运用：假如员工工资拿1300元，与外部市场平均水平持平，则该工资属于A1；若1300元较外部平均市场1500元低，则落在A2档。等级说明工资待遇举例A+超胜任明星工资1600A胜任优秀工资1450A1合格考核工资1300A2期望转正工资1150A-欠合格试用工资10005级工资制（针对绩效部分）1）让A+员工做榜样，打造榜样文化等级说明工资待遇举例A+超9高管薪酬制定高管薪酬大多为年薪制，其薪酬构成主要包括：月薪（40%）效益工资（60%）年薪固定工资（40%）绩效工资（60%）基本工资（90%）商业保密（10%）若某高管年薪50万，则其1、月薪部分为20万，年终奖励（效益部分）为30万。2、在每月薪水中，其工资组成为基本工资6000+商业保密600+绩效工资10000.合计16600元。3、年终奖部分根据企业年度利润增长计算。高管薪酬制定高管薪酬大多为年薪制，其薪酬构成主要包括：月薪（10效益工资计算，运用效益工资比：

效益工资比=效益工资/增长利润*100%。

举例：2013年年初制定某高管年薪50万，其效益工资为30万，同时要求实现利润增长1000万，则其效益工资比为3%。1、若年终实现利润增长1500万，则其效益工资为45万。2、若年终实现利润增长800万，则其效益工资为24万。效益工资发放原则：平时该分就分走，不留到年底一起发。薪酬的发放讲求及时性效益工资计算，运用效益工资比：11月度1%季度1%年度1%1完成当月考核任务，发当月效益工资季度整体目标实现，发季度效益工资，并补发2月份效益工资1、如果年度目标实现，则把之前月度、季度中因未完成当月/季业绩而未发的效益工资全部补发。2、如果年度目标整体未实现，则不发年度效益工资2未完成当月考核任务，不发当月效益工资3完成当月考核任务，发当月效益工资4未完成当月考核任务，不发当月效益工资季度整体目标未实现，不发季度效益工资5未完成当月考核任务，不发当月效益工资6未完成当月考核任务，不发当月效益工资7完成当月考核任务，发当月效益工资季度整体目标实现，发季度效益工资8完成当月考核任务，发当月效益工资9完成当月考核任务，发当月效益工资10完成当月考核任务，发当月效益工资季度整体目标实现，发季度效益工资，并补发11月份效益工资11未完成当月考核任务，不发当月效益工资12完成当月考核任务，发当月效益工资承接上文案例，若效益工资比为3%，则分配到月度、季度、年度的效益工资各为1%。（下表示例）月度1%季度1%年度1%1完成当月考核任务，发当月效益工资季12十大薪酬死局1、个体另给红包：单独给红包→奖金公开透明2、固定直接转绩效：将原有的3500元每月的工资变成固定工资3000元+500元绩效，以考核名义降工资。

只要有机会比以前工资高，员工就接受固定转绩效。比如从3500元涨到4000元，4000元=3000固定+1000绩效。

没有绩效考核，企业谈不上竞争力。凡不愿接受考核者必为水货，绩效考核是员工能力的试金石。考核面前人人平等，针对企业元老导入绩效，以公对公，可以减少老板干部间的矛盾。3、大包制：平时不过问，年底过问。大包制容易培养出造反诸侯，导致干部不听老板，只听事业部负责人（联想孙红兵）

十大薪酬死局1、个体另给红包：单独给红包→奖金公开透明13销售团队薪酬及晋升制定职位底薪个人提成团队提成高级总监380013%总监提取销售团队业绩提成0.5%总监300013%代总监220013%0%高级经理0%经理180013%0%代经理140012%1%高级业务员业务员120010%3%实习业务员10008%5%1、晋升标准不一致，越高难度越大。职位越高，底薪薪差越大。2、个人提成比例要封顶。3、团队提成：主管要提取所带小组成员的团队业绩提成，提取比例为封顶比例-该等级员工个人提成比例。以此激励主管培育下属。4、薪酬设计拉大收入差距，让员工看到赚大钱机会。销售团队薪酬及晋升制定职位底薪个人提成团队提成高级总监38014员工晋升考核个人指标干部晋升考核团队业绩+干部培养指标干部批量生产，扩张变成自然晋升标准量化+可考核，让员工掌握自己命运。公司产品可以划分四大类：大熊（增加客户量）、金牛（利润产品）、小狗（新产品，企业持续发展的源泉，让员工看到未来，客户持续消费）、花猫（粘性，满意度，一般指赠送产品，促进其他产品销售）员工晋升考核个人指标15知识点所得税（25%）：

总分公司可以合并盈亏，避交所得税；

母子公司单独上交所得税，子公司亏损无法利用。

母子公司融资能力更强。财务要做2件事：盈利+规避风险老板最重要思维：投资思维，关注投资回报率+风险管控一个公司亏损不一定倒闭，但是现金流断裂马上倒闭。销售四个考核指标：销售额，毛利，回款，销售费用与销售额比例。销售财务考核指标占其总体指标的60-70%，其他非财务指标占30%左右。知识点所得税（25%）：16公司财务需要对公司现有产品进行盈利测算，检验是否赚钱。若发现某产品不赚钱，还要继续做的原因：1）产品组合2）生产成本衡量（平摊成本）3）供应链融资（京东10元购买书，9.9元出售，3个月的账期结款）赚钱后上交企业所得税，赚不赚钱都要交流转税：增值税、营业税公司财务需要对公司现有产品进行盈利测算，检验是否赚钱。若发现17A公司B公司投资1000万成立新公司假定A公司老板只有1人，用A企业的1000万去成立B公司，需面临税金：1、1000万为老板个人分红：A公司缴纳企业所得税25%，老板缴纳个人所得税20%，合计450万。2、由借变送：对于捐赠行为视同销售。需缴纳增值税17%，企业所得税830万*25%，两项合计约370万。3、成立X控股公司，如下图所示，A公司的分红分回X公司，由X公司直接投资B公司。这样只需A公司缴纳企业所得税25%，即250万即可。4、当A公司股东有多人时，通过成立X控股公司，可以避免对A、B、……等公司控制权的丧失。像中国的宗庆后家族、左宗申家族等都是采用了控股公司的形式。A公司B公司X控股公司A公司B公司投资1000万成立新公司假定A公司老板只有1人，18何时建分公司、子公司？1、上下游—母子公司（融资好，风险可控）2、同模式—分公司（税务好）3、多元化—兄弟公司公司股权结构和治理结构＞管理结构政府给的钱要交税---企业所得税。投资公司投资项目时要关注：销售额、利润、纳税、现金流，企业是否强大，看资产周转率，其代表一个企业能否强大。资产收益率=净利润率*资产周转率*财务杠杆（资本金）何时建分公司、子公司？1、上下游—母子公司（融资好，风险可控19投资公司投资项目时要关注：销售额、利润、纳税、现金流，还需要考虑资产周转率，其代表一个企业能否强大。资产收益率=净利润率*资产周转率*财务杠杆（资本金）行业商业模式管理系统水平组织财务营销生产采购战略品牌文化融资能力决定举例：买衣服，假设毛利50%。甲：投资1万元进货买衣服，需要1个月把衣服卖完，利润5000元。乙：投资2500元进衣服，1个星期刚好卖完，再进2500元衣服，再卖，一个月也是5000元利润。相比之下乙的能力要更强。投资公司投资项目时要关注：销售额、利润、纳税、现金流，还需要20公司最大的风险就是出现不可能替代的人

老师举例：甲公司对乙公司估值3个亿准备将其收购，但是当甲方问乙公司总经理平时销售订单怎么获取时，乙公司总经理说70%都是靠自己获取，仅此一句话，就导致甲对乙的估值从3个亿缩减到1个亿，且要求并购后乙公司总经理在乙公司再任职3年。财务对老板提供的报表：货币资金：收付款预测（年度、季度、月度报表）销售收入状况：产品收入明细成本费用明细资产管理类报表风险提示类报表：将上述报表中风险进行提示。公司最大的风险就是出现不可能替代的人21优秀的企业家=半个财务专家1、心中有数：关注宏观经济形势，制定出与公司匹配的财务战略，知道自己在哪，往哪去

针对公司业务及产业链布局，需要清楚所缴纳税金种类，必要时将公司业务进行拆分成立对应的子公司，以少缴税2、手里有人：知道要做什么，谁能做，培养系统人才。

财务三个阶段税务会计+出纳财务会计+资金经理管理会计+资本运作优秀的企业家=半个财务专家1、心中有数：关注宏观经济形势，制22财务基本职能：做账、交税、管钱财务管理职能：分析、报告、成本管理、风险管理、预算管理看门人分析员监督者业务合作伙伴对财务部门的定位财务以服务者身份出现，避免冲突；财务经理代表资本方，监督总经理。财务基本职能：做账、交税、管钱看门人分析员监督者业务合作伙伴23老板需要知道的税务知识税务风险评估与防范运用税务规划进行节税涉及税务稽查应对税是由交易产生，改变业务发生方式来少交税。据测算，10块钱的东西，不要票只有在低于6元的价格时才合算。公司财务需要给全员培训：哪种发票要收集（最好收集增值税专业发票），如何辨别发票真假。老板需要知道的税务知识24合理避税事前性

事前叫规划，事后叫偷税；房屋交易，需要缴纳土地增值税。

举例：A公司是一家房地产开发商，于05年收购一块土地，开发成酒店，因为A公司无酒店托管资格，遂请B公司进行酒店托管，但是这样会造成每年上缴大量税金。

后经财务专家提示：建议A公司转型做酒店管理公司，成立C公司做原A公司房地产开发商的角色。相关性

把不相关变成相关。如企业中高层每月报销油费。公司可以与中高管的车签署租赁协议，让中高管每月的油费变成合理合理性

员工报销全以办公用品发票报销，最后公司账务看似合法但不合理。老板避税：买真古董，用假的摔坏，报税务计资产损失，个人实得真古董合理避税事前性25高管薪资的合理避税领取50万年薪1、一次性领取：企业需要缴纳企业所得税25%，个人缴纳20%个人所得税，合计22.5万。个人实得40万。2、发工资分12个月领取：交11万元税3、工资+年终奖（月工资2万，奖金26万）：缴纳约8万税4、将高管开除：开除补偿金，工资3倍以内免税。50万不用上税。5、假如公司高管恰好想买车，公司为其配一辆50万左右的车，车以成本的形式计入资产，4年折旧完。公司高管开4年车后可以直接归个人所有。高管薪资的合理避税领取50万年薪26全体员工的合理避税法律规定：能够量化到个人的需要缴税，不能量化到个人的不用缴税如月饼税，如果每人发一盒月饼，需要缴纳所得税。如果公司集中采购，然后把月饼放在餐桌上供大家自由索取，这时无法量化到个人，不用计税。公司针对员工的福利，可以以周年庆的形式进行发放，这其中涉及到：会议费、餐费、办公用品、佣金、提成等。这些科目也是历年稽查的重点。公司针对员工所发的福利：电视机、皮包、手机、旅游。可以通过拍公司纪录片的形式，将上述物品计入拍纪录片的成本。待纪录片拍完后，剧组解散，上述道具拍卖给员工。全体员工的合理避税法律规定：能够量化到个人的需要缴税，不能量27税务稽查为什么查

税务机关抽查企业的原因有：随机抽查、被举报（同行、公司内部，大多数是被公司内部举报）、税务机关上级交办、协查、专项检查（可提前了解税务机关明年检查哪个行业）、纳税评估（向公司所在税务专管员本行业在当地平均税赋）怎么查翻凭证一般没大事，查银行账户才是大事。查到怎么办

税务稽查为什么查28成本管控成本由花钱的人决定（日常管理）成本由涉及决定（可大幅降低）财务管理技术：细化（列明细）+量化（每项成本）+记录、评价、考核（费用超了扣绩效，低了，将节省的费用奖励给员工）成本：作业成本：直接相关成本，保证质量前提下越低越好策略成本：与研发、人、培训有关成本

固定成本：越高，盈利门槛越高。把固定成本变动化。

变动成本：通过固定成本和变动成本，找出公司的盈亏平衡点成本管控成本由花钱的人决定（日常管理）29组织系统建设组织系统建设30观点概念管理始于人性，结束于分钱企业竞争阶段

第一阶段：竞争利润

第二阶段：核心人才阶段

第三阶段：系统和制度管理阶段

第四阶段：人心阶段（客户、员工）观点概念管理始于人性，结束于分钱31老板要做的事情

1、规划愿景、使命（放大梦想）

总经理工资标准决定了高管的薪酬空间

总经理工资=固定工资+绩效+提成+分红+奖金2、决策3、找人：MOP（关键人才）：CEO\CFO\CSO\CHO\COO\CTO4、分钱5、风险防范（亡羊补牢成本高，风险预防成本低）老板要做的事情32企业最重要的财富

操盘手（总经理）--内部培养

组织系统---复制---标准化

营销组织—团队—干部（做榜样、做服务、培养人才、监督）企业最重要的财富33股份捆绑企业干部，股份越大，企业越大。企业老板首先帮助员工实现梦想，其次顺便实现自己的梦想。没有任何损失比企业干部离开更大。老板要做的三件事：大格局、整合资源（整合最大的价值就是节省宝贵时间）、决策。销售部门至少2个以上，或者一个部门的销售人员分成2个以上小组，这样做的好处在于：1）避免被销售人员要挟；2）导入竞争机制，让小组之间互相竞争。绩效考核是分钱的科学依据。员工只做自己愿意做和被考核的两件事。股份捆绑企业干部，股份越大，企业越大。34没有经过系统培训的员工是企业最大的损失，企业至少拿出销售额的1%做培训。培训系统是企业的造血机制。经营企业的实质是经营人才。商人关注物，企业家关注人。工资既是成本也是投资，商人关注成本，企业家关注投资回报。不同价值观的人用不同的激活方式：明星员工----鲜花荣誉；独立干部----干部待遇，不带员工。没有经过系统培训的员工是企业最大的损失，企业至少拿出销售额的35薪酬薪酬要：1、主动涨2、涨的有感觉（最小感觉差，涨幅不能低于基本工资的12%）3、不能让冠军吃亏，让雷锋做坏事薪酬薪酬要：36类型指标人员范围备注上山考核指标单一，以结果论英雄高管、营销、计件工人业绩平路考核指标较多，关注过程+结果行政后勤、财务服务下山主要考察胜任力技术研发技术薪酬制定依据类型固定工资绩效工资原则上山40%60%让其快速赚到钱平路60%40%保障+发展下山85%15%解决其后顾之忧类型指标人员范围备注上山考核指标单一，以结果论英雄高管、营销371）让A+员工做榜样，打造榜样文化2）5级工资之间比例在10-20%之间，一般取12%即可3）5级工资制运用：假如员工工资拿1300元，与外部市场平均水平持平，则该工资属于A1；若1300元较外部平均市场1500元低，则落在A2档。等级说明工资待遇举例A+超胜任明星工资1600A胜任优秀工资1450A1合格考核工资1300A2期望转正工资1150A-欠合格试用工资10005级工资制（针对绩效部分）1）让A+员工做榜样，打造榜样文化等级说明工资待遇举例A+超38高管薪酬制定高管薪酬大多为年薪制，其薪酬构成主要包括：月薪（40%）效益工资（60%）年薪固定工资（40%）绩效工资（60%）基本工资（90%）商业保密（10%）若某高管年薪50万，则其1、月薪部分为20万，年终奖励（效益部分）为30万。2、在每月薪水中，其工资组成为基本工资6000+商业保密600+绩效工资10000.合计16600元。3、年终奖部分根据企业年度利润增长计算。高管薪酬制定高管薪酬大多为年薪制，其薪酬构成主要包括：月薪（39效益工资计算，运用效益工资比：

效益工资比=效益工资/增长利润*100%。

举例：2013年年初制定某高管年薪50万，其效益工资为30万，同时要求实现利润增长1000万，则其效益工资比为3%。1、若年终实现利润增长1500万，则其效益工资为45万。2、若年终实现利润增长800万，则其效益工资为24万。效益工资发放原则：平时该分就分走，不留到年底一起发。薪酬的发放讲求及时性效益工资计算，运用效益工资比：40月度1%季度1%年度1%1完成当月考核任务，发当月效益工资季度整体目标实现，发季度效益工资，并补发2月份效益工资1、如果年度目标实现，则把之前月度、季度中因未完成当月/季业绩而未发的效益工资全部补发。2、如果年度目标整体未实现，则不发年度效益工资2未完成当月考核任务，不发当月效益工资3完成当月考核任务，发当月效益工资4未完成当月考核任务，不发当月效益工资季度整体目标未实现，不发季度效益工资5未完成当月考核任务，不发当月效益工资6未完成当月考核任务，不发当月效益工资7完成当月考核任务，发当月效益工资季度整体目标实现，发季度效益工资8完成当月考核任务，发当月效益工资9完成当月考核任务，发当月效益工资10完成当月考核任务，发当月效益工资季度整体目标实现，发季度效益工资，并补发11月份效益工资11未完成当月考核任务，不发当月效益工资12完成当月考核任务，发当月效益工资承接上文案例，若效益工资比为3%，则分配到月度、季度、年度的效益工资各为1%。（下表示例）月度1%季度1%年度1%1完成当月考核任务，发当月效益工资季41十大薪酬死局1、个体另给红包：单独给红包→奖金公开透明2、固定直接转绩效：将原有的3500元每月的工资变成固定工资3000元+500元绩效，以考核名义降工资。

只要有机会比以前工资高，员工就接受固定转绩效。比如从3500元涨到4000元，4000元=3000固定+1000绩效。

没有绩效考核，企业谈不上竞争力。凡不愿接受考核者必为水货，绩效考核是员工能力的试金石。考核面前人人平等，针对企业元老导入绩效，以公对公，可以减少老板干部间的矛盾。3、大包制：平时不过问，年底过问。大包制容易培养出造反诸侯，导致干部不听老板，只听事业部负责人（联想孙红兵）

十大薪酬死局1、个体另给红包：单独给红包→奖金公开透明42销售团队薪酬及晋升制定职位底薪个人提成团队提成高级总监380013%总监提取销售团队业绩提成0.5%总监300013%代总监220013%0%高级经理0%经理180013%0%代经理140012%1%高级业务员业务员120010%3%实习业务员10008%5%1、晋升标准不一致，越高难度越大。职位越高，底薪薪差越大。2、个人提成比例要封顶。3、团队提成：主管要提取所带小组成员的团队业绩提成，提取比例为封顶比例-该等级员工个人提成比例。以此激励主管培育下属。4、薪酬设计拉大收入差距，让员工看到赚大钱机会。销售团队薪酬及晋升制定职位底薪个人提成团队提成高级总监38043员工晋升考核个人指标干部晋升考核团队业绩+干部培养指标干部批量生产，扩张变成自然晋升标准量化+可考核，让员工掌握自己命运。公司产品可以划分四大类：大熊（增加客户量）、金牛（利润产品）、小狗（新产品，企业持续发展的源泉，让员工看到未来，客户持续消费）、花猫（粘性，满意度，一般指赠送产品，促进其他产品销售）员工晋升考核个人指标44知识点所得税（25%）：

总分公司可以合并盈亏，避交所得税；

母子公司单独上交所得税，子公司亏损无法利用。

母子公司融资能力更强。财务要做2件事：盈利+规避风险老板最重要思维：投资思维，关注投资回报率+风险管控一个公司亏损不一定倒闭，但是现金流断裂马上倒闭。销售四个考核指标：销售额，毛利，回款，销售费用与销售额比例。销售财务考核指标占其总体指标的60-70%，其他非财务指标占30%左右。知识点所得税（25%）：45公司财务需要对公司现有产品进行盈利测算，检验是否赚钱。若发现某产品不赚钱，还要继续做的原因：1）产品组合2）生产成本衡量（平摊成本）3）供应链融资（京东10元购买书，9.9元出售，3个月的账期结款）赚钱后上交企业所得税，赚不赚钱都要交流转税：增值税、营业税公司财务需要对公司现有产品进行盈利测算，检验是否赚钱。若发现46A公司B公司投资1000万成立新公司假定A公司老板只有1人，用A企业的1000万去成立B公司，需面临税金：1、1000万为老板个人分红：A公司缴纳企业所得税25%，老板缴纳个人所得税20%，合计450万。2、由借变送：对于捐赠行为视同销售。需缴纳增值税17%，企业所得税830万*25%，两项合计约370万。3、成立X控股公司，如下图所示，A公司的分红分回X公司，由X公司直接投资B公司。这样只需A公司缴纳企业所得税25%，即250万即可。4、当A公司股东有多人时，通过成立X控股公司，可以避免对A、B、……等公司控制权的丧失。像中国的宗庆后家族、左宗申家族等都是采用了控股公司的形式。A公司B公司X控股公司A公司B公司投资1000万成立新公司假定A公司老板只有1人，47何时建分公司、子公司？1、上下游—母子公司（融资好，风险可控）2、同模式—分公司（税务好）3、多元化—兄弟公司公司股权结构和治理结构＞管理结构政府给的钱要交税---企业所得税。投资公司投资项目时要关注：销售额、利润、纳税、现金流，企业是否强大，看资产周转率，其代表一个企业能否强大。资产收益率=净利润率*资产周转率*财务杠杆（资本金）何时建分公司、子公司？1、上下游—母子公司（融资好，风险可控48投资公司投资项目时要关注：销售额、利润、纳税、现金流，还需要考虑资产周转率，其代表一个企业能否强大。资产收益率=净利润率*资产周转率*财务杠杆（资本金）行业商业模式管理系统水平组织财务营销生产采购战略品牌文化融资能力决定举例：买衣服，假设毛利50%。甲：投资1万元进货买衣服，需要1个月把衣服卖完，利润5000元。乙：投资2500元进衣服，1个星期刚好卖完，再进2500元衣服，再卖，一个月也是5000元利润。相比之下乙的能力要更强。投资公司投资项目时要关注：销售额、利润、纳税、现金流，还需要49公司最大的风险就是出现不可能替代的人

老师举例：甲公司对乙公司估值3个亿准备将其收购，但是当甲方问乙公司总经理平时销售订单怎么获取时，乙公司总经理说70%都是靠自己获取，仅此一句话，就导致甲对乙的估值从3个亿缩减到1个亿，且要求并购后乙公司总经理在乙公司再任职3年。财务对老板提供的报表：货币资金：收付款预测（年度、季度、月度报表）销售收入状况：产品收入明细成本费用明细资产管理类报表风险提示类报表：将上述报表中风险进行提示。公司最大的风险就是出现不可能替代的人50优秀的企业家=半个财务专家1、心中有数：关注宏观经济形势，制定出与公司匹配的财务战略，知道自己在哪，往哪去

针对公司业务及产业链布局，需要清楚所缴纳税金种类，必要时将公司业务进行拆分成立对应的子公司，以少缴税2、手里有人：知道要做什么，谁能做，培养系统人才。

财务三个阶段税务会计+出纳财务会计+资金经理管理会计+资本运作优秀的企业家=半个财务专家1、心中有数：关注宏观经济形势，制51财务基本职能：做账、交税、管钱财务管理职能：分析、报告、成本管理、风险管理、预算管理看门人分析员监督者业务合作伙伴对财务部门的定位财务以服务者身份出现，避免冲突；财务经理代表资本方，监督总经理。财务基本职能：做账、交税、管钱看门人分析员监督者业务合作伙伴52老板需要知道的税务知识税务风险评估与防范运用税务规划进行节税涉及税务稽查应对税是由交易产生，改变业务发生方式来少交税。据测算，10块钱的东西，不要票只有在低于6元的价格时才合算。公司财务需要给全