北大光华本科管理学计划与目标

5.计划与目标计，会算也，从言十。——《说文·言部》故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。……多算胜，少算不胜。而况于无算乎！——《孙子·计篇第一》实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案联通投资240亿元全新移动通讯网CDMA——大胆而富有激情的战略计划。10月A股上市筹资115亿将投入2期工程。中国目前手机用户约1。8亿。中移动约有GSM用户约1。2亿，联通GSM网用户约5700万。这一计划的要点应该是什么？应该考虑什么问题？应该考虑哪些关键因素？连通的实际做法如何？实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案联通：GSM、CDMA（7个月建成；02年1月开通）双网运营及CDMA运营计划年初原计划：“走高端路线”，“一年发展700万用户”；但推广数月后，发现CDMA用户仅100万（至6月底，每月平均增加10~15万用户）；与400~500万预期目标相去甚远；其他行动：带队国产手机军团；推广机卡分离CDMA手机；督高通研制“双模手机；组建全国性专卖店；一揽子业务集体跳网；全国统一公关宣传；实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案5、6月后总部给各地分公司下达“硬指标”，各地开展各种促销活动，包括“零首付租借手机”与较低的“月最低额消费额标准”/“市话包月费”；联通的广告战8月底到10月8日，在北京7家报纸每天以整版形式刊登广告。据说，目的是希望对联通CDMA网络有更多了解；8~10月是手机黄金销售期。CDMA：4位拨号，原声原调，绿色健康，无背景噪音（联通广告宣传主题特征）众人其呼“换”，抢先得实惠，时间最宝贵。实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案与销售商、手机商的联盟包销与手机/服务（话费）捆绑式销售广告与促销的效果6月7月8月9月10月用户(万）93.6125.8169228400增长（%）34343576实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案竞争对手据说目前中移动的高端用户（月消费200元以上）的流失率约在2%；北京移动展开形象宣传广告活动。行为调整预告北京联通早期“零首付租借手机”与“月最低额消费额标准”，9月下旬宣布将取消与上调；麦肯锡方案在联通最终决定上马CDMA后，2001年下半年为连通提出了中国移动通信运营市场分析（包括竞争特点分析）争抢中高端用户市场基本策略凭借CDMA公认的技术优势；避免与其GSM竞争；---分类管理与组建CDMA新时空公司；市场细分以及产品/服务与价格的捆绑，不同的资费政策；麦肯锡方案麦肯锡项目内部评估；连通的行为调整；内部人员的非正式意见：“定位高端是一个战略性的失误”；媒体的质疑问题与讨论联通CDMA年初的竞争定位与销售计划是否合理？为什么？在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、竞争方式与销售计划应如何调整？为什么？联通在CDMA网络战略计划的制定是否周到而合理？为什么？你认为联通CDMA战略计划应如何制定？学习目的计划的含义、基本过程与关键前提计划的主要类型与权变因素组织目标的性质与制定原则目标管理的原理、步骤、问题与对策5.1计计划划的的性性质质含义义决定定个个人人、、群群体体、、工工作作单单位位或或组组织织未未来来的的目目标标和和活活动动的的有有意意识识的的、、系系统统的的过过程程对组组织织而而言言，，确确定定组组织织目目标标、、战战略略，，以以及及分分层层次次行行动动方方案案既涉涉及及目目标标（（做做什什么么）），，也也涉涉及及达达到到目目标标的的方方法法（（怎怎么么做做））目的的与与好好处处给出出方方向向、、减减少少变变化化冲冲击击、、减减少少浪浪费费、、利利于于控控制制实证证研研究究：：正正式式计计划划与与业业绩绩关关系系(?)附：：对对计计划划的的质质疑疑（（H.Mintzberg,1994)三大大缺缺陷陷：：预预测测失失误误、、分分离离失失误误、、正正规规化化失失误误计划划者者、、计计划划与与计计划划过过程程的的区区分分计划划：：沟沟通通与与控控制制作作用用计划划制制定定：：编编排排、、详详解解和和转转换换（（狭狭义义的的、、符符合合实实际际的的））计划划者者：：发发现现者者，，分分析析者者，，催催化化剂剂。。计划划的的一一般般过过程程一般般决决策策过过程程识别别与与诊诊断断问问题题产生生解解决决问问题题的的方方案案评估估备备选选方方案案选择择方方案案实施施评估估具体体计计划划步步骤骤情况况分分析析可选选择择的的目目标标与与计计划划评估估目目标标和和计计划划甄选选目目标标和和计计划划实施施监督督与与控控制制情况况分分析析与与计计划划前前提提情况况分分析析往往往往是是计计划划过过程程中中最最费费时时间间、、最最基基础础的的一一步步需要要对对过过去去的的事事件件、、现现在在的的条条件件、、未未来来趋趋势势与与问问题题等等有有关关信信息息进进行行收收集集、、解解释释和和概概括括；；若干干关关键键信信息息将将成成为为计计划划前前提提外部部/内内部部；；定定量量/定定性性；；可可控控/不不可可控控合理理选选择择关关键键性性前前提提条条件件；；前前提提条条件件的的协协调调一一致致；；多多套套备备选选前前提提计划划工工作作一一般般过过程程目标标的的阐阐明明问题题的的阐阐明明计划划工工作作权权力力的的指指定定资料料数数据据的的收收集集与与解解释释草案案计计划划的的编编制制与与检检验验最后后计计划划的的阐阐明明计划划的的类类型型与与权权变变因因素素计划类类型广度、、时间间尺度度、明明确性性、重重复性性战略计计划与与作业业计划划区别别（时时间尺尺度、、范围围、是是否包包含组组织目目标））作为计计划不不同表表现形形式的的目标标、战战略、、政策策、规规则、、方案案、预预算、、日程程安排排等计划的的权变变因素素组织层层次、、生命命周期期、环环境不不确定定性、、承诺诺的时时间长长度计划的的基本本内容容5W3HWhat，，Why，Where，When，，WhoHowtodo，，Howlong，Howmuch不同类类型的的计划划的重重点不不同战略计计划与与作业业计划划评价计计划的的一般般性标标准方法A：程程序性性方法法客观性性：过过程及及其质质量结构化化程度度：全全面性性、时时间尺尺度、、职责责任派派、控控制特特性机动性性：应应急与与替换换方案案；有效的的计划划工作作导致致客观观的、、结构构良好好的和和机动动的计计划方法B：经经济效效果边际分分析，，成本本-效效益分分析等等附：某某直升升机公公司的的战略略计划划市场分分析财务分分析综合的的长期计计划政治-法律律经济社会/文化化资源配配置实施与与控制制4个分分析小小组前瞻性性分析-计划划-行行动技术分分析5.2目标标的多多重性性目标：：个人、、小组组或整整个组组织期期望达达到的的状态态组织目目标的的多重重性（（实证证P158）所有组组织的的目标标都是是多重重的利润率率、增增长、、市场场份额额、社社会责责任、、雇员员福利利、产产品质质量和和服务务、研研究与与开发发、多多元化化、效效率、、财务务稳定定性等等；组织关关键成成果领领域（（规范范，德德鲁克克）市场推推销、、创新新、员员工业业绩与与发展展、财财务资资源、、物质质资源源、生生产率率、社社会责责任、、利润润5.3组组织目目标的的层次次性宗旨（（Mission））、愿愿景（（Vision）组织存存在的的意义义、活活动范范围或或类型型核心价价值、、长期期意图图及其其鲜活活描述述战略目目标组织中中长期期应达达到的的总体体地位位与状状态更多的的具体体目标标（如如关键键成果果领域域）事业部部目标标部门目目标个人目目标5.4目标标的可可考核核性不可考考核不明确确、难难衡量量或无无期限限，如如获取取合理理市场场占有有率可考核核/定定量什么、、多少少、何何时（（明确确、可可衡量量、有有期限限）如在本本会计计年度度获得得市场场占有有率20%质量、、数量量、时时间、、成本本等指指标通常中中低层层目标标应尽尽可能能可考考核，，高层层目标标应明明确、、可衡衡量、、有挑挑战性性且易易理解解等5.5设设置组组织目目标的的原则则考虑外外部环环境与与内部部环境境条件件：利利用环环境机机会，，与自自身资资源的的动态态适应应在多重重目标标间的的平衡衡或安安排优优先次次序：：如关关键成成果领领域；；平衡衡记分分卡在近期期/远远期间间平衡衡：如如里程程碑设设计个人目目标与与组织织目标标、部部门目目标相相一致致：如如目标标管理理包含工工作的的主要要特征征，目目标数数量不不宜太太多可考核核目标标：什什么或或多少少？期期限？？成本本？明确而而有挑挑战性性而又又可实实现EmoryBusinessSchoolMissionOurmissionistobeaninternationalleaderinprofessionalbusinesseducationbyintegratingscholarshipandbusinessexperienceininnovativeeducationalprograms.顾客，，产品品/服服务，，市场场，技技术，，自我我概念念是什什么？？5.6实实用方方法：：组织织宗旨旨的制制定1.基基本要要素：：顾客客；产产品/服务务；市市场；；技术术；自自我概概念；；生存存、发发展和和盈利利水平平；经经营哲哲学；；公众众形象象；对对雇员员的考考虑等等。2.基基本本要求求：顾顾客导导向；；考虑虑环境境变化化趋势势与自自身条条件；；协调调利益益相关关者的的要求求（管管理者者、员员工等等）；；宽泛泛与具具体的的平衡衡；有有激励励性等等。3.性性质：：是远远见、、事业业心和和各类类政策策的平平衡。。4.若若干实实例：：HP、方方正、、麦肯肯锡、、贝恩恩等。。HP的的宗旨旨1992年年前惠惠普公公司的的宗旨旨：设计计、制制造、、销售售和支支持高高精密密电子子产品品和系系统，，以收收集、、计算算、分分析资资料，，提供供信息息作为为决策策的依依据，，帮助助全球球的用用户提提高其其个人人和企企业的的效能能。1992年年后年年惠普普公司司的宗宗旨：：创造信信息产产品以以便加加速人人类知知识的的进步步，并并且从从本质质上改改善个个人和和组织织的效效能。。变化：产品品，活活动，，激励励性等等。HP的的价值值观与与目标标价值观观：信任和和尊重重个人人追求卓卓越的的贡献献与成成就在商业业活动动中坚坚守诚诚实与与正直直靠团队队精神神达到到共同同目标标鼓励灵灵活性性和创创造性性公司目目标：：利润润；用用户；；专业业领域域；成成长；；员工工；管管理；；企业业责任任。EC-FOUNDER（（方正正数码码）：：电子子商务务赋能能者蓄积能能量，，挑战战未来来，让让您的的业绩绩直线线起飞飞面对互互联网网和电电子商商务的的必然然发展展趋势势，EC-Founder———电电子商商务赋赋能者者用不不断创创新的的技术术与服服务，，赋予予客户户新经经济时时代可可持续续发展展的能能力，，帮助助政府府、行行业、、企业业、网网站、、电子子商务务的运运营者者，运运用先先进技技术和和高效效管理理手段段，在在互联联网时时代健健康发发展，，并取取得成成功。。EC-FOUNDER——电电子商务赋赋能者是互联网技术术专家为企业和网网站建设大大型电子商商务平台提供互联网网应用技术术支持电子商务咨咨询顾问提供电子商商务解决方方案及行业业应用方案案电子商务技技术运营咨咨询顾问全新信息服服务供应商商为实施电子子商务的企企业提供平平台、信息息服务、咨咨询服务互动营销服服务商提供互动营营销广告业业务、广告告技术、整整合营销方方案麦肯锡的使使命麦肯锡公司司一贯秉持持的双重使使命是：协协助客户在在经营绩效效上取得积积极的、持持久的和重重大的改进进，同时建建设公司使使之成为一一个足以吸吸引、激励励和保留杰杰出人才的的卓越环境境。顾客：工业业公司、服服务行业、、科技公司司、家族企企业以及公公营机构和和政府组织织；产品/服务务：协助客客户取得经经营绩效，，高级的管管理咨询服服务；市场：全球球；技术：科学学的管理方方法和各行行业的专业业知识；生存、发展展与盈利水水平：70年历史，，20%增增长率等；；自我概念：：客户最忠忠实的朋友友，是人才才的摇篮和和宝库；公众形象：：第一流战战略咨询公公司；对雇员的考考虑：选拔拔优秀的雇雇员并大量量投资，加加以培训成成为第一流流的人才。。贝恩的宗旨旨贝恩公司的的宗旨就是是协助我们们的客户创创造高水平平的经济效效益，共同同创造出在在各自领域域里崭新卓卓越的标准准。这一宗旨要要求贝恩与客户户建立最有有效的合作作关系并全全心全意地地实现共同同目标；贝恩拥有出出众的团队队组织；贝恩利用敏敏锐的市场场触觉（竞竞争对手，，顾客需求求）、最有有效的分析析方法、以以及与客户户紧密协作作的工作方方式来创造造价值。贝恩宗旨的的实现将赋赋予策略顾顾问行业以以新的定义义，也使贝贝恩的客户户和贝恩公公司业绩更更上一层楼楼。5.7观观点透视：：愿景型企企业

（VisionaryCompany）——百百年企业的的“秘诀””未来显像（激发变革革）核心信仰（保持）核心价值核心使命宏大远景目目标鲜活描述观点透视：：愿景型企企业核心信仰：：规定了耐耐久性核心价值：：企业基本本价值观念念，一般3-5条。。核心使命：：存在的原原因未来显像：：激发变革革与进步宏大远景目目标：10-30年年，清晰、、富有想象象、挑战性性，努力的的焦点，主主要有目标标式、共同同敌人式、、榜样式、、内部转型型式等；鲜活描述：：将实现后后的情景图图画般描述述出来，激激发热情与与动力。配合机制：：用于保持持核心信仰仰和激发实实现未来显显像的变革革，如企业业文化、员员工磷选与与培训、激激励机制、、领导人选选择机制等等。Sony的的例子（1950s）核心价值提升日本的的文化与地地位；成为开拓者者——使不不可能的变变成现实，，而不是跟跟随者尊重和鼓励励个人能力力与创造性性使命：体验验创新的喜喜悦，使技技术造福于于一般大众众的福利与与快乐宏大远景目目标：成为为改变日本本产品低质质量形象的的最著名公公司Sony远远景的鲜鲜活描述我们将创造造流行于世世界各地的的产品-------我们将将成为第一一个打入美美国市场并并进行直销销的公司------我们将将在如美国国公司失败败的半导体体收音机创创新上成功功------从现现在起50年，我们们的品牌将将和地球上上最著名的的品牌一样样知名-----并并且在创新新和质量方方面不逊于于那些最有有创新性的的公司------“日本制制造”将成成为品质好好的代名词词-------3M的例子子核心价值创新、有用用、可靠；；尝试并允许许失误；尊重人并给给他们所需需要的空间间核心使命：：创新性地地解决未解解决的问题题3M的例子子——激励励进步的机机制15%规则则——技术术人员可以以将15%时间用于于自己选择择与感兴趣趣的项目25%规则则——每个个部门需要要在最近5年内的新新产品上产产生25%的销售收收入“金阶”奖奖——颁发发给成功的的企业内创创业者“种子拨款款”——内内部风险基基金技术共享奖奖：颁发给给开发新科科技并成功功地与其他他部门分享享的人3M的例子子——激励励进步的机机制“CarltonSociety””——技术术贡献荣誉誉成员“自企业””机会：运运营新产品品机会双重阶梯：：技术、管管理的双重重职业阶梯梯新产品论坛坛：部门分分享新产品品技术论坛：：交换新观观点与发现现解决问题团团队：为顾顾客解决特特定问题团团队高影响项目目：短期内内每个部门门优先将1-3个推推向市场小而自治的的部门和单单位利润分享相关观点：：战略意图图（StrategicIntent）未来5~10年组织织应达到的的竞争地位位“成为世界界500强强”？方向感探索感使命感基于产业发发展预见能能力与独特特未来定位位未来产业发发展趋势（（技术、功功能等）预预见自我特点与与独特未来来定位战略意图与与“里程碑碑”既“志存高高远”，又又“脚踏实实地”的必必要“里程碑””式奋斗目目标在确定战略略意图的条条件下，高高级主管的的任务就是是把公司的的注意力集集中在一个个又一个（（与之相关关）的奋斗斗目标上做法如颁布布年度政策策或奋斗目目标：先是是保证质量量；再是降降低成本；；继之新产产品开发或或国际化扩扩展等；其其标准是达达到或超越越竞争对手手及顾客要要求；准备备对付一切切阻碍因素素等。5.8传传统的目标标设定方法法自上而下式式高层目标的的一致性、、一般性、、计划性分解过程中中可能丧失失了清晰性性和一致性性，难以有有效执行不能了解基基层的新信信息限制组织学学习的机会会自下而上式式增加了激励励性易于有效执执行结合了实践践中的新信信息，有利利于组织学学习增量式的调调整难以形成协协调的、一一致性的目目标5.9目标标管理（MBO）含义：全面面管理系统统，由上司司和下级共共同决定具具体的绩效效目标，并并且定期检检查目标的的进展情况况，并据此此进行考评评与激励。。发展过程：：设立目标标，业绩考考评与激励励，战略规规划共同要素：：明确目标标，参与决决策，规定定期限和反反馈绩效；；创造力练习习目的是测试试您的创造造力。共有有3个题目目。每个题题目中，你你将看到一一个形容词词（如红色色的），你你的任务是是列出一些些事件或物物体，它可可以被这个个形容词形形容。（如如水果、衣衣服、房子子、小汽车车、血等等等）三个原则不要在同一一类别物体体中重复（（如苹果、、李子、桃桃）不要太不着着边际（如如“短的””，你不要要列出“摩摩天大楼””）你可以用抽抽象的词汇汇（如形容容词为“忧忧郁的”，，你可以列列出“心情情”）。当我给出形形容词时，，您就可以以开始进行行，您有一一分钟时间间完成任务务，时间到到，请立即即停止。测试题1。圆的2。温暖的的3。平坦的的结论：明确确而较困难难的目标比比一般性目目标，更能能产生高水水平的成果果。目标激励的的过程指定的目标标个人目标努力工作结果反馈自我评估成功失败满意继续以同样样水平努力不满意增加努力降低目标成功目标设设置的要素素目标要有较较高难度（（但不要过过分）目标要明确确（可测量量，有时间间限定）目标必须被被员工接受受（成就需需要/金钱钱和奖励等等）自我对胜任任工作的信信心绩效的反馈馈提供相应的的资源（成成功的机会会）目标管理典典型步骤1.制定组组织的整体体目标与战战略2.在经营营单位和部部门间分配配主要的目目标3.各单位位的管理者者和他们的的上级一起起设定本部部门的具体体目标4.部门的的所有成员员参与设定定自己的具具体目标5.管理者者和下级共共同商定如如何实现目目标的行动动计划6.实施行行动计划7.定期检检查目标的的进展情况况，并向有有关单位和和个人反馈馈8.基于绩绩效的奖励励将促进目目标的成功功实现附：一种以以目标进行行管理和考考评的过程程企业目标计划工作前前提关键成果领领域上级领导人人目标可利用的必要资源为下属初步步推荐的目标标对目标的初步说明下属人员的的目标上级定期检检查进度下属人员正正进行业绩绩正确衡量标标准与帮助助下属取得的的最终业绩绩考评激励新的输入组织结构目标管理的的益处与可可能问题管理者和雇雇员的努力力集中于导导致目标实实现的活动动在组织各层层次改善业业绩激励雇员部门、个人人目标与组组织目标相相一致环境不断变变化会妨碍碍其稳定性性差的雇主（（领导）-雇员关系系会减少其其有效性战略目标可可能被作业业目标排挤挤不鼓励参与与的机械式式组织与文文化损害MBO过程程实例：海尔尔OEC管管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地对对企业的每每位员工、、每天所做做的每件事事进行认真真控制和清清理，做到到日事日毕毕、日清日日高。OEC管理理法包括目目标体系、、日清控制制体系、有有效激励机机制三个部部分是一种强化化管理，取取得高质量量、高标准准、高效率率、精细化化、系统化化和持之以以恒业绩的的管理方法法目标体系决策层确定定的总目标标在每年12月进行下下一年度目目标制定目标包括产产品开发、、产量、经经济效益、、生产率和和管理工作作等方面内内容有目标值、、工作进度度、完成期期限与实施施部门各执行层确确定目标制定每月目目标计划，，形成控制制总帐与分分目标作业层确定定目标形成每个岗岗位、员工工、每天应应达到之目目标责任，，各自工作作控制台帐帐；日清控制体体系纵向（生产产作业现场场控制）质量、工艺艺、设备、、物料消耗耗、生产计计划、文明明生产和劳劳动纪律等等；管理者现场场2小时时巡查一次次，记录与与评价；员工对比7个方面要要求，填写写3E（每每天、每人人、每事））日清卡，，交班组长长横向（职能能管理控制制）按月度目标标和计划实实施控制，，每天将完完成值与目目标值、上上期完成值值加以比较较，薄弱或或问题以纠纠偏单反馈馈；临时工作填填写活页控控制激励机制管理人员每天按日清清实际完成成值与目标标值、上期期完成值比比较结果，，确定为ABC三级级，A-超超过，B-持平，C-下降；；每月达到95%比率率，A；60%以下下-C，两两者中间B；工资：A=1.5B，C=0.5B；；现场作业人人员7个方面工工作责任价价值的考核核奖惩制度度：如质量：干干错1个=白干100个；干干废一个=原料成本本10%处处罚每日“红”“黄黄”券用人机制完完善三工（优秀秀、合格、、试用）并并存，动态态转换管理人员：：金、银、、铜奖；现场作业人人员：希望望奖，合理理化建议奖奖；信得过过班组将和和自主管理理奖实例：中航航浙江航空空公司的目目标管理经经济责任制制资料：徐建建明，经济济责任制的的年终评价价与完善，，民航管理理/2000/2“责任制如如联心，联联谁谁操心心”“作为企业业年度方针针目标的配配套措施，，必须随着着方针目标标的修订而而修订“，，同时“必必须适应企企业安全、、生产、经经营、管理理的变化，，并针对实实施中发现现的问题进进行调整””评价：指导导思想明确确，组织严严密，内容容完整，考考核严格，，分配合理理，效果明明显实例：中航航浙江航空空公司的目目标管理经经济责任制制目标管理的的完善明确指导思思想；重视视制定企业业的经营发发展战略目目标；抓住住四个结合合；大力开开展基础工工作；指标标要先进合合理（有机机整体），，注意克服服平均主义义经济责任的的完善完善领导层层经济责任任制；完善善管理层经经济责任制制；完善作作业层经济济责任制；；完成企业业内部协作作责任制；；完善经济济责任制考考核。5.10把把宗旨、、战略与行行动相联系系宗旨与战略略描述对股东财务角度对我的顾客客顾客角度对业务程序序内部角度对创新与发展创新与学习习有何不同成功以后成功关键因素测评方法平衡记分表表：目标与与指标顾客角度：：时间、质质量、性能能和服务等等，如供货货反应敏捷捷、顾客伙伙伴关系、、创新产品品等；指标标与方法内部业务角角度：对顾顾客满意度度有重大影影响的业务务程序，包包括影响循循环期、质质量、雇员员技能、生生产率、核核心竞争能能力等的因因素创新与学习习角度：新新产品、技技术领先性性、上市时时间等财务角度：：盈利、、增长与股股东价值等等5.11案案例：百百思特公司司问题一：如如何从企业业宗旨、愿愿景的角度度评价百思思特公司的的转型？其其成功之处处有哪些？？有何不足足？问题二：为为了实现其其宗旨，百百思特需要要具备哪些些能力/竞竞争力？其其基础是什什么？如何何形成？可可能需要应应付哪些问问题或挑战战？应如何何应对？思考题1）结合MBO的基基本原理，，评价并比比较海尔的的OEC管管理法和联联想集团的的考核机制制。2）*试比比较目标制制定中的关关键成果领领域方法与与平衡记分分法。进一步阅读读文献H.Mintzberg,1994，，公司战略略计划，云云南大学出出版社，2002年年中译本。。毛泽东，《论论持久战》，，第78~90段；J.C.Collins,J.I.Porras,BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies,HarperBusiness,1994.卡卡巴斯德等等，《成功在在望：建立愿愿景》，东北北财经大学出出版社，1999年。G.HamelandC.K.Prahalad,““StrategicIntent”,HarvardBusinessReview,June,1989,pp.63-76.S&M的有关关文章9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。00:54:2600:54:2600:5412/21/202212:54:26AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2200:54:2600:54Dec-2221-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。00:54:2600:54:2600:54Wednesday,December21,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2200:54:2600:54:26December21,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。21十二二月202212:54:26上上午00:54:2612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:54上上午12月-2200:54December21,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/210:54:2600:54:2621December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。12:54:26上午午12:54上上午00:54:2612月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、很多多事情情努力