提升管理执行力培训课件

提升管理执行力

提升管理执行力1从电影《集结号》讲起担心误读：为什么不吹号？坚守阵地，直到最后一刻！军人执行力的一曲颂歌！从电影《集结号》讲起担心误读：为什么不吹号？2哲学家与船夫的故事哲学家:“你懂哲学吗?”船夫:“不懂”哲学家:“那你至少失去了一半的生命”哲学家:“你懂数学吗?”船夫:“不懂”哲学家:“那你就失去了80%的生命”突然一个巨浪把船打翻了,两人都掉进水里。船夫：“你会游泳吗？”哲学家：“不……不……”船夫：“那你就失去了100%的生命。”哲学家与船夫的故事哲学家:“你懂哲学吗?”3老鼠会议很多老鼠凑在一起开会，商量对付猫的办法。有的老鼠说：“要是猫没有爪子就好了。”有的老鼠说：“如果把猫眼睛弄瞎也行。”老鼠们说来道去的谁也没有想出一个好办法来。这时候，有一只小老鼠站出来说：“最好的办法是给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫一来咱们就能知道。”老鼠们议论纷纷，都认为这个办法不错。……老鼠会议4但是，谁去给猫挂铃铛呢？……但是，5今日主题执行力是组织战略问题执行力问题的原因分析如何提升管理执行力今日主题执行力是组织战略问题6问题与思考为什么定了的事，但做起来却虎头蛇尾？为什么领导决策贯彻不下去？为什么贯彻执行总是拖拉？为什么贯彻执行不协调？为什么贯彻执行会走样？为什么监督检查效力递减衰退？问题与思考为什么定了的事，但做起来却虎头蛇尾？7执行出了问题！执行出了问题！8组织执行力差的表现和后果！表现——

无人负责反复出错效率低下办事拖拉后果——

纪律涣散组织瘫痪形象恶化信用危机

组织执行力差的表现和后果！表现——9有效执行力的标准是什么？雷厉风行——效率不折不扣——忠实协调互助——团队目标实现——绩效有效执行力的标准是什么？雷厉风行——效率10什么是执行？有人说：执行就是把事情做完有人说：执行是与组织的目标或规划是相对的，执行是去实践我们的目标。有的人说：执行就是战略落地，就是文化扎根有的人说：执行就是组织的制度和流程不走样有的人说：执行就是达到领导或组织确定的目标和期望执行就是把“对的事情”“做对”！什么是执行？有人说：执行就是把事情做完11执行力的重要性计划目标:100%中层执行结果:100%×80%=80%基层执行结果:80%×80%＝64%最终执行结果:64%×80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼！执行力的重要性计划目标:100%12

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了“13条管理规定”，这是他在接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看起来可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。案例：海尔公司案例：海尔公司13

通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐渐推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸造之路。

案例：海尔公司通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的14张瑞敏语录与OEC管理什么是不容易？把容易的事情天天做到，人人做到，就是不容易。Overall（全方位）Every（每人、每天、每件事）ControlClear（控制和清理）日事日毕，日清日高张瑞敏语录与OEC管理什么是不容易？把容易的事情天天做到，人15海尔OEC管理海尔OEC管理16案例金门战役1949年10月24日，第10兵团第28军和29军85师攻打金门。第28军军前指挥作出了一个理想化的决定：将攻金部队分为三个梯队，第一梯队为3个多团，约9000人。第一梯队登陆后，船只迅速返回，再运送第二、第三梯队。考虑到第一梯队登陆时的损失，我部队仍有1.3万人左右，而对方守大金门的敌军估计只有1.2万人左右，在一对一的情况下，取胜是有把握的。案例金门战役1949年10月24日，第10兵团第28军和17案例金门战役中野首长粟裕提出三条要求：1敌25军1.2万人，增加一个团就不打；2没有一次载运6个团的船只也不打；3要求苏北或山东沿海挑选6000名经久考验的船工，船工不到不打。案例金门战役中野首长粟裕提出三条要求：18案例金门战役结果：10月24日，攻金第一梯队在金门登陆，由于船只缺乏，原计划随第一梯队登陆作战的第82师指挥所未能成行，整个登陆作战的部队中没有一名师以上的指挥员。第一梯队并没有及时组织船只返航，致使船只全部被敌军炸毁和烧毁，这个失误为登陆部队后来陷入孤立无援的境地埋下了致命的隐患。案例金门战役结果：19案例金门战役由于调集不到船只，解放军原定再运送1.1万人登岛作战的计划无法实现，前方急盼着支援，而后方因为没有船只，只能心急如焚地看着海面着急。结果，在金门守敌的疯狂反扑下，仅经过一天的苦战，登陆部队的官兵就损失过半。10月26日晚，登陆部队弹尽粮绝，官兵们已两昼夜粒米未进，部队已经没有完整的连和营……然而，直到10月28日下午3点金门岛战役结束，没有一个人归来！案例金门战役由于调集不到船只，解放军原定再运送1.1万人20案例金门战役反思失败原因：估计敌情不足（胡涟12兵团急调金门）缺乏海战经验（后援不济，困兽犹斗）没有群众基础（当地船工金门居民）战役准备不足（船只）执行力！资料来源：《三野档案》“金门战役始末”案例金门战役反思失败原因：21如何理解执行？执行是战略管理执行是组织文化执行是流程控制如何理解执行？执行是战略管理22执行力是战略问题运筹帷幄，决胜千里靠什么？正确路线确定之后，干部就是决定的因素好干部的标准——执行官执行什么？——上级指示——组织决定——规章制度执行力是战略问题运筹帷幄，决胜千里靠什么？23执行是战略规划流程中重要一环确定组织的使命、核心价值观、愿景、战略目标1SWOT分析分析组织环境2识别机会和威胁3分析组织的资源能力4识别组织的优势和劣势5执行是战略规划流程中重要一环确定组织的使命、核心价值观、愿景24执行的地位执行的地位25打胜仗还要被处分？1949年初兰州战役，一位排长，带了一个排兵力，将敌人一个营缴械，抓获200多俘虏。但是，被撤职处分。上级要求，率领一个排，边打边退，佯装溃败，诱敌深入，但，他的行动，使敌人主力警觉而逃跑。打胜仗还要被处分？1949年初兰州战役，一位排长，带了一个排26业绩突出还要被辞退？某欧洲家电公司的中国区总经理，上任3年，使该公司在中国的市场份额从0.41%提升到8.7%,产品销量每年递增100%。但是，因为没有贯彻公司总部意图，保持全球高端品牌形象，而走低端市场路线，违背总部决策，损害了公司形象，且在中低端市场上并不占有竞争优势。业绩突出还要被辞退？某欧洲家电公司的中国区总经理，上任3年，27执行对于战略的意义执行是战略的实施贯彻执行是战略的细化优化执行是战略的调整修正执行是战略的检验方式红军长征北上抗日，飞夺泸定桥，日行240里，否则将成为石达开……执行对于战略的意义执行是战略的实施贯彻28执行好战略好战略差执行差成功失败运气战略与执行力麻烦执行好战略好战略差执行差成功失败运气战略与执行力麻烦29执行是组织文化执行要求忠诚组织，认同组织价值观摆正位置，明确职责以本色做人，以角色做事履行你的职责，不要缺位，错位和越位关羽华容道放走曹操，错在何处？没有放掉曹操的权力，按本色做事，却未按角色做事。诸葛亮为何不按军令状杀关羽？刘关张桃园三结义，哥们义气代替了军法处事注定了大意失荆州，败走麦城的结局执行是组织文化执行要求忠诚组织，认同组织价值观30责任心的三种境界执行到位：义务追求卓越：超越任务本身，在完成工作结果的基础上，追求数量、质量、效率、效益的更加完美推动全局：超越岗位本身，把企业当做自己的事业，把工作当做人生的价值责任心的三种境界执行到位：义务31任务与责任的区别任务是除草，责任是不长草任务是大扫除，责任是保洁任务是实现别人期望的目标责任是献身自己追求的事业任务是管好下级，责任是帮助下级成功任务是把孩子养大，责任是让孩子个性全面发展任务与责任的区别任务是除草，责任是不长草32执行面前分出三等人第一等人：履行责任第二等人：完成任务第三等人：应付工作执行面前分出三等人第一等人：履行责任33构成执行力的三大核心流程人员流程用正确的人战略流程做正确的事运营流程把事做正确三个流程的顺序是:人员战略运营构成执行力的三大核心流程人员流程三个流程的顺序是:人员34人员流程——用正确的人人员流程的三大任务对个人进行深入而准确的评估为培养新的管理队伍提供指导性框架为管理队伍的更新提供人才储备诸葛亮错用马谡，失守街亭人员流程——用正确的人人员流程的三大任务35

战略管理的关键——用对人自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈

战略管理的关键——用对人自动、自发36战略流程—做正确的事符合实际的战略计划才有执行力；为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来是否有适当的人选来执行这项计划如果没有，应采取何种措施获得需要的人才战略流程—做正确的事符合实际的战略计划才有执行力；37运营流程——把事情做正确“

科学的程序

”是执行的保障目标一定要清晰——可度量、可考核、可检查有明确的完成时间表按轻重缓急排列各项工作优先顺序指令要简单明确，不能偏误要求下属检查执行条件，作出承诺过程中，要不断关注、跟进建立反馈机制，对重大失误或失控，要追究原因运营流程——把事情做正确“科学的程序”是执行的保障38执行力问题的原因何在？小测验管理执行力分析表.doc领导责备下属，缺乏执行力，原因在于下属的观念态度、能力和经验……下级感到冤枉，上级意图不明确，管理不到位，激励和惩处力度不够大……可见，执行力问题发生在下面，但是——执行力是全局性问题、系统性问题、战略性问题！执行力问题的原因何在？小测验管理执行力分析表.doc39执行力问题的原因之一上级的问题：

指令不明朝令夕改多头指挥授权不够不重视执行问题，认为决策正确了，执行自然而然就行了……执行力问题的原因之一上级的问题：40你看到什么了？你看到什么了？41因为角度不同，看法就不同——因为角度不同，看法就不同——42你希望下属采取哪一种行动？

下级在处理与上级的关系时，可以有5种方式：等着被叫去做事问应该做什么照样执行，但会提出改进和创新设想在改进和创新的基础上执行，按照程序汇报自己行动，只要达到目的就行

你的选择会考虑哪些因素呢？你希望下属采取哪一种行动？43执行力问题的原因之二组织的问题：

职能交叉职权不对称信息流程不清晰中间环节过多执行力问题的原因之二组织的问题：44执行力问题的原因之三制度的问题：激励力度不够缺乏问责机制监督检查不力制裁处罚软弱

执行力问题的原因之三制度的问题：45执行力问题的原因之四执行者的问题：

执行观念淡漠职责不清，扯皮推委能力经验欠缺缺乏沟通工作负担重执行力问题的原因之四执行者的问题：46如何提升执行力？营造文化制度整合明确职责强化标准计划管理流程改进沟通协调有效激励如何提升执行力？营造文化47如何提升执行力——营造文化倡导执行理念：忠诚敬业主动自觉迅速

营造执行氛围

开发执行能力

创建执行团队

征集执行高招

“没有任何借口”

如何提升执行力——营造文化倡导执行理念：忠诚敬业主动48如何提升执行力——营造文化早在60年代，大庆人就形成了执行文化“三老”（当老实人，说老实话，做老实事）“四严”（严格的要求严密的组织严肃的态度严明的纪律）四个一样”（白天与黑夜工作一个样领导在场不在场一个样有人检查和无人检查一个样个人作业和班组作业一个样）如何提升执行力——营造文化早在60年代，大庆人就形成了执行文49如何提升执行力——制度整合制度是一个体系——

目标导向规则要求执行主体保障措施制度化是一个过程——

确定目标——起草文件——学习领会颁发实施——贯彻执行——监督控制制度化的最高境界——

孔子：“从心所欲而不逾矩”老子：“无为而无不为也”如何提升执行力——制度整合制度是一个体系——50如何提升执行力——明确职责部门职责——职权集中指令统一权责相称岗位职责——职责明确内容具体适当授权

如何提升执行力——明确职责部门职责——51履行八项职责执行上级领导的决策，具体部署和落实；保证上下、左右、内外各方面的信息传递畅通、及时、准确，为决策提供参考意见；与相关部门协调合作，维护组织的整体形象，发挥组织的整体效益；对本部门的人事管理负责，在分工、授权、监督、考核、培训、指导、奖惩、思想沟通等方面承担直线主管的责任；履行八项职责执行上级领导的决策，具体部署和落实；52明确与履行八项职责根据本部门的工作职责和任期目标，制订详细的工作计划和任务指标，分解到下级个人；参与制订和执行本部门的规章制度，根据组织的基本规章制度，进一步制订实施细则和操作规程；创造良好的工作环境和心理氛围，保持和增强群体凝聚力；积极、主动、创造性地处理各类突发事件，自觉维护组织的社会形象、公共信誉和整体利益。

明确与履行八项职责根据本部门的工作职责和任期目标，制订详细的53如何提升执行力——强化标准没有标准、或者标准含糊的工作如何评价，怎么才算“及时”、“损失”“重大损失”？“迁就马虎”的低标准怎么用来管理？标准是多方面的——

质量、数量、时间效率、效益……有效标准的特点——

高远、全面、统一、严格、细致如何提升执行力——强化标准没有标准、或者标准含糊的工作如何评54如何提升执行力——计划管理列出你全部的工作事务按照重要性和紧迫性安排顺序排出你的工作时间表计划各项事务的时间、方式和预期效果执行计划，并随时检查和调整保证计划执行的效果——质量和效率海尔的0EC管理——日事日毕，日清日高如何提升执行力——计划管理列出你全部的工作事务55怎样使计划具有执行力？坚持以事实为基础有效利用开放式的对话有效计划应当由执行者参与制定计划应该清晰并易于理解考虑组织是否有能力执行怎样使计划具有执行力？坚持以事实为基础56排序规则：重要性与紧急性非常重要A—其他事情都可不做此事非做不可重要B—必须做，不做就要出问题不太重要C—可做可不做，但做比不做好不重要D—可不做，做也未必好非常紧急A—现在就做紧急B—短时间内需要做不太紧急C—可放一放再做不紧急D—什么时候做都行排序规则：重要性与紧急性非常重要A—非常紧急A—现在57排序规则能产生长期效果的事情，处理应急事情，如建立预防措施，计划补做疏漏工作，最后赶任务总结、新机会等琐事，闲聊，无聊小事中断，焦虑紧急重要排序规则能产生长期效果的事情，58同事和你一起回家，接待与家务时间排序问题1.来客接待谈话15分钟2.烧开水10分钟3.洗茶壶、茶杯3分钟4.淘米2分钟5.洗菜5分钟6.煮饭12分钟7.切菜3分钟8.炒菜5分钟9.沏茶2分钟两头煤气灶，最少要用多少时间?同事和你一起回家，接待与家务时间排序问题1.来客接待谈话1559同事和你一起回家，接待与家务时间排序问题注意两个火头，可以同时进行，除了炒菜，其他并不需要人手注意家务的先后顺序可以考虑边做家务，边接待客人谈话可以请客人帮忙洗茶具、沏茶最少时间可以在15分钟内完成同事和你一起回家，接待与家务时间排序问题注意两个火头，可以同60烧开水10和客人谈话15请客人洗茶具3淘米2洗菜5切菜3煮饭12炒菜5沏茶215分钟可以完成烧开水10和客人谈话15请客人洗茶具3淘米2洗菜5切菜3煮饭61执行计划的编制罗文《把信送给加西亚》仅靠忠诚和服从够吗？认真准备做好计划很重要泰森为什么败于霍利非尔德拳王阿里的备战预期目标资源条件程序设计手段方法备选方案保障措施执行计划的编制罗文《把信送给加西亚》仅靠忠诚和服从够吗？62如何提升执行力——流程控制生命在于运动，组织生命在于流程组织流程三层次——外部流程部门间流程部门内流程流程描述和编制——

高效简洁协调流畅流程控制四要素——

责任主体信息记录反馈监控时效管理如何提升执行力——流程控制生命在于运动，组织生命在于流程63如何提升执行力——沟通协调案例：博士与所长过鱼塘

阿维安卡51航班的悲剧.doc沟通的要求——真实准确及时充分良好沟通的过程——表达接收理解反馈互动怎样做到良好沟通——

尊重平等信任

如何提升执行力——沟通协调案例：博士与所长过鱼塘64如何提升执行力——有效激励赏罚严明是执行力的有力保障

商鞅变法城门移木职位和薪酬是激励的重要手段

有为方有位，有位应有为加强问责，对于执行不力、无故不执行和拒不执行者应当严肃处理对于克服困难、积极主动、自觉自发的执行者给予肯定和奖励如何提升执行力——有效激励赏罚严明是执行力的有力保障65如何提高执行力——塑造魅力管理者如何提高执行力——敬业负责正直坦诚果断坚毅严谨自律身体力行言行一致如何提高执行力——塑造魅力管理者如何提高执行力——66“不懂执行的管理者,一定是最糟糕的领导者,他能把公司带入歧途;最善于服从的员工,迟早都会成为这个公司最有活力和地位的精兵。”“不懂执行的管理者,一定是最糟糕的领导者,他能把公司带入歧途67执行与创新有矛盾吗？创新与执行的目标是一致的创新是为了更好的执行创新要在授权的基础上进行创新不要背离目标练习：假如过河，没有桥，没有船，你怎么过？执行与创新有矛盾吗？创新与执行的目标是一致的68执行与创新有矛盾吗？河面过：淌水泅渡漂流等结冰河底过：隧道筑坝河上过：气球铁索荡绳其他：源头绕过南辕北辙思考：怎样提高行政效能，服务水平？执行与创新有矛盾吗？河面过：淌水泅渡漂流等结冰69执行可以讲民主吗？解放战争时期，辽沈战役塔山阻击战无险可守，实力悬殊发扬民主就是如何执行好上级决定！民主不能用来对抗上级领导！执行可以讲民主吗？解放战争时期，辽沈战役塔山阻击战70执行错误决定是谁的责任？执行上级指令是无条件的，但是，如果属于明显错误（如违背法律政策、损害公共利益）的上级指令，应当提醒和请求上级撤销或更正指令，有权逐级上报；如果上级强制执行错误的决定，下级不承担责任，由该上级承担；如果执行明显错误的决定，且不提醒和请求上级撤销或更正，下级与上级共同承担责任。执行错误决定是谁的责任？执行上级指令是无条件的，但是，如果属71执行如何抓小事（细节）？执行如何抓小事（细节）？72小结：执行之前做什么？决策：运筹充分，决策果断；任务：任务明确，责任到人；目标：目标恰当，层层分解；流程：流程清楚，衔接紧密；制度：制度严谨，执行严格；标准：标准明了，奖惩分明。小结：执行之前做什么？决策：运筹充分，决策果断；73小结：执行过程做什么？按照任务，对照标准，开始行动；发现问题，及时解决，以免扩大；不能解决，迅速上报，研究处理；随时监督，定期考评，奖惩及时；充分沟通，培训引导，多加鼓励；寻找差距，设法改进，积极创新；上下支持，左右协调，自我反省。小结：执行过程做什么？按照任务，对照标准，开始行动；74结语正确政策确定之后，干部就是决定的因素；正确决策下达之后，执行就是成败的关键！学习力，创新力和执行力是管理者的基本能力要求，学习力和创新力的价值只能通过执行力来体现和证明！结语正确政策确定之后，干部就是决定的因素；正确决策下达之后，75提升管理执行力

提升管理执行力76从电影《集结号》讲起担心误读：为什么不吹号？坚守阵地，直到最后一刻！军人执行力的一曲颂歌！从电影《集结号》讲起担心误读：为什么不吹号？77哲学家与船夫的故事哲学家:“你懂哲学吗?”船夫:“不懂”哲学家:“那你至少失去了一半的生命”哲学家:“你懂数学吗?”船夫:“不懂”哲学家:“那你就失去了80%的生命”突然一个巨浪把船打翻了,两人都掉进水里。船夫：“你会游泳吗？”哲学家：“不……不……”船夫：“那你就失去了100%的生命。”哲学家与船夫的故事哲学家:“你懂哲学吗?”78老鼠会议很多老鼠凑在一起开会，商量对付猫的办法。有的老鼠说：“要是猫没有爪子就好了。”有的老鼠说：“如果把猫眼睛弄瞎也行。”老鼠们说来道去的谁也没有想出一个好办法来。这时候，有一只小老鼠站出来说：“最好的办法是给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫一来咱们就能知道。”老鼠们议论纷纷，都认为这个办法不错。……老鼠会议79但是，谁去给猫挂铃铛呢？……但是，80今日主题执行力是组织战略问题执行力问题的原因分析如何提升管理执行力今日主题执行力是组织战略问题81问题与思考为什么定了的事，但做起来却虎头蛇尾？为什么领导决策贯彻不下去？为什么贯彻执行总是拖拉？为什么贯彻执行不协调？为什么贯彻执行会走样？为什么监督检查效力递减衰退？问题与思考为什么定了的事，但做起来却虎头蛇尾？82执行出了问题！执行出了问题！83组织执行力差的表现和后果！表现——

无人负责反复出错效率低下办事拖拉后果——

纪律涣散组织瘫痪形象恶化信用危机

组织执行力差的表现和后果！表现——84有效执行力的标准是什么？雷厉风行——效率不折不扣——忠实协调互助——团队目标实现——绩效有效执行力的标准是什么？雷厉风行——效率85什么是执行？有人说：执行就是把事情做完有人说：执行是与组织的目标或规划是相对的，执行是去实践我们的目标。有的人说：执行就是战略落地，就是文化扎根有的人说：执行就是组织的制度和流程不走样有的人说：执行就是达到领导或组织确定的目标和期望执行就是把“对的事情”“做对”！什么是执行？有人说：执行就是把事情做完86执行力的重要性计划目标:100%中层执行结果:100%×80%=80%基层执行结果:80%×80%＝64%最终执行结果:64%×80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼！执行力的重要性计划目标:100%87

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了“13条管理规定”，这是他在接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看起来可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。案例：海尔公司案例：海尔公司88

通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐渐推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸造之路。

案例：海尔公司通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的89张瑞敏语录与OEC管理什么是不容易？把容易的事情天天做到，人人做到，就是不容易。Overall（全方位）Every（每人、每天、每件事）ControlClear（控制和清理）日事日毕，日清日高张瑞敏语录与OEC管理什么是不容易？把容易的事情天天做到，人90海尔OEC管理海尔OEC管理91案例金门战役1949年10月24日，第10兵团第28军和29军85师攻打金门。第28军军前指挥作出了一个理想化的决定：将攻金部队分为三个梯队，第一梯队为3个多团，约9000人。第一梯队登陆后，船只迅速返回，再运送第二、第三梯队。考虑到第一梯队登陆时的损失，我部队仍有1.3万人左右，而对方守大金门的敌军估计只有1.2万人左右，在一对一的情况下，取胜是有把握的。案例金门战役1949年10月24日，第10兵团第28军和92案例金门战役中野首长粟裕提出三条要求：1敌25军1.2万人，增加一个团就不打；2没有一次载运6个团的船只也不打；3要求苏北或山东沿海挑选6000名经久考验的船工，船工不到不打。案例金门战役中野首长粟裕提出三条要求：93案例金门战役结果：10月24日，攻金第一梯队在金门登陆，由于船只缺乏，原计划随第一梯队登陆作战的第82师指挥所未能成行，整个登陆作战的部队中没有一名师以上的指挥员。第一梯队并没有及时组织船只返航，致使船只全部被敌军炸毁和烧毁，这个失误为登陆部队后来陷入孤立无援的境地埋下了致命的隐患。案例金门战役结果：94案例金门战役由于调集不到船只，解放军原定再运送1.1万人登岛作战的计划无法实现，前方急盼着支援，而后方因为没有船只，只能心急如焚地看着海面着急。结果，在金门守敌的疯狂反扑下，仅经过一天的苦战，登陆部队的官兵就损失过半。10月26日晚，登陆部队弹尽粮绝，官兵们已两昼夜粒米未进，部队已经没有完整的连和营……然而，直到10月28日下午3点金门岛战役结束，没有一个人归来！案例金门战役由于调集不到船只，解放军原定再运送1.1万人95案例金门战役反思失败原因：估计敌情不足（胡涟12兵团急调金门）缺乏海战经验（后援不济，困兽犹斗）没有群众基础（当地船工金门居民）战役准备不足（船只）执行力！资料来源：《三野档案》“金门战役始末”案例金门战役反思失败原因：96如何理解执行？执行是战略管理执行是组织文化执行是流程控制如何理解执行？执行是战略管理97执行力是战略问题运筹帷幄，决胜千里靠什么？正确路线确定之后，干部就是决定的因素好干部的标准——执行官执行什么？——上级指示——组织决定——规章制度执行力是战略问题运筹帷幄，决胜千里靠什么？98执行是战略规划流程中重要一环确定组织的使命、核心价值观、愿景、战略目标1SWOT分析分析组织环境2识别机会和威胁3分析组织的资源能力4识别组织的优势和劣势5执行是战略规划流程中重要一环确定组织的使命、核心价值观、愿景99执行的地位执行的地位100打胜仗还要被处分？1949年初兰州战役，一位排长，带了一个排兵力，将敌人一个营缴械，抓获200多俘虏。但是，被撤职处分。上级要求，率领一个排，边打边退，佯装溃败，诱敌深入，但，他的行动，使敌人主力警觉而逃跑。打胜仗还要被处分？1949年初兰州战役，一位排长，带了一个排101业绩突出还要被辞退？某欧洲家电公司的中国区总经理，上任3年，使该公司在中国的市场份额从0.41%提升到8.7%,产品销量每年递增100%。但是，因为没有贯彻公司总部意图，保持全球高端品牌形象，而走低端市场路线，违背总部决策，损害了公司形象，且在中低端市场上并不占有竞争优势。业绩突出还要被辞退？某欧洲家电公司的中国区总经理，上任3年，102执行对于战略的意义执行是战略的实施贯彻执行是战略的细化优化执行是战略的调整修正执行是战略的检验方式红军长征北上抗日，飞夺泸定桥，日行240里，否则将成为石达开……执行对于战略的意义执行是战略的实施贯彻103执行好战略好战略差执行差成功失败运气战略与执行力麻烦执行好战略好战略差执行差成功失败运气战略与执行力麻烦104执行是组织文化执行要求忠诚组织，认同组织价值观摆正位置，明确职责以本色做人，以角色做事履行你的职责，不要缺位，错位和越位关羽华容道放走曹操，错在何处？没有放掉曹操的权力，按本色做事，却未按角色做事。诸葛亮为何不按军令状杀关羽？刘关张桃园三结义，哥们义气代替了军法处事注定了大意失荆州，败走麦城的结局执行是组织文化执行要求忠诚组织，认同组织价值观105责任心的三种境界执行到位：义务追求卓越：超越任务本身，在完成工作结果的基础上，追求数量、质量、效率、效益的更加完美推动全局：超越岗位本身，把企业当做自己的事业，把工作当做人生的价值责任心的三种境界执行到位：义务106任务与责任的区别任务是除草，责任是不长草任务是大扫除，责任是保洁任务是实现别人期望的目标责任是献身自己追求的事业任务是管好下级，责任是帮助下级成功任务是把孩子养大，责任是让孩子个性全面发展任务与责任的区别任务是除草，责任是不长草107执行面前分出三等人第一等人：履行责任第二等人：完成任务第三等人：应付工作执行面前分出三等人第一等人：履行责任108构成执行力的三大核心流程人员流程用正确的人战略流程做正确的事运营流程把事做正确三个流程的顺序是:人员战略运营构成执行力的三大核心流程人员流程三个流程的顺序是:人员109人员流程——用正确的人人员流程的三大任务对个人进行深入而准确的评估为培养新的管理队伍提供指导性框架为管理队伍的更新提供人才储备诸葛亮错用马谡，失守街亭人员流程——用正确的人人员流程的三大任务110

战略管理的关键——用对人自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈

战略管理的关键——用对人自动、自发111战略流程—做正确的事符合实际的战略计划才有执行力；为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来是否有适当的人选来执行这项计划如果没有，应采取何种措施获得需要的人才战略流程—做正确的事符合实际的战略计划才有执行力；112运营流程——把事情做正确“

科学的程序

”是执行的保障目标一定要清晰——可度量、可考核、可检查有明确的完成时间表按轻重缓急排列各项工作优先顺序指令要简单明确，不能偏误要求下属检查执行条件，作出承诺过程中，要不断关注、跟进建立反馈机制，对重大失误或失控，要追究原因运营流程——把事情做正确“科学的程序”是执行的保障113执行力问题的原因何在？小测验管理执行力分析表.doc领导责备下属，缺乏执行力，原因在于下属的观念态度、能力和经验……下级感到冤枉，上级意图不明确，管理不到位，激励和惩处力度不够大……可见，执行力问题发生在下面，但是——执行力是全局性问题、系统性问题、战略性问题！执行力问题的原因何在？小测验管理执行力分析表.doc114执行力问题的原因之一上级的问题：

指令不明朝令夕改多头指挥授权不够不重视执行问题，认为决策正确了，执行自然而然就行了……执行力问题的原因之一上级的问题：115你看到什么了？你看到什么了？116因为角度不同，看法就不同——因为角度不同，看法就不同——117你希望下属采取哪一种行动？

下级在处理与上级的关系时，可以有5种方式：等着被叫去做事问应该做什么照样执行，但会提出改进和创新设想在改进和创新的基础上执行，按照程序汇报自己行动，只要达到目的就行

你的选择会考虑哪些因素呢？你希望下属采取哪一种行动？118执行力问题的原因之二组织的问题：

职能交叉职权不对称信息流程不清晰中间环节过多执行力问题的原因之二组织的问题：119执行力问题的原因之三制度的问题：激励力度不够缺乏问责机制监督检查不力制裁处罚软弱

执行力问题的原因之三制度的问题：120执行力问题的原因之四执行者的问题：

执行观念淡漠职责不清，扯皮推委能力经验欠缺缺乏沟通工作负担重执行力问题的原因之四执行者的问题：121如何提升执行力？营造文化制度整合明确职责强化标准计划管理流程改进沟通协调有效激励如何提升执行力？营造文化122如何提升执行力——营造文化倡导执行理念：忠诚敬业主动自觉迅速

营造执行氛围

开发执行能力

创建执行团队

征集执行高招

“没有任何借口”

如何提升执行力——营造文化倡导执行理念：忠诚敬业主动123如何提升执行力——营造文化早在60年代，大庆人就形成了执行文化“三老”（当老实人，说老实话，做老实事）“四严”（严格的要求严密的组织严肃的态度严明的纪律）四个一样”（白天与黑夜工作一个样领导在场不在场一个样有人检查和无人检查一个样个人作业和班组作业一个样）如何提升执行力——营造文化早在60年代，大庆人就形成了执行文124如何提升执行力——制度整合制度是一个体系——

目标导向规则要求执行主体保障措施制度化是一个过程——

确定目标——起草文件——学习领会颁发实施——贯彻执行——监督控制制度化的最高境界——

孔子：“从心所欲而不逾矩”老子：“无为而无不为也”如何提升执行力——制度整合制度是一个体系——125如何提升执行力——明确职责部门职责——职权集中指令统一权责相称岗位职责——职责明确内容具体适当授权

如何提升执行力——明确职责部门职责——126履行八项职责执行上级领导的决策，具体部署和落实；保证上下、左右、内外各方面的信息传递畅通、及时、准确，为决策提供参考意见；与相关部门协调合作，维护组织的整体形象，发挥组织的整体效益；对本部门的人事管理负责，在分工、授权、监督、考核、培训、指导、奖惩、思想沟通等方面承担直线主管的责任；履行八项职责执行上级领导的决策，具体部署和落实；127明确与履行八项职责根据本部门的工作职责和任期目标，制订详细的工作计划和任务指标，分解到下级个人；参与制订和执行本部门的规章制度，根据组织的基本规章制度，进一步制订实施细则和操作规程；创造良好的工作环境和心理氛围，保持和增强群体凝聚力；积极、主动、创造性地处理各类突发事件，自觉维护组织的社会形象、公共信誉和整体利益。

明确与履行八项职责根据本部门的工作职责和任期目标，制订详细的128如何提升执行力——强化标准没有标准、或者标准含糊的工作如何评价，怎么才算“及时”、“损失”“重大损失”？“迁就马虎”的低标准怎么用来管理？标准是多方面的——

质量、数量、时间效率、效益……有效标准的特点——

高远、全面、统一、严格、细致如何提升执行力——强化标准没有标准、或者标准含糊的工作如何评129如何提升执行力——计划管理列出你全部的工作事务按照重要性和紧迫性安排顺序排出你的工作时间表计划各项事务的时间、方式和预期效果执行计划，并随时检查和调整保证计划执行的效果——质量和效率海尔的0EC管理——日事日毕，日清日高如何提升执行力——计划管理列出你全部的工作事务130怎样使计划具有执行力？坚持以事实为基础有效利用开放式的对话有效计划应当由执行者参与制定计划应该清晰并易于理解考虑组织是否有能力执行怎样使计划具有执行力？坚持以事实为基础131排序规则：重要性与紧急性非常重要A—其他事情都可不做此事非做不可重要B—必须做，不做就要出问题不太重要C—可做可不做，但做比不做好不重要D—可不做，做也未必好非常紧急A—现在就做紧急B—短时间内需要做不太紧急C—可放一放再做不紧急D—什么时候做都行排序规则：重要性与紧急性非常重要A—非常紧急A—现在132排序规则能产生长期效果的事情，处理应急事情，如建立预防措施，计划补做疏漏工作，最后赶任务总结、新机会等琐事，闲聊，无聊小事中断，焦虑紧急重要排序规则能产生长期效果的事情，133同事和你一起回家，接待与家务时间排序问题1.来客接待谈话15分钟2.烧开水10分钟3.洗茶壶、茶杯3分钟4.淘米2分钟5.洗菜5分钟6.煮饭12分钟7.切菜3分钟8.炒菜5分钟9.沏茶2分钟两头煤气灶，最少要用多少时间?同事和你一起回家，接待与家务时间排序问题1.来客接待谈话15134同事和你一起回家，接待与家务时间排序问题注意两个火头，可以同时进行，除了炒菜，其他并不需要人手注意家务的先后顺序可以考虑边做家务，边接待客人谈话可以请客人帮忙洗茶具、沏茶最少时间可以在15分钟内完成同事和你一起回家，接待与家务时间排序问题注意两个火