波特三种通用战略管理知识分析课件

3、结合案例试述波特的“三种通用战略”？

3、结合案例试述波特的“三种通用战略”？

1竞争战略（CompetitiveStrategy）的提出“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（MichaelE.Porter）于1980年在其出版的《竞争战略》（《CompetitiveStrategy》）一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。竞争战略（CompetitiveStrategy）的提出“差异化产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁总成本领先集中经营为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略潜在进入者战略优势特定区域在顾客眼中独一无二低成本地位整个产业战略目标供应商竞争的基本战略差异化产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户替代品供应商的议3总成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。总成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效总成本领先战略的特点严格的成本控制前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始亏损在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优势获得收益高于产业平均水平以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣总成本领先战略的特点严格的成本控制

1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

案例沃尔玛公司：低成本战略

1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MAR压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。

沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公总成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差经典例子：1920年代的福特汽车公司

总成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔1920年代的福特汽车公司

福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。1920年代的福特汽车公司福特公司曾经通过限制车型及差异化战略

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。用五力模型分析实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品差异化战略伴随的风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4．过度差异化。差异化战略伴随的风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先飘逸柔顺营养头发，更健康更亮泽头屑去无踪，秀发更出众飘柔潘婷海飞丝沙宣伊卡璐大众市场专业化市场染发一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。

专业美发宝洁的差异化战略案例飘逸柔顺营养头发，更健康更亮泽头屑去无踪，秀发更出众飘柔潘婷12GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part33-1334.5%14.8%8%6%3%2.5%2%2%2010年中国市场各种品牌洗发水市场占有率 资料来源: URC市场调研宝洁五种洗发水产品占据了75%的市场34.5%14.8%8%6%2.5%2%2%34.5%14.8%8%6%2.5%2%2%GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part313宝洁的差异化战略案例宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销公式。而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。宝洁的差异化战略案例宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，专一化战略

专一化战略(Marketfocus/focusstrategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。“中华牌”香烟：目标专一战略面向高消费群体专一化战略专一化战略(Marketfocus/fo专一化战略优势

(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。

专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。

(2)以低成本的特殊产品形成优势。

例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。

(3)以攻代守。

当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。专一化战略优势(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。专一化战略的风险(一)容易限锚获取整体市场份额专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。(二)企业对环境变化适应能力差实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。(三)成本差增大而使专一化优势被抵消'当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。例如，过多的依赖广告宣传效果而形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广告宣传的高投入而获益的入侵。专一化战略的风险(一)容易限锚获取整体市场份额4、结合案例试述波特的“价值链”理论的

主要内容与应用？4、结合案例试述波特的“价值链”理论的主要内容与应用？18波特的“价值链”理论由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动.基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。波特的“价值链”理论由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特

波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：公司的基础建设（如财务、企划）人力资源管理技术发展采购内部的后勤补给运作（制造）外部的后勤补给营销与销售售后服务利润边际支持性活动基本活动波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；

(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提案例：海尔企业的价值链基本活动：供应、生产、

销售、发送、售后辅助活动：采购、技术开发、

人力资源、企业开发管理案例：海尔企业的价值链基本活动：供应、生产、

海尔的价值链分析对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。海尔的价值链分析对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源供应链管理

从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管生产创新一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术。四是市场适用性技术创新，例如根据巴基斯坦当地天气热、家庭人口多、用户开冰箱次数频繁的特点，开发出适合于巴基斯坦的特用电冰箱;根据巴基斯坦家庭成员多和衣着为长袍的特点，开发出一次能洗15件长袍的洗衣机。生产创新一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来销售渠道海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。

在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间。海尔渠道销售成员分工：制造商：•在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。•海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。零售商：•在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。销售渠道海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。售后服务中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。据了解，本次调查涉及服务管理是否规范、上门服务是否及时、业务熟练度、用户满意度等环节，海尔微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等家电排名均列前茅，进一步证实海尔服务确实货真价实。调查显示，名优企业售后服务体系完善，能提供优质服务。其服务管理规范化、上门服务及时；业务熟练，用户满意度高。其中家电类企业中海尔公司服务的微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等12类产品均为A类，海尔也是在本次抽查中唯一获此殊荣的企业，在暗访上门情况现场统计结果中上门率也达到100%，进一步证实海尔服务确实货真价实。

售后服务中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后3、结合案例试述波特的“三种通用战略”？

3、结合案例试述波特的“三种通用战略”？

30竞争战略（CompetitiveStrategy）的提出“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（MichaelE.Porter）于1980年在其出版的《竞争战略》（《CompetitiveStrategy》）一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。竞争战略（CompetitiveStrategy）的提出“差异化产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁总成本领先集中经营为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略潜在进入者战略优势特定区域在顾客眼中独一无二低成本地位整个产业战略目标供应商竞争的基本战略差异化产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户替代品供应商的议32总成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。总成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效总成本领先战略的特点严格的成本控制前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始亏损在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优势获得收益高于产业平均水平以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣总成本领先战略的特点严格的成本控制

1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

案例沃尔玛公司：低成本战略

1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MAR压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。

沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公总成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差经典例子：1920年代的福特汽车公司

总成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔1920年代的福特汽车公司

福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。1920年代的福特汽车公司福特公司曾经通过限制车型及差异化战略

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。用五力模型分析实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品差异化战略伴随的风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4．过度差异化。差异化战略伴随的风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先飘逸柔顺营养头发，更健康更亮泽头屑去无踪，秀发更出众飘柔潘婷海飞丝沙宣伊卡璐大众市场专业化市场染发一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。

专业美发宝洁的差异化战略案例飘逸柔顺营养头发，更健康更亮泽头屑去无踪，秀发更出众飘柔潘婷41GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part33-4234.5%14.8%8%6%3%2.5%2%2%2010年中国市场各种品牌洗发水市场占有率 资料来源: URC市场调研宝洁五种洗发水产品占据了75%的市场34.5%14.8%8%6%2.5%2%2%34.5%14.8%8%6%2.5%2%2%GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part342宝洁的差异化战略案例宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销公式。而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。宝洁的差异化战略案例宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，专一化战略

专一化战略(Marketfocus/focusstrategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。“中华牌”香烟：目标专一战略面向高消费群体专一化战略专一化战略(Marketfocus/fo专一化战略优势

(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。

专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。

(2)以低成本的特殊产品形成优势。

例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。

(3)以攻代守。

当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。专一化战略优势(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。专一化战略的风险(一)容易限锚获取整体市场份额专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。(二)企业对环境变化适应能力差实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。(三)成本差增大而使专一化优势被抵消'当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。例如，过多的依赖广告宣传效果而形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广告宣传的高投入而获益的入侵。专一化战略的风险(一)容易限锚获取整体市场份额4、结合案例试述波特的“价值链”理论的

主要内容与应用？4、结合案例试述波特的“价值链”理论的主要内容与应用？47波特的“价值链”理论由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动.基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。波特的“价值链”理论由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特

波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：公司的基础建设（如财务、企划）人力资源管理技术发展采购内部的后勤补给运作（制造）外部的后勤补给营销与销售售后服务利润边际支持性活动基本活动波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；

(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提案例：海尔企业的价值链基本活动：供应、生产、