组织行为知识讲座课件

第六章组织行为第六章组织行为第一节组织理论古典组织理论法约尔的组织理论马克斯·韦伯的行政组织理论

行政组织是一种以任务工作为中心的组织，具有以下特点：有明确的职权制度；专业化强，分工明确；规章制度明确；不受个人情感因素的影响；职工的选择和提升主要依据技术能力。行为组织理论

对古典组织理论进行了修正和补充，系统地研究了非正式组织形态。第一节组织理论古典组织理论现代组织理论巴纳德的组织理论凯恩和利科特的组织理论（“交叠群体”）系统组织理论（霍曼斯的组织理论）权变组织理论组织生命周期理论现代组织理论利克特的“重叠群体”模型OOOOOOOOOOOOOOOOOO利克特的“重叠群体”模型一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成的系统；二是这些互相关连、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。重视的是以下两点：第一，这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系统或群体。第二，组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物，这种人物在组织与环境之间起着连结针角色的作用。一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成的系统；第二节组织设计组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动，其目的是提高组织活动绩效。包含4个要点：

p263组织设计的基本要素：组织的专业化、劳动分工和部门化职权与责任组织规模、管理层次和管理跨度直线与参谋第二节组织设计组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程（三）组织设计的原则目标明确、功能齐全组织内部必须实行统一领导、分级管理有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合明确和落实各个岗位的责权利，建立组织内部各种规章制度。（三）组织设计的原则（四）组织设计的基本程序：以人为本，确定各级机构的目标。进行管理业务流程的总体设计。设置管理岗位。规定管理岗位内容，建立健全激励机制。

配置岗位人员。确定每个岗位配置人员量和质的要求，可用岗位人员配置一览表明示。设置管理机构，确定管理机构的形式，划分管理岗位，绘制组织图，编制说明书。（四）组织设计的基本程序：二、组织结构设计（一）概念

组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。从动态来说，是组织将他的工作划分为具体的任务，并且在这些任务中实现合作的方式。（二）组织结构的形式二、组织结构设计（一）概念1、直线职能型结构设计经理计划部财务部人事部市场部生产车间生产车间生产车间1、直线职能型结构设计经理计划部财务部人事部市场部生产车间生优点：提高了管理效率；能够迅速应付变化。缺点：权力不当，则会形成多头领导；职能部门之间会出现不协调情况。优点：提高了管理效率；能够迅速应付变化。2.事业部制组织结构设计

总经理车用电池事业部

销售科

研究开发部

财务部

人事部

计划处

供应处

电池事业部微型电池事业部

财务科

电瓶厂

电木厂

销售科

干电池厂

手电筒厂

工业用电池厂

生产计划科

微型电池厂

销售服务部

微型电池研究室

设备处

2.事业部制组织结构设计总经理车用电池事业部事业部型组织（DivisionalStructure）

按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。

优点：1）强调结果

2）分部经理对所在部门负全部责任

3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略

4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段

缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降事业部型组织（DivisionalStructure）3.矩阵型组织结构：1）特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员3.矩阵型组织结构：设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。

优点：4.委员会组织结构设计

委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人。委员会按时间可分为两类：一是临时委员会，是为了某一特定目的而组成的，完成特定目的后即解散；二是常设委员会，它促进协调和合作，行使制定和执行某方面重大决策的职能。委员会按职权可分为两类：一是直线式的，其决策要求下级必须执行；二是参谋式的，为直线人员提供咨询建议和方案等。另外，委员会还可分为正式的和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分、并授予特定责任和权利的即为正式的，反之则是非正式的。

委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或作出决策，协调有关的活动或监控项目的进行。4.委员会组织结构设计5.团队结构设计：

p2726.自由型组织结构设计模式7.虚拟公司结构设计5.团队结构设计：p272虚拟型组织高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂[爱立信、戴尔公司、耐克]虚拟型组织高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂[爱公司总部原料供应产品制造产品设计售后服务产品分销广告代理8.网络制组织结构设计公司总部原料供应产品制造产品设计售后服务产品分销广告代理8.直线型组织结构总经理经理经理经理主管主管主管主管主管主管主管直线型组织结构总经理经理经理经理主管主管主管主管主管主管主管优点：结构简单、信息传递迅速、利于决策、权力集中、责任明确、统一指挥。缺点：权力过于集中、部门之间缺乏协调。优点：结构简单、信息传递迅速、利于决策、权力集中、责任明确、职能型组织结构

职能型组织结构（一）经理业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能型组织结构职能型组织结构（一）经理(2）职能型组织结构

经理职能部门1职能部门2

基层单位基层单位基层单位

职能型组织结构（二）(2）职能型组织结构经理职能部门1职能部门2基层单位基层单优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标

2）没有一种职能对最终结果负全部责任

3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突

4）不利于从职能部门培养高级管理人才优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置国外组织结构发展新趋势

在组织形式上——扁平化。

在组织结构上——团队化。

在组织侧重上——重基化。

在组织规模上——精干化。

在组织发展上——创新化。

国外组织结构发展新趋势在组织形式上——扁平化。三、工作设计工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。好的工作设计可以：减少单调重复工作的不良影响，有利于建立整体性的工作系统，为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供了有利条件。工作设计的发展过程第一阶段：工作专业化19c-20c40第二阶段：工作的轮换和扩大化20c40-60第三阶段：采用现代的方法（工作丰富化）

20c以来三、工作设计工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取与满足工作设计的发展史

第一阶段(科学管理)19世纪末一20世纪40第二阶段(参与管理)20世纪40一60年代第三阶段(现代管理)60年代一目前工作内容由传统的工作形式转到按工作专业化组织人力安排岗位。组织单项选择企业为解决职工对过分专业化不满而采取一些灵活措施，专业化程度有所降低。在条件允许的情况下，搞工作轮换和工作扩大化现代化大工业呈现出工作技术化(机器人等)、工作丰富化趋势。工作岗位安排双向选择工作关系工人只管干活，是机器的附属物，是会说话的工具或牛马。只有按“标准”行事的机械动作而无其他权力。并且受机器和监工双重管制，到时发给一定的生活费厂方开始注意工人的社交等精神上的需要，开始挖掘工人的精神财富，宣扬“合作”精神，人际交往机会增多自我管理。给职工一定的责任、一定的权力和报酬。工作关系的典型代表就是目标管理工作设计的发展史

第一阶段第二阶段第从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合起来。从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。从工效学角度，工作设计应注意提高工效。从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。

（三）工作设计的原则：p277从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作

（四）工作设计的理论与方法工作专业化的设计理论工作的重新设计

工作轮换工作丰富化工作扩大化3.

企业再造

（四）工作设计的理论与方法工作专业化机械动作的节拍决定工人工作速度；工作的简单重复性；每个工人所要求掌握的技术比较低；每个工人只完成每件工作任务中很小的工序；工人被固定在流水线上的某一岗位，限制了工人间的社会交往；工人采用什么设备和工作方法，均由管理职能部门规定。特点把专业化和单一化最紧密地结合起来，最大限度地提高了工人的操作效率；对工人的技术要求低，节省培训费用，可以利用大量廉价劳动力，也有利于劳动力在不同的岗位之间轮换；机械化程度高，有标准化的工作程序，易于对生产进行控制。优点只强调工作任务的完成，而不考虑工人的反应，专业化带来的高效率却被工人对重复单一的工作的不满和厌烦情绪所造成的缺勤和离职所抵消。缺点工作专业化机械动作的节拍决定工人工作速度；特点把专业化和单一工作轮换和扩大化前提：工人从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位工作，保证工作流程不受重大损失。方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一个单一的工作岗位。优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降到最低限度。缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工作造成的不满和厌烦感的权宜之计。工作轮换方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做工作种类更为多样化。优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度。缺点：并没有改变工人的工作性质。工作扩大化工作轮换和扩大化前提：工人从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位现代的工作设计方法：工作丰富化工作丰富化是一种纵向地扩大工作范围的工作设计方法，主要集中改造工作本身的内容。只有实现了下列6个变化，才能实现工作丰富化：增加每个员工的工作责任；给予员工更多的工作自主权；将员工的工作绩效及时反馈给本人；根据工作绩效考核情况给予奖酬；提供员工更多的培训；提高员工对本职工作的成就感和价值观。特点提供了更大的激励和更多的满意机会，从而提高了员工的工作效率和工作质量，还能降低员工的离职率和缺勤率。优点增加了员工培训费、整修和扩充设备费，支付了更高的工资。缺点现代的工作设计方法：工作丰富化工作丰富化是一种纵向地扩大工作工作丰富化举例原来情况工作丰富化后的情况每人轮换使用机器。每人固定负责两架机器。当机器出现故障时，操作工召唤维修工修理。操作工接受维修培训，负责所管机器的维修。操作工按操作手册的规定调换机器的重要部件。授权操作工，根据他的判断调换部件。工厂对操作工实施监督，对不符合作业标准的作业予以纠正。建立工效反馈制度，使操作工了解自己每天的工作量。在工作流程中个人做单一的作业。由三至五人结成小组，完成整个工作任务。工长决定谁干什么活。群体决定自己干什么活。检验员和工长验收产品，纠正作业方法。群体对产品进行自我检查。工作丰富化举例原来情况工作丰富化后的情况每人轮换使用机器。每第三节工作压力

所谓压力就是人们在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。压力状态由两方面因素构成：一是威胁，也称“紧张刺激物”；一是个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。压力的体验完全是因人而异的，个人能否体验工作压力，主要取决于个人的知觉、经历、压力与工作绩效的关系、人际关系等因素。压力能使人产生生理及行为方面的反应，而且不同人的反应也不尽相同。第三节工作压力所谓压力就是人们在对付那些自己认

二、压力来源（一）环境因素（二）组织因素任务要求角色要求人际关系要求组织结构组织领导作风组织生命周期（三）个人因素

家庭问题、经济问题、员工个性特点等二、压力来源三、压力的后果p284-286

压力具有积极的和消极的两种后果，而研究工作主要集中在消极后果方面。压力与健康压力与工作绩效压力与工作要求和控制能力的关系压力与对压力的态度三、压力的后果p284-286压力具有积极四、应付压力的措施与方法改变行为方式来减轻和抵消压力积极开展体育活动肌肉、精神和快速放松法四、应付压力的措施与方法改变行为方式来减轻和抵消压力第四节组织文化一、概念

是指组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业被称为企业文化。二、作用是组织生存和发展的基础和动力是企业久盛不衰的重要条件是管理的灵魂和最高目标是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素第四节组织文化一、概念组织行为知识讲座案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活组织行为知识讲座案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一

►企业文化的提出

组织文化，对一个企业而言就是企业文化。“企业文化”作为一个概念，是20世纪80年代初由美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪首先提出的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。►企业文化的提出企业文化

红桃K企业文化理念评析一、核心文化理念

◆只有逗号，没有句号。二、企业精神

◆对事业的追求，对社会的回报。

◆点点滴滴，人间真情。

◆滴水之恩，涌泉相报。三、行为准则

1、既会做人，又会做事。

2、不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。

3、不管三七二十一，要在市场见高低。

4、世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认真。企业文化红桃K企业文化理念评析企业文化

红桃K企业文化理念评析三、行为准则

5、三个和尚八桶水，骑上虎背可由己。

6、不要以自己的优点比别人的缺点，要以自己的缺点比别人的优点。

7、天地宽阔心无私，心底无私天地宽。

8、精明人反被精明误，高明人坐天观井好成功。

9、别人的话，一定有他的道理。

10、既要海阔天空，又要入地三尺，钉子回脚。企业文化红桃K企业文化理念企业文化

红桃K企业文化理念评析四、目标

◆能干——敢干——干成——干好，只有逗号，没有句号。

◆我们都是主人，红桃K让我梦想成真。企业文化红桃K企业文化理念企业文化松下企业文化的核心——松下七精神

◆工业报国精神

◆光明正大精神

◆团结一致精神

◆奋斗向上精神

◆礼貌谦和精神

◆适应形势精神

◆感恩报德精神

企业文化松下企业文化的核心——松下七精神组织文化的结构

(一)物质文化层物质文化层是组织文化结构的外表部分。如企业的物质文化层就包含着企业的厂房、机器设备仪器、厂容厂貌、产品、质量、品牌和职工衣着等等。(二)制度文化层制度文化层是组织文化结构的中间部分。它包括保证组织健康运行的各种规章制度、道德规范、行为准则、责权利的关系等等。制度文化是组织物质和精神文化的桥梁。(三)精神文化层精神文化是组织文化的核心层。它主要包括组织的价值观念、管理理念、组织(企业)精神和组织道德及教育等。精神文化层是组织文化的最深层结构，是组织文化的核心和灵魂。组织文化的结构精神层制度层物质层组织文化的三个层次精神层制度层物质层组织文化的三个层次组织文化的内容：1.显性内容：组织标志工作环境规章制度管理行为2.隐性内容组织哲学价值观念道德规范组织精神组织文化的内容：2.隐性内容必比登（Bibendum)创新皆以客户为本，是米其林的基本哲学。

组织行为知识讲座

1889年，安德烈·米其林与爱德华·米其林兄弟接手了一家生产驱动带和传送带的公司，并将其更名为“米其林”。1891年公司开始生产自行车充气轮胎，1895年生产汽车轮胎。一次，爱德华看到一堆摞着的轮胎有些相似，他得到启发，轮胎人商标由此诞生。组织行为知识讲座组织行为知识讲座

这个被咬掉一块的苹果，用的是《圣经》里亚当与夏娃偷吃智慧树上禁果的典故，意在宣示其电脑产品对客户极具诱惑力。

这个被咬掉一块的苹果，用的是《圣经》

这家瑞士钟表公司由路易斯·布兰特于1848年创建，取名欧米茄是银行家亨利·雷克尔的主意，欧米茄是希腊字母中的最后一个，寓意该品牌达到了终极水准。这家瑞士钟表公司由路易斯·布兰特于

“奇瑞”品牌释义

中文品牌释义

奇，有特别地的意思；瑞，有“吉祥

如意”的意思，合起来就是特别地吉祥如意。

英文品牌释义

CHERY是英文单词CHEERY（中文意

思为“欢呼地、兴高采烈地”）减去一个“E”而来，表达了企业努力追求、永不满足现状的理念。

奇瑞标识释义

标志的整体是英文字母CAC一种艺术化变形；

CAC即英文CHERY

AUTOMOBILE

CORPORATION

LIMITED

的缩写，中文意思是奇瑞汽车有限公司；

标志中间A为一变体的“人”字，预示着公司以人为本的经营理念；

徽标两边的C字向上环绕，如同人的两个臂膀，象征着一种团结和力量，环绕成地球型的椭圆状；中间的A在椭圆上方的断开处向上延伸，寓意奇瑞公司发展无穷，潜力无限，追求无限；

整个标志又是W和H两个字母的交叉变形设计，为“芜湖”一词的汉语拼音的声母，表示公司的生产制造地在芜湖市

CAC即英文CHERY

AUTOMOBILE

CORPOR组织行为知识讲座组织行为知识讲座案例：McDonald的文化象征

麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。

案例：McDonald的文化象征麦当劳餐馆典型地位于有着大

谦虚谨慎的经营态度是几乎所有企业都能获利的一种方法。

——山姆·沃尔顿

中国人寿保险公司有一个口号——“中国人寿关怀一生”。如果投保的人有一天出了一场车祸躺在街上，中国人寿的员工能很快跑到出事的现场，当病人躺在医院时中国人寿公司能够做些什么。从公司的行动可以看出，“关怀一生”是他们的企业文化，还是只是他们的口号。中国人寿保险公司的企业文化包括六个方面：团结、敬业、务实、廉洁、创新、勤学。就勤学而言，中国人寿保险公司有很多员工，哪一个部门没有信息室或资料阅览室，中国人寿保险公司有那么多员工，每天在外面坐公车，坐地铁，有哪些员工在公司看书。如果说勤学是他们的企业文化，就应该将勤学的思想融入员工的实际行动。谦虚谨慎的经营态度是几乎所有企业都能获利的一种方企业理念广告

长虹“长虹以产业报国，民族昌盛为已任”；爱多“我们一直在努力！”；滴滴浓情、三鹿奶粉”海尔“真诚到永远”等等。企业实力广告

科龙集团的“容声冰箱连续七年全国产销量第一”，春兰的“世界级品牌、春兰空调”等。社会责任广告

曲靖卷烟厂“高标准、严要求、做贡献、创一流”广告词企业理念广告广告词组织行为知识讲座海尔文化海尔发展主题：创新、速度海尔目标：进入世界500强海尔集团创立于1984年，2002年实现全球营业额723亿元，当年3月在美国纽约中城百老汇购买原格林威治银行大厦这座标志性的建筑作为北美的总部，此举标志着海尔在美国设计、生产、销售三位一体本土化战略上升到新的阶段，表明海尔已经在美树立起本土化的名牌形象。2006年突破1000亿元。3万元员工海尔文化海尔发展主题：创新、速度

海尔：外形方方正正的海尔中心大厦中央的圆形图案与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面是开阔的文化广场，旁边为如意湖，湖中有乾泉，戟泉上是一艘启帆的船，海尔兄弟正团结协作驾船预发。----思方行圆、自强不息、厚德载物

海尔文化和理念通过各种生动活泼的方式进入每个海尔人心中：标语：敬业报国，追求卓越员工胸牌画着微笑的脸海尔企业文化手册（30页，不足5000字，海尔精神、海尔理念、海尔战略、管理制度、道德规范等）管理模式：OEC

（overalleverycontrolandclear)海尔文化和理念通过各种生动活泼的方式进入每个海尔人心中：组织文化比较及案例一、美、日同类企业文化的比较二、摩托罗拉公司的企业文化组织文化比较及案例一、美、日同类企业文化的比较1、自我和他人美国人认为应该表现个性，有明确、独立的自我意识；日本人则让自己成为群众中的一员。美国人强调与他人分离，努力保持自己的身份，日本人则强调与他人的联系和互惠。美国人认为自我是可信赖的一个支撑力量，日本人则认为自我并不是可依赖的一个支撑力量，而是应该依赖朋友、同事和亲属。

2、相互依存美国人非常重视独立、自主，常导致独立和敌意现象。日本人认为独立具有消极意义，而强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节。美国管理人员如果太与别人相互依存，即可能被认为是“过分依赖”，日本人则往往因为太不合群，以“过于独立”而受到非难。

3、个人和群体日本人关心群体，工作群体是企业的基石，这种关系不仅出于角色和职务，而且出于道德与感情，乐于承担义务。美国人则崇尚正直品质，常常轻视参加群体活动，认为这是应别人的要求而做令人厌烦的工作。

4、前辈和晚辈日本的前辈和晚辈关系是一种感情的和工作的关系，一种相互结合的关系。美国企业中较少有这种前辈和晚辈之间的关系，只重视上下级与工作有关的事项，而不重视人事和情感关系。美、日同类企业文化的比较1、自我和他人美、日同类企业文化的比较基本宗旨服务客户、尽善尽美基本信仰尊重人性、操守完美主要任务产品质量超六西格玛交货周期全面缩短、产品环保领先群伦、公司获利不断增长、全面参与群策群力公司使命坚持质量至上，追求顾客满意；培养最佳人才，加强技能培训，并推动中国科技事业迅速发展。摩托罗拉公司企业文化基本宗旨摩托罗拉公司企业文化三、组织文化的功能导向功能规范功能凝聚功能激励功能创新功能辐射功能三、组织文化的功能导向功能组织文化的功能导向作用规范作用辐射作用激励作用凝聚作用创新作用组织文化的功能导向规范辐射作用激励作用凝聚创新四、组织文化建设一般来讲，塑造和增强组织文化最强有力的基本方法是：①领导者重视、调节和控制。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。④分配报酬和提升的标准。⑤招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。此外，还要结合以下一些重要的辅助方法加以应用。①企业组织的设计和结构；②企业的制度和程序；③物体的空间、外表和建筑物的设计；④对重大事件和重要人物的故事、传说、神话和寓言；⑤企业宗旨、纲领和章程的正式说明。四、组织文化建设案例：总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。

案例：总裁受批评在某电气公司，流传着这样一段故事；下班第五节组织环境一、组织与环境的关系美菲尔德曼二、组织环境的特征稳定性有序性复杂性不确定性第五节组织环境一、组织与环境的关系美菲尔德曼

三、组织环境的类型：

三、组织环境的类型：四、组织的内部环境

1.物理环境

2.组织气候五、组织的外部环境p2961.一般环境因素

2.特定外部环境因素六、营造适合组织发展的环境四、组织的内部环境组织成长阶段理论美国学者格雷纳总结的以企业为例的组织成长阶段示意图1.创立阶段1.领导危机2.自主权危机3.控制危机4.官僚危机5.

*

*

危机2.定向发展阶段3.分权发展阶段4.协调发展阶段5.合作发展阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段组织年龄年轻成熟大小组织规模渐变阶段革命阶段组织成长阶段理论美国学者格雷纳总结的以企业为例的组织成长阶段组织成长阶段理论(续)格雷纳总结的组织机构发展阶段特征表

阶段

特征第一阶段

创立第二阶段

定向发展第三阶段

分权发展第四阶段

协调发展第五阶段

合作发展管理重点生产和销售操作效率扩大市场强化组织解惑及革新组织结构非正式组织集中、职能型组织分散、地区性事业部直线管理及生产集团，超事业部型矩阵结构，任务小组领导风格个人型，企业家式的指导式的授权式监察式参与式控制系统市场结果标准规格及成本中心汇报制度及利润中心计划及投资中心互相间的目标管理报酬倾向所有权收益薪水及权益的增加个人奖金利润分享与股权选择团队收益组织成长阶段理论(续)格雷纳总结的组织机构发展阶段特征表第六节组织变革一、组织变革的基本动因

（一）内在动因组织目标的选择与修正组织结构的改变组织职能的转变组织成员内在动机与需求的变化（二）外部驱动因素科学技术的不断进步组织环境的变动管理现代化的需要第六节组织变革一、组织变革的基本动因二、组织变革的内容以人员为中心的变革以任务、技术为中心的变革以组织结构为中心的变革以适应组织环境为中心的变革组织变革的四个方面以及在各自基础上制定的各种变革对策是相互依赖、相互影响、互相促进的。在制定组织变革对策的过程中，它们往往形成一个完整的变革规划整体。当然，由于不同组织所处的变革环境及组织内部情况的不同，在选择变革内容时，其侧重点是不同的。二、组织变革的内容以人员为中心的变革三、组织变革的阻力及对策（一）组织变革的阻力观念地位经济习惯社会方面（二）克服的措施教育参与促进与支持奖惩利用群体动力立场分析三、组织变革的阻力及对策四、组织变革的基本模式

（一）组织变革的动因模式

从组织变革的内在原因与动机出发（二）组织变革的系统模式四、组织变革的基本模式组织的系统变革模式李维特认为组织变革应从任务、结构、技术、人员和环境等方面着手。任务人员技术结构组织的系统变革模式李维特认为组织变革应从任务、结构、技术、人（三）组织变革的程序模式勒温程序卡斯特程序克利程序解冻改变冻结回顾

和反省觉察

问题分析

问题提出解决

问题的方案实行变革根据实施效果进行反馈1.

确定问题2.诊断3.

列出可行方案4.

确定决策准则5.

选择方案6.

计划变革7.

执行8.

评估绩效9.

反馈诊断执行评估（三）组织变革的程序模式勒温程序解冻改变冻结回顾

和反省觉察五、组织变革与发展的环节的选择和措施（一）组织变革的环节

1.变革的关键环节的选择

2.组织变革其他环节的配套（二）组织变革的措施以人员为中心的变革措施以任务、技术为中心的变革措施以组织结构为中心的变革措施五、组织变革与发展的环节的选择和措施第七节组织发展一、概念组合发展是建立在人本主义的民主价值观基础上的有计划的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展是“组织的自我更新和开发”。二、组织发展的趋势扁平化趋势柔性化趋势分立化趋势虚拟化趋势第七节组织发展一、概念组织的发展变化

传统的现代的工作是组织的基本单位团队是基本单位信息纵向流动信息横向/纵向流动决策向下传递决策在信息所在地作出高耸扁平强调规则与标准程序强调结果和产出强调结构强调过程固定工时灵活工作日，允许兼职职业路径向上、线性职业路径灵活、非线性组织的发展变化传统的传统的现代的强调线性模式提倡网络化强调现场办公允许异地工作强调拥有技能强调学习能力标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统行为遵从单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按所属的国家来定义环境环境被看做是全球化的种族中心性国际性传统的三、组织发展的目标——构建和谐组织四、组织发展战略措施激发组织的创新发展的价值观与可持续发展危机管理与风险管理知识管理工作生活质量创建学习型组织三、组织发展的目标——构建和谐组织5.工作生活质量工作生活质量（QWL）是指员工与整个工作环境之间关系的质量，即把人视为与技术和经济同样重要的组织要素。QWL的目标是创造促进个人学习和发展的组织条件，给个人以实际的影响并控制他的行为，给个人提供有吸引力的工作作为个人满足的源泉和个人奖励的手段。一个组织中员工QWL的提高与组织绩效目标并不矛盾。组织为其成员提供高质量的工作生活的同时，也就构建起了更有效的组织。QWL的内容至少有：合理和公平的报酬，安全和健康的环境，发展人的能力，参与各层次的决策。5.工作生活质量工作生活质量（QWL）是指员工与整个工作工作生活质量与生产率的关系

工作生活质量是通过三个途径来提高生产率的：

第一，工作生活质量措施能改善人们之间的交往，加强职工与组织之间的合作。有利于提高生产率。

第二，工作生活质量措施能增强对职工激励，满足职工迫切的需要，从而激发起工作热情和积极性。

第三，工作生活质量措施能增强职工的能力，使他们能够自行解决群体中一些问题，更好地参与决策。

总之，工作生活质量措施，能够依靠改善交往和联合、职工激励和个人能力，直接地推进生产率。也能够依靠增加职工福利和满足来间接地影响生产率。

工作生活质量与生产率的关系

工作生活质量是通过三个途径来提6.创建学习型组织所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的真谛可以概括成三个方面：全体成员全身心投入并有能力不断学习让成员体会到工作中生命意义通过学习创造自我、扩大未来能量6.创建学习型组织所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织学习型组织的特征

组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景五项修炼：学习型组织的前提

自我超越改善心智模式建立共同愿景倡导团队学习进行系统思考彼得·圣吉认为第五项修炼最重要，一个人或一个组织事业的成败都与能否进行系统思考有关。企业如何进行系统思考？要整体地思考问题，要动态地思考问题，要从本质上思考问题。整个五项训练是一种心灵的转变，一种思维模式的转变。五项修炼：学习型组织的前提自我超越第八节组织行为的评估一、组织结构的合理化

p324-325组织目标设置的合理性与适应性组织管理层次与管理幅度的合理性组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性组织结构的功能优化第八节组织行为的评估一、组织结构的合理化p324-二、组织运行要素的有效性领导行为的有效性组织决策的合理性激励措施的有效性控制行为的有效性二、组织运行要素的有效性三、组织气氛的和谐性组织成员的认同感组织成员的协同性组织成员参与意识的强弱组织内部人际关系的和谐程度四、组织成员绩效的评估三、组织气氛的和谐性四、组织成员绩效的评估第六章组织行为第六章组织行为第一节组织理论古典组织理论法约尔的组织理论马克斯·韦伯的行政组织理论

行政组织是一种以任务工作为中心的组织，具有以下特点：有明确的职权制度；专业化强，分工明确；规章制度明确；不受个人情感因素的影响；职工的选择和提升主要依据技术能力。行为组织理论

对古典组织理论进行了修正和补充，系统地研究了非正式组织形态。第一节组织理论古典组织理论现代组织理论巴纳德的组织理论凯恩和利科特的组织理论（“交叠群体”）系统组织理论（霍曼斯的组织理论）权变组织理论组织生命周期理论现代组织理论利克特的“重叠群体”模型OOOOOOOOOOOOOOOOOO利克特的“重叠群体”模型一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成的系统；二是这些互相关连、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。重视的是以下两点：第一，这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系统或群体。第二，组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物，这种人物在组织与环境之间起着连结针角色的作用。一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成的系统；第二节组织设计组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动，其目的是提高组织活动绩效。包含4个要点：

p263组织设计的基本要素：组织的专业化、劳动分工和部门化职权与责任组织规模、管理层次和管理跨度直线与参谋第二节组织设计组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程（三）组织设计的原则目标明确、功能齐全组织内部必须实行统一领导、分级管理有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合明确和落实各个岗位的责权利，建立组织内部各种规章制度。（三）组织设计的原则（四）组织设计的基本程序：以人为本，确定各级机构的目标。进行管理业务流程的总体设计。设置管理岗位。规定管理岗位内容，建立健全激励机制。

配置岗位人员。确定每个岗位配置人员量和质的要求，可用岗位人员配置一览表明示。设置管理机构，确定管理机构的形式，划分管理岗位，绘制组织图，编制说明书。（四）组织设计的基本程序：二、组织结构设计（一）概念

组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。从动态来说，是组织将他的工作划分为具体的任务，并且在这些任务中实现合作的方式。（二）组织结构的形式二、组织结构设计（一）概念1、直线职能型结构设计经理计划部财务部人事部市场部生产车间生产车间生产车间1、直线职能型结构设计经理计划部财务部人事部市场部生产车间生优点：提高了管理效率；能够迅速应付变化。缺点：权力不当，则会形成多头领导；职能部门之间会出现不协调情况。优点：提高了管理效率；能够迅速应付变化。2.事业部制组织结构设计

总经理车用电池事业部

销售科

研究开发部

财务部

人事部

计划处

供应处

电池事业部微型电池事业部

财务科

电瓶厂

电木厂

销售科

干电池厂

手电筒厂

工业用电池厂

生产计划科

微型电池厂

销售服务部

微型电池研究室

设备处

2.事业部制组织结构设计总经理车用电池事业部事业部型组织（DivisionalStructure）

按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。

优点：1）强调结果

2）分部经理对所在部门负全部责任

3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略

4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段

缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降事业部型组织（DivisionalStructure）3.矩阵型组织结构：1）特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员3.矩阵型组织结构：设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。

优点：4.委员会组织结构设计

委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人。委员会按时间可分为两类：一是临时委员会，是为了某一特定目的而组成的，完成特定目的后即解散；二是常设委员会，它促进协调和合作，行使制定和执行某方面重大决策的职能。委员会按职权可分为两类：一是直线式的，其决策要求下级必须执行；二是参谋式的，为直线人员提供咨询建议和方案等。另外，委员会还可分为正式的和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分、并授予特定责任和权利的即为正式的，反之则是非正式的。

委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或作出决策，协调有关的活动或监控项目的进行。4.委员会组织结构设计5.团队结构设计：

p2726.自由型组织结构设计模式7.虚拟公司结构设计5.团队结构设计：p272虚拟型组织高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂[爱立信、戴尔公司、耐克]虚拟型组织高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂[爱公司总部原料供应产品制造产品设计售后服务产品分销广告代理8.网络制组织结构设计公司总部原料供应产品制造产品设计售后服务产品分销广告代理8.直线型组织结构总经理经理经理经理主管主管主管主管主管主管主管直线型组织结构总经理经理经理经理主管主管主管主管主管主管主管优点：结构简单、信息传递迅速、利于决策、权力集中、责任明确、统一指挥。缺点：权力过于集中、部门之间缺乏协调。优点：结构简单、信息传递迅速、利于决策、权力集中、责任明确、职能型组织结构

职能型组织结构（一）经理业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能型组织结构职能型组织结构（一）经理(2）职能型组织结构

经理职能部门1职能部门2

基层单位基层单位基层单位

职能型组织结构（二）(2）职能型组织结构经理职能部门1职能部门2基层单位基层单优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标

2）没有一种职能对最终结果负全部责任

3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突

4）不利于从职能部门培养高级管理人才优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置国外组织结构发展新趋势

在组织形式上——扁平化。

在组织结构上——团队化。

在组织侧重上——重基化。

在组织规模上——精干化。

在组织发展上——创新化。

国外组织结构发展新趋势在组织形式上——扁平化。三、工作设计工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。好的工作设计可以：减少单调重复工作的不良影响，有利于建立整体性的工作系统，为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供了有利条件。工作设计的发展过程第一阶段：工作专业化19c-20c40第二阶段：工作的轮换和扩大化20c40-60第三阶段：采用现代的方法（工作丰富化）

20c以来三、工作设计工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取与满足工作设计的发展史

第一阶段(科学管理)19世纪末一20世纪40第二阶段(参与管理)20世纪40一60年代第三阶段(现代管理)60年代一目前工作内容由传统的工作形式转到按工作专业化组织人力安排岗位。组织单项选择企业为解决职工对过分专业化不满而采取一些灵活措施，专业化程度有所降低。在条件允许的情况下，搞工作轮换和工作扩大化现代化大工业呈现出工作技术化(机器人等)、工作丰富化趋势。工作岗位安排双向选择工作关系工人只管干活，是机器的附属物，是会说话的工具或牛马。只有按“标准”行事的机械动作而无其他权力。并且受机器和监工双重管制，到时发给一定的生活费厂方开始注意工人的社交等精神上的需要，开始挖掘工人的精神财富，宣扬“合作”精神，人际交往机会增多自我管理。给职工一定的责任、一定的权力和报酬。工作关系的典型代表就是目标管理工作设计的发展史

第一阶段第二阶段第从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合起来。从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。从工效学角度，工作设计应注意提高工效。从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。

（三）工作设计的原则：p277从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作

（四）工作设计的理论与方法工作专业化的设计理论工作的重新设计

工作轮换工作丰富化工作扩大化3.

企业再造

（四）工作设计的理论与方法工作专业化机械动作的节拍决定工人工作速度；工作的简单重复性；每个工人所要求掌握的技术比较低；每个工人只完成每件工作任务中很小的工序；工人被固定在流水线上的某一岗位，限制了工人间的社会交往；工人采用什么设备和工作方法，均由管理职能部门规定。特点把专业化和单一化最紧密地结合起来，最大限度地提高了工人的操作效率；对工人的技术要求低，节省培训费用，可以利用大量廉价劳动力，也有利于劳动力在不同的岗位之间轮换；机械化程度高，有标准化的工作程序，易于对生产进行控制。优点只强调工作任务的完成，而不考虑工人的反应，专业化带来的高效率却被工人对重复单一的工作的不满和厌烦情绪所造成的缺勤和离职所抵消。缺点工作专业化机械动作的节拍决定工人工作速度；特点把专业化和单一工作轮换和扩大化前提：工人从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位工作，保证工作流程不受重大损失。方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一个单一的工作岗位。优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降到最低限度。缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工作造成的不满和厌烦感的权宜之计。工作轮换方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做工作种类更为多样化。优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度。缺点：并没有改变工人的工作性质。工作扩大化工作轮换和扩大化前提：工人从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位现代的工作设计方法：工作丰富化工作丰富化是一种纵向地扩大工作范围的工作设计方法，主要集中改造工作本身的内容。只有实现了下列6个变化，才能实现工作丰富化：增加每个员工的工作责任；给予员工更多的工作自主权；将员工的工作绩效及时反馈给本人；根据工作绩效考核情况给予奖酬；提供员工更多的培训；提高员工对本职工作的成就感和价值观。特点提供了更大的激励和更多的满意机会，从而提高了员工的工作效率和工作质量，还能降低员工的离职率和缺勤率。优点增加了员工培训费、整修和扩充设备费，支付了更高的工资。缺点现代的工作设计方法：工作丰富化工作丰富化是一种纵向地扩大工作工作丰富化举例原来情况工作丰富化后的情况每人轮换使用机器。每人固定负责两架机器。当机器出现故障时，操作工召唤维修工修理。操作工接受维修培训，负责所管机器的维修。操作工按操作手册的规定调换机器的重要部件。授权操作工，根据他的判断调换部件。工厂对操作工实施监督，对不符合作业标准的作业予以纠正。建立工效反馈制度，使操作工了解自己每天的工作量。在工作流程中个人做单一的作业。由三至五人结成小组，完成整个工作任务。工长决定谁干什么活。群体决定自己干什么活。检验员和工长验收产品，纠正作业方法。群体对产品进行自我检查。工作丰富化举例原来情况工作丰富化后的情况每人轮换使用机器。每第三节工作压力

所谓压力就是人们在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。压力状态由两方面因素构成：一是威胁，也称“紧张刺激物”；一是个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。压力的体验完全是因人而异的，个人能否体验工作压力，主要取决于个人的知觉、经历、压力与工作绩效的关系、人际关系等因素。压力能使人产生生理及行为方面的反应，而且不同人的反应也不尽相同。第三节工作压力所谓压力就是人们在对付那些自己认

二、压力来源（一）环境因素（二）组织因素任务要求角色要求人际关系要求组织结构组织领导作风组织生命周期（三）个人因素

家庭问题、经济问题、员工个性特点等二、压力来源三、压力的后果p284-286

压力具有积极的和消极的两种后果，而研究工作主要集中在消极后果方面。压力与健康压力与工作绩效压力与工作要求和控制能力的关系压力与对压力的态度三、压力的后果p284-286压力具有积极四、应付压力的措施与方法改变行为方式来减轻和抵消压力积极开展体育活动肌肉、精神和快速放松法四、应付压力的措施与方法改变行为方式来减轻和抵消压力第四节组织文化一、概念

是指组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业被称为企业文化。二、作用是组织生存和发展的基础和动力是企业久盛不衰的重要条件是管理的灵魂和最高目标是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素第四节组织文化一、概念组织行为知识讲座案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活组织行为知识讲座案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一

►企业文化的提出

组织文化，对一个企业而言就是企业文化。“企业文化”作为一个概念，是20世纪80年代初由美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪首先提出的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。►企业文化的提出企业文化

红桃K企业文化理念评析一、核心文化理念

◆只有逗号，没有句号。二、企业精神

◆对事业的追求，对社会的回报。

◆点点滴滴，人间真情。

◆滴水之恩，涌泉相报。三、行为准则

1、既会做人，又会做事。

2、不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。

3、不管三七二十一，要在市场见高低。

4、世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认真。企业文化红桃K企业文化理念评析企业文化

红桃K企业文化理念评析三、行为准则

5、三个和尚八桶水，骑上虎背可由己。

6、不要以自己的优点比别人的缺点，要以自己的缺点比别人的优点。

7、天地宽阔心无私，心底无私天地宽。

8、精明人反被精明误，高明人坐天观井好成功。

9、别人的话，一定有他的道理。

10、既要海阔天空，又要入地三尺，钉子回脚。企业文化红桃K企业文化理念企业文化

红桃K企业文化理念评析四、目标

◆能干——敢干——干成——干好，只有逗号，没有句号。

◆我们都是主人，红桃K让我梦想成真。企业文化红桃K企业文化理念企业文化松下企业文化的核心——松下七精神

◆工业报国精神

◆光明正大精神

◆团结一致精神

◆奋斗向上精神

◆礼貌谦和精神

◆适应形势精神

◆感恩报德精神

企业文化松下企业文化的核心——松下七精神组织文化的结构

(一)物质文化层物质文化层是组织文化结构的外表部分。如企业的物质文化层就包含着企业的厂房、机器设备仪器、厂容厂貌、产品、质量、品牌和职工衣着等等。(二)制度文化层制度文化层是组织文化结构的中间部分。它包括保证组织健康运行的各种规章制度、道德规范、行为准则、责权利的关系等等。制度文化是组织物质和精神文化的桥梁。(三)精神文化层精神文化是组织文化的核心层。它主要包括组织的价值观念、管理理念、组织(企业)精神和组织道德及教育等。精神文化层是组织文化的最深层结构，是组织文化的核心和灵魂。组织文化的结构精神层制度层物质层组织文化的三个层次精神层制度层物质层组织文化的三个层次组织文化的内容：1.显性内容：组织标志工作环境规章制度管理行为2.隐性内容组织哲学价值观念道德规范组织精神组织文化的内容：2.隐性内容必比登（Bibendum)创新皆以客户为本，是米其林的基本哲学。

组织行为知识讲座

1889年，安德烈·米其林与爱德华·米其林兄弟接手了一家生产驱动带和传送带的公司，并将其更名为“米其林”。1891年公司开始生产自行车充气轮胎，1895年生产汽车轮胎。一次，爱德华看到一堆摞着的轮胎有些相似，他得到启发，轮胎人商标由此诞生。组织行为知识讲座组织行为知识讲座

这个被咬掉一块的苹果，用的是《圣经》里亚当与夏娃偷吃智慧树上禁果的典故，意在宣示其电脑产品对客户极具诱惑力。

这个被咬掉一块的苹果，用的是《圣经》

这家瑞士钟表公司由路易斯·布兰特于1848年创建，取名欧米茄是银行家亨利·雷克尔的主意，欧米茄是希腊字母中的最后一个，寓意该品牌达到了终极水准。这家瑞士钟表公司由路易斯·布兰特于

“奇瑞”品牌释义

中文品牌释义

奇，有特别地的意思；瑞，有“吉祥

如意”的意思，合起来就是特别地吉祥如意。

英文品牌释义

CHERY是英文单词CHEERY（中文意

思为“欢呼地、兴高采烈地”）减去一个“E”而来，表达了企业努力追求、永不满足现状的理念。

奇瑞标识释义

标志的整体是英文字母CAC一种艺术化变形；

CAC即英文CHERY

AUTOMOBILE

CORPORATION

LIMITED

的缩写，中文意思是奇瑞汽车有限公司；

标志中间A为一变体的“人”字，预示着公司以人为本的经营理念；

徽标两边的C字向上环绕，如同人的两个臂膀，象征着一