企业培训管理培训课件

2022/12/221企业培训管理培训2022/12/191企业培训管理培训2022/12/222一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：企业内部培训的四“省”一“市”

目录二、知识篇：企业培训与培训体系建设三、技能篇：培训需求分析与年度培训规划1.企业为什么要培训？2.如何让老总（老板）高度重视企业培训1.企业培训现状、发展阶段与评估模式2.企业培训体系建设与管理1.培训需求分析2.年度培训规划2022/12/192一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：企2022/12/223观念决定贫富思路决定出路2022/12/193观念决定贫富2022/12/224观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言说：“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。”观念运用重于业务运营为什么要改变观念2022/12/194观念（思想）决定态度，态度决定行为，行2022/12/2252022/12/1952022/12/226为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：2022/12/196为什么越来越多的企业关注培训随着一些地2022/12/227未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力2022/12/197未来的竞争，未来的竞争，未来，唯一持久2022/12/228学习力培训竞争力竞争力培训2022/12/198学习力培训竞争力竞争力培训2022/12/229学习型与表现型组织以表现为基础的组织表现与学习的差别学习型组织表现时间2022/12/199学习型与表现型组织以表现为基础的组织表2022/12/2210如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性”知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师”兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得·德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。”职业培训2022/12/1910如果说教育（学校教育）是劳动者成为人2022/12/2211企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency2022/12/1911企业竞争力与人才培训的关系人才培训核2022/12/2212从经营者立场看人才培训要求（1）创新改善维持

KAIZEN‧解决问题

‧提升效率‧团队合作

‧品质改善

INNOVATION‧产品创新

‧激发创意‧突破瓶颈

‧勇于冒险

MAINTENANCE‧专业知识

‧企业文化‧品质水准

‧激励士气2022/12/1912从经营者立场看人才培训要求（1）创新2022/12/2213企业内培训的目的组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持2022/12/1913企业内培训的目的组织面个人面30%22022/12/2214培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要2022/12/1914培训的目的与作用长期目的：满足企业战2022/12/2215培训的目的和作用传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展2022/12/1915培训的目的和作用传递公司文化和企业价2022/12/2216从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力

‧知识（Knowledge)

‧技能（Skill)

‧态度（Attitude)强化组织的核心能力

‧团队合作（Teamwork)

‧企业文化（CorporateCulture)

2022/12/1916从经营者立场看人才培训要求（2）增进2022/12/2217公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment2022/12/1917公司三大开发系统人才开发系统产品开发2022/12/2218为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿2022/12/1918为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型2022/12/2219培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高能力意愿/态度2022/12/1919培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低2022/12/2220出发点人力资源开发职能了解客户传统培训与客户导向培训的对比特征传统方法客户(培训对象)导向方法中心开发方法人力资源开发的目标组织目标收入计划跨度运行现有的项目和服务你得到我能提供的参加的人数，课程门数，预算的增加 技能的提高 根据课程的数量或参加者的人天数短期 让员工和管理人员接受提供给他们的东西 客户的问题客户导向的活动：客户化的项目和服务客户满意 客户目标的实现 客户根据与其需求的适应程度和对培训的满意程度提供 长期 了解客户的需求并满足这些需求 2022/12/1920出发点人力资源开发职能了解客户传统培2022/12/2221培训政策案例一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师2022/12/1921培训政策案例一、未经培训，不许上岗2022/12/2222投资设备的第一天是折旧的开始，投资学习的第一天是增值的开始。2022/12/1922投资设备的第一天2022/12/2223一流的组织是一流的教育、训练出来的。2022/12/1923一流的组织是一流的教育、训练出来的。2022/12/2224人才素质是可以培养起来的

皇室人才五星级酒店2022/12/1924人才素质是可以培养起来的皇室人才2022/12/2225百年企业教育为本2022/12/1925百年企业2022/12/2226一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：企业内部培训的四“省”一“市”

目录二、知识篇：企业培训与培训体系建设三、技能篇：培训需求分析与年度培训规划1.企业为什么要培训？2.如何让老总（老板）高度重视企业培训1.企业培训现状、发展阶段与评估模式2.企业培训体系建设与管理1.培训需求分析2.年度培训规划2022/12/1926一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：2022/12/2227如何建议并让你的老总把培训规划作为企业战略重点来考虑？

2022/12/19272022/12/2228

HR要想方设法“培养”你的老总成为讲师、“传教士”！2022/12/1928HR要想方设法“2022/12/2229伟大的领导者都是伟大的教育家（企业教练）他们借助他们教育的人们去完成他们的目标；他们教育别人成为成功的领导者，而不是追随者。2022/12/1929伟大的领导者都是伟大的教育家（企业教2022/12/2230成功的领导者把教育当作个人生活的头等大事他们认为教育是他们的主要工作，培养领导者不仅是他们的工作所要求，更是道德所要求；他们利用每个机会去学习新的知识，去教育他们的部下。伟大的领导者都是伟大的教育家（企业教练）2022/12/1930成功的领导者把教育当作个人生活的头等2022/12/2231伟大的企业家都是伟大的思想家、哲学家胜者都有可教育的观点他们有基于知识和经验的清晰的思想和价值观；他们能清楚地把这些知识和经验表述给别人听。2022/12/1931伟大的企业家都是伟大的思想家、哲学家2022/12/2232伟大的企业家都是伟大的思想家、哲学家思想他们对于市场如何竞争与组织如何发展都有清晰想法，可以跟他人侃侃而谈。他们修正自己的想法以适应变化着的环境，并帮助他人形成他们自己的想法。领导人的想法会应现实做必要而且适宜的修正。

2022/12/1932伟大的企业家都是伟大的思想家、哲学家2022/12/2233伟大的企业家都是伟大的思想家、哲学家成功的组织依赖于清晰的思想“量子”思想为每位员工设定了方向；“增值”思想用于战略、结构和实施方面。领导者应确保思想切合实际、顺应潮流估计现实的变化并时时完善思想十分必要思想导致明显的价值递增思想在所有层面上界定了机构行为的框架思想为个人决策提供背景依据；思想激励员工为共同的目标而奋斗。2022/12/1933伟大的企业家都是伟大的思想家、哲学家2022/12/2234价值观的定义

价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价，就是人们对各种事物的评价，如对幸福、自尊、平等、制度、诚信等的评价，或者说这些事物在人们心目中的轻重主次之分。这种主次的排列，构成了个人的“价值体系”。人的价值决定于世界观，是从出生起，在家庭和社会中积累所形成的。虽然个人价值观和价值体系是随着生活的变迁而发生变化的，但是有些基本的观念，却是相对稳定的，它们对行为长期起着指导作用。

企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是企业全体员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业文化的核心：企业价值观2022/12/1934价值观的定义价值观是一个人对2022/12/2235领导的基础创造价值共享价值领导与学习创造价值共享价值领导与学习创造价值领导与学习创造价值共享价值领导与学习共享价值领导力2022/12/1935领导的基础创造价值共享价值领导与学习2022/12/2236价值观：用语言和行动说话价值他们和企业有人人都能理解并赖以生存的浓厚而强大的价值观，并让价值观贯彻在组织的目标与行为之中：领导人身体力行，成为价值的化身；并深深地体现在组织成员的生活中，甚至体现在日常细小的决定和行为中。2022/12/1936价值观：用语言和行动说话价值2022/12/2237老总要学会经常讲真实且鼓舞人的故事第一种故事：我是谁第二种故事：我们是谁第三种故事：未来的故事如何“培养”你的老总成为讲师、“传教士”？2022/12/1937老总要学会经常讲真实且鼓舞人的故事第2022/12/2238老总要学会经常讲真实且鼓舞人的故事愿景现实持续到底走向制定的未来如何“培养”你的老总成为讲师、“传教士”？2022/12/1938老总要学会经常讲真实且鼓舞人的故事愿2022/12/2239为你企业培训“立法”

2022/12/1939为你企业培训“立法”2022/12/2240一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：企业内部培训的四“省”一“市”

目录二、知识篇：企业培训与培训体系建设三、技能篇：培训需求分析与年度培训规划1.企业为什么要培训？2.如何让老总（老板）高度重视企业培训1.企业培训现状、发展阶段与评估模式2.企业培训体系建设与管理1.培训需求分析2.年度培训规划2022/12/1940一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：2022/12/2241企业培训的八大误区流行什么就培训什么培训是一种成本企业效益好时，不需培训企业效益差时，无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训工作流于形式培训后员工流失不合算2022/12/1941企业培训的八大误区流行什么就培训什么2022/12/2242企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重短期目标，忽视长期目标重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难2022/12/1942企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视2022/12/2243反向思考：为什么训练没有效果？为什么训练没有效果？需求未掌握目标定位讲师教材组织／主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做诊断需求1.未与业务结合2.未与人事结合3.缺乏追踪改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥训练3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实务内容2.表现方式单调3内容不符需求2022/12/1943反向思考：为什么训练没有效果？为什么2022/12/2244

培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度培训管理人员专业能力缺乏培训管理问题分析2022/12/1944培训管理问题分析2022/12/2245诊断与思考

—为什么企业培训成果转化率低？1、以往培训模式的终结2、目标牵引——缺乏与企业发展目标、业务的密切切合3、氛围营造——缺乏良性的内部学习环境4、培训实践——培训设计与执行不到位5、成果转化——不重视培训后成果转化推动2022/12/1945诊断与思考

—为什么企业培训成果转化2022/12/2246以往培训模式的终结以往培训现代培训—培训—学习—直接组织培训—提供学习指导—教室—任何工作场所—教师主导—学员中心—教育训导—辅导教练—学习与工作分开—学习成为工作重要组成部分—强调个体的技能发展—组织的学习强调：培训内容规划培训组织工作强调：培训与发展平台组织学习内升2022/12/1946以往培训模式的终结以往培训2022/12/22472、缺乏与企业发展目标、业务的密切切合系统培训目标缺乏对战略目标支持阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性

比如：拓展训练2022/12/19472、缺乏与企业发展目标、业务的密切切2022/12/22483、缺乏良性的学习环境根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：##时间，在##地点，举办##内容的培训，请涉及对象务必准时参加。特殊情况不能参加，必须向XX请假，否则按旷工处理。员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、发展？员工需要将自己的经验作为学习的基础：需要将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练机会：不仅告诉怎样做，应该有机会练习或尝试实践做员工需要反馈：行动表现是否达到预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导学习环境2022/12/19483、缺乏良性的学习环境根据调查，比例2022/12/22494、培训设计与执行不到位全员化系统化个性化形式多样化全程化力度化2022/12/19494、培训设计与执行不到位全员化2022/12/22505、培训成果转化不力培训目标设计与业务发展能力的连接

——前面已进行了分析内部强化

——运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚

——运用培训内容失败时免除责备反馈结果

——对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导2022/12/19505、培训成果转化不力培训目标设计与业2022/12/2251有效培训的系统性思考培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系，才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）2022/12/1951有效培训的系统性思考培训是一种“投资2022/12/2252使培训真正有效的一体化设计模式由管理者的意识转化为员工的自觉行为促进人力资源竞争力的实现并推动战略使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理2022/12/1952使培训真正有效的一体化设计模式由管理2022/12/2253培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段如何进行培训——培训的过程2022/12/1953培训需求评估目标确立培训内容与方法设2022/12/2254企业培训管理发展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细发展2022/12/1954企业培训管理发展的四个阶段了解学习引2022/12/2255第一阶段：了解学习阶段企业管理

-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点培训特点

-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估了解学习期2022/12/1955第一阶段：了解学习阶段企业管理培训2022/12/2256第二阶段：引入课程阶段企业管理

-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张培训特点

-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低引入课程期2022/12/1956第二阶段：引入课程阶段企业管理培训2022/12/2257第三阶段：资源建设阶段企业管理

-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点培训特点

-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他管理人员缺乏有效配合资源建设期2022/12/1957第三阶段：资源建设阶段企业管理培训2022/12/2258第四阶段：精细发展阶段企业管理

-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点

-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高精细发展期2022/12/1958第四阶段：精细发展阶段企业管理培训2022/12/2259高效能训练(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互动的激励的多练习能应用有创意受感动2022/12/1959高效能训练(IMPACT)IInte2022/12/2260衡量培训效果的几个标准培训结束的感受个人良好工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力培养经济效益提高2022/12/1960衡量培训效果的几个标准培训结束的感受2022/12/2261培训评估Level1～Level5Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level5投资报酬率（ROI）2022/12/1961培训评估Level1～Level2022/12/2262Level1.反应评估(Reaction)目的了解受训者对于训练之满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材品质场地设备及服务品质方式使用问卷、口头询问、座谈2022/12/1962Level1.反应评估(Reac2022/12/2263Level2.学习评估(Learning)目的衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量对象与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨2022/12/1963Level2.学习评估(Lear2022/12/2264Level3.行为评估(Behavior)目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、小组座谈会、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈2022/12/1964Level3.行为评估(Beha2022/12/2265Level4.成果评估(Result)目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估2022/12/1965Level4.成果评估(Resu2022/12/2266对学习成果评估对公司整体赢利能力的影响对公司整体竞争力的影响对公司产品/服务的影响对管理层管理水平的促进对员工离职率有无降低对员工工作满意度有无提高对员工工作技能的提高2022/12/1966对学习成果评估对公司整体赢利能力的影2022/12/2267Level5.投资报酬率评估(ROI)目的了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬衡量对象投入成本vs.产生效益创造价值vs.竞争优势方式收集HardData(硬数据)及SoftData(软数据)2022/12/1967Level5.投资报酬率评估(R2022/12/2268一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：企业内部培训的四“省”一“市”

目录二、知识篇：企业培训与培训体系建设三、技能篇：培训需求分析与年度培训规划1.企业为什么要培训？2.如何让老总（老板）高度重视企业培训1.企业培训现状、发展阶段与评估模式2.企业培训体系建设与管理1.培训需求分析2.年度培训规划2022/12/1968一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：2022/12/2269职业技能管理：培训管理的基础一、技能标准二、技能类别三、技能标准层次设计四、技能管理过程2022/12/1969职业技能管理：培训管理的基础2022/12/2270人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养计划2022/12/1970人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人2022/12/2271不同对象的技能提升判断能力领导能力协调能力沟通能力专业能力中层管理者洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力高层管理者专业能力计划能力指导能力沟通能力基层管理者素质模型2022/12/1971不同对象的技能提升判断能力中层管理者2022/12/2272设立培训中心员工潜能开发持续不断的创新永无止境的学习实效因素的掌握建立学习型组织2022/12/1972设立培训中心员工持续不断永无止境实效2022/12/2273大培训体系建立学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养2022/12/1973大培训体系建立学习型组织资源库培训课2022/12/2274组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务①内部培训师②会计师、技术类（如工程师)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等2022/12/1974组织学习体系企业内训工作辅导选派外训2022/12/2275培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评2022/12/1975培训需求调查体系战略目标文化公司业绩2022/12/2276培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训)。2022/12/1976培训课程设计、开发与管理体系建立培训2022/12/2277种类培训对象或简要内容职前培训新员工培训和新招人员培训专业技能培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训管理能力培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系2022/12/1977常用企业培训课程体系2022/12/2278培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能2022/12/1978培训课程三明治体系设计核心能力课程新2022/12/2279关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPersonProgram基础（0-6个月）中级（6-24个月）高级（24个月以上）培训对象描述新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下手，需要辅导。或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。培训目标将应做的作对将能做得做好从良好到卓越2022/12/1979关键岗位核心技能课程系列基础中级高级2022/12/2280销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02注：蓝色字体为基本技能课程，淡绿色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。2022/12/1980销售系列课程对象初级销售代表中级销售2022/12/2281客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06注：蓝色字体为基本技能课程，淡绿色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。2022/12/1981客户服务系列课程培训初级客服代表中级2022/12/2282管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06目标管理M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10注：蓝色字体为基本技能课程，淡绿色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。2022/12/1982管理系列课程培训基层经理人中层经理人2022/12/2283ELECTIVECOURSES其它系列课程分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务/生产管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10注：蓝色字体为基本技能课程，淡绿色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。2022/12/1983ELECTIVECOURSES其它2022/12/2284企业培训：谁的责任？培训监督实施负责人质量保证实施监督董事会/总经理办公会总经理/分管副总HR部主管HR部/培训主管各部门/单位主管各部门全体员工质量保证监督培训工作的决策机构培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人2022/12/1984企业培训：谁的责任？董事会/总经理办2022/12/2285机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库2022/12/1985机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流2022/12/2286培训机构的筛选课程的可选性业务课程管理课程通用性课程课程的适应性教师对企业了解课程的深浅程度课程的通用性师资的经历管理经验跨行业经验多部门经验项目管理经验客户的忠诚度大客户名单老客户关系维持新客户增长试听2022/12/1986培训机构的筛选课程的可选性课程的适应2022/12/2287内部师资的建设与管理经理讲师队伍专职讲师队伍培训中心课程开发了解企业业务发展精通教育/培训了解新业务流程办公场所培训场地建立经理讲师文化建立激励机制给予备课时间了解企业发展递次开发讲师队伍专业技能培养社会人才招聘熟悉业务兼通开发课程参加社会课程讨论困难2022/12/1987内部师资的建设与管理经理讲师队伍专职2022/12/2288自我开发OffJT高层中层基层新员工OJT企业教育培训体系2022/12/1988自我开发OffJT高层中层基2022/12/2289一体化实施步骤培训如何服务于绩效发展：绩效分析组织绩效绩效计划/目标培训优先与重点变化培训知识技能态度培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不愿意做个体绩效辅导培训2022/12/1989一体化实施步骤培训如何服务于绩效发展2022/12/2290培训平台有效运转——通过有效培训管理

培训管理体系培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念

——董事长寄语

——公司培训理念

——培训与发展工作原则与要求

——公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理

——内部培训师培养、认证与管理

——外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理2022/12/1990培训平台有效运转——通过有效培训管理2022/12/2291一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：企业内部培训的四“省”一“市”

目录二、知识篇：企业培训与培训体系建设三、技能篇：培训需求分析与年度培训规划1.企业为什么要培训？2.如何让老总（老板）高度重视企业培训1.企业培训现状、发展阶段与评估模式2.企业培训体系建设与管理1.培训需求分析2.年度培训规划2022/12/1991一、观念篇：你了解培训吗四、实用篇：2022/12/2292培训仅仅是人力资源部门的职责？培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的，拟订培训计划部分参与参与负责参与决定培训标准——参与负责——选择培训师——参与负责——确定培训教材——参与负责——计划培训项目部分参与参与负责——实施培训项目——偶尔负责主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与——2022/12/1992培训仅仅是人力资源部门的职责？培训活2022/12/2293年度培训规划的一个中心两个基本点

“以绩效和员工为中心”

“分析培训需求、确定培训目标”

“培训效果评估”

2022/12/1993年度培训规划的一个中心两个基本点2022/12/2294培训需求分析:基础企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基础。

·什么是组织的目标？

·什么是达成这些目标的工作？

·什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？

·什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？2022/12/1994培训需求分析:基础2022/12/2295培训需求的确定员工行为或工作绩效差异的是否存在绩效差异的重要性培训员工是否是最佳的途径2022/12/1995培训需求的确定员工行为或工作绩效差异2022/12/2296培训需求分析所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手：组织分析工作分析工作者分析2022/12/1996培训需求分析2022/12/2297有效培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计2022/12/1997有效培训系统模型确定培训目标明确实现2022/12/2298培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标2022/12/1998培训需求分析的过程战略分析年度发展规2022/12/2299有效的培训需求培训需求成果1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些2022/12/1999有效的培训需求培训需求成果1：培训的2022/12/22100有效的培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）任职资格标准项目/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析2022/12/19100有效的培训需求培训需求分析：就是了2022/12/22101培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例2022/12/19101培训需求分析人员分析决定谁应该接受2022/12/22102培训需求调查~专长能力之要求1.建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)

从工作绩效思考

从顾客需求思考

从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(SkillModule)

业务技能（BusinessSkill）

人际技能（HumanSkill）

发展技能（SelfDevelopment）2022/12/19102培训需求调查~专长能力之要求1.建2022/12/22103专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度能力业务技能BusinessSkill2022/12/19103专长能力蓝图(Competence2022/12/22104基层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11新任主管之角色任务3HA12成本意识3HA13基本管理技能6HA14目标管理与绩效考核3HA15人力资源管理3HA16管理与基准3HA17工作效率3HA18智慧财产之保护3HA19简报技巧3HA21计算机化管理3HA22成本分析与控制3HA23思考逻辑3HA24时间管理技巧6HA25ＯＪＴ技巧6HA26法务常识3HA27Ｋ.Ｊ.法6HA28ＭＴＰ管理才能训练32H人际技能B11关心与助人技巧3HB12有效沟通技巧6HB13人际合作技巧3HB14基本激励技巧3HB21组织内之沟通协调3HB22员工问题分析处理6HB23有效面谈技巧6HB24团队共识之建立3H自我成长C11自我分析2HC12自我激励技巧3HC21生涯规划3HC22自我管理3H2022/12/19104基层主管训练蓝图第一阶段（一年内）2022/12/22105中层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段（一年以上）业务技能MB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中层主管角色任务信息处理技巧授权技巧高效率的工作习惯项目管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问题解决与决策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3H人际技能MH-101MH-102MH-103MH-104辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204团队学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2H自我成长MS-101MS-102MS-103系统思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H2022/12/19105中层主管训练蓝图第一阶段（一年内）2022/12/22106秘书人员训练蓝图第一阶段（2年内）第二阶段（2年以上）业务技能SB-101SB-102SB-103SB-104SB-105SB-106SB-107SB-108SB-109公司组织及部门功能介绍行政作业流程介绍法律常识计算机软件运用会议安排和跟催部门外训活动规划主管的行程管理零用金之管理中英文书信处理要点1H2H1H6H2H2H2H1H2HSB-201SB-202SB-203SB-204SB-205SB-206SB-207SB-208SB-209压力管理冲突管理高绩效秘书的时间管理资深秘书经验交流问题分析与解决技巧顾客抱怨处理国际礼仪如何成为上司得力助手工作改善与创新技巧3H2H3H2H4H2H3H3H3H人际技能SH-101SH-102SH-103SH-104人际关系和沟通技巧电话应对技巧办公室礼仪工作压力与自我调适3H2H3H3HSH-201SH-202SH-203SH-204人际敏感度训练卓越EQ秘书之自我发展与生涯规划自我激励3H4H2H3H2022/12/19106秘书人员训练蓝图第一阶段（2年内）2022/12/22107采购人员训练蓝图～Buyer第一阶段（2年内）第二阶段（2年以上）知识K-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计划与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零部件之供货商管理采购与国际金融运作供货商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3H技能S-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供货商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突管理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4H态度A-101A-102人际敏感度训练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H2022/12/19107采购人员训练蓝图～Buyer第一阶2022/12/22108采购主管训练蓝图～Manager第一阶段（2年内）第二阶段（2年以上）知识K-101K-102K-103K-104K-105K-106K-107K-108中层主管角色任务信息处理授权技巧供货商管理项目管理管理个案研讨创意思考方法采购绩效管理3H2H2H2H3H3H3H3HK-201K-202K-203K-204K-205K-206K-207K-208国际采购策略如何与供货商建立双赢的合作关系采购谈判策略与运作如何运用标竿设定于采购效能提升企业改造与采购管理21世纪采购新趋势采购与公共关系管理采购与电子商务3H3H3H3H3H3H3H3H技能S-101S-102S-103S-104采购问题分析与决策技巧培育与指导部属技巧采购团队建立之技巧沟通与说服技巧3H3H4H4HS-201S-202S-203S-204人事问题之处理采购团队学习技巧激励与领导e化采购技巧2H3H2H4H态度A-101A-102A-103人际敏感度训练自我激励压力管理4H3H3HA-201A-202A-203采购自我成长与生涯发展自我超越与成功有约2H2H3H2022/12/19108采购主管训练蓝图～Manager第2022/12/22109任务分析判断培训的内容选择分析的工作岗位罗列工作岗位需要执行的任务清单确保任务清单的可靠性和有效性明确胜任一项任务所需要的知识、技能或以采用观察法、问卷调查可以借鉴职务说明书2022/12/19109任务分析判断培训的内容2022/12/22110绩效能力现状分析现有能力期望能力能力差距业务部门1业务部门3业务部门2业务部门42022/12/19110绩效能力现状分析现有能力期望能力能2022/12/22111员工能力现状分析现有能力期望能力能力差距知识技能心态所需能力2022/12/19111员工能力现状分析现有能力期望能力能2022/12/22112员工个人发展培训需求调查表为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在

月

日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。一、基本情况姓名

性别

年龄

文化程度；毕业学校及所学专业

加入公司年月；现工作部门，分部门及职位

直接上司。二、职位培训您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。

三、提高培训您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。四、直接上级主管意见

2022/12/19112员工个人发展培训需求调查表2022/12/22113管理技能培训需求调查表（目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力——包括时间管理、领导、有效沟通。）一、

在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是”；在不符合自己情况的描述后，选择“不是”：是□

不是□

1.我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。

2.我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。

3.根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。

4.我的上级已经同意了部门的绩效计划。

5.我的下级都同意了部门的绩效计划。

6.在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。

7.在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。

8.我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。

9.我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。

10.我需要在制定绩效规划时得到一些指导。二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤：

1.

2.

3.

4.

5.

6.

三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1）代表描述从来不符合您的行为，（2）代表描述很少符合您的行为，（3）代表描述有时候符合您的行为，（4）代表描述通常符合您的行为，（5）代表描述符合您的行为特征。

2022/12/19113管理技能培训需求调查表（目的：为了2022/12/22114管理技能培训需求调查表（续）1.

每天都事先对自己的活动进行安排。

①

②

③

④

⑤

2.我几乎不能完成我计划要完成的事情。

①

②

③

④

⑤

3.我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。

①

②

③

④

⑤

4.我通常先完成计划中重要的事情。

①

②

③

④

⑤

5.我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。

①

②

③

④

⑤

6.我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。

①

②

③

④

⑤

7.我工作的时间比部门的其他人都长。

①

②

③

④

⑤

8.我感觉到做一名管理者时间真的不够用。

①

②

③

④

⑤

四、选择您作为部门领导日常的行为倾向：

1.我与下属进行沟通：（1）通常有固定的时间安排（2）需要安排新的工作任务时（3）当他们需要与我进行沟通时2.我通常给予下属反馈：（1）当需要提高工作质量时（2）当工作完成情况很好时（3）当公司有要求时3.我希望公司可以：（1）为我的下属提供更多的技能培训（2）为我的部门提供更能干的员工（3）根据实际需要提供相关培训

五、请您简要回答下列问题：

1.作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？

2.作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？

3.作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？

2022/12/19114管理技能培训需求调查表（续）2022/12/22115培训需求分析双轨模型2022/12/19115培训需求分析双轨模型2022/12/22116有效的培训需求分析方法1观察法——到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性——生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：2022/12/19116有效的培训需求分析方法1观察法——2022/12/22117有效的培训需求分析方法2资料信息分析法——从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”2022/12/19117有效的培训需求分析方法2资料信息分2022/12/22118有效的培训需求分析方法3

面谈法—面对面的问题访谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。2022/12/19118有效的培训需求分析方法3

面谈法—2022/12/22119有效的培训需求分析方法4

问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准()非常同意()同意()不同意()非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。()非常同意()同意()不同意()非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。()非常同意()同意()不同意()非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标()非常同意()同意()不同意()非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。()非常同意()同意()不同意()非常不同意

……2022/12/19119有效的培训需求分析方法4

问卷调查2022/12/22120培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法

如：您认为你需要接受培训的课程有：

A、生产管理B、质量管理C、现场管理……姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？口是口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能：口设定目标口制定计划口推进工作口与人沟通口激励下属4、你乐意接受的培训方式：口情景模拟口课程讲授口小组讨论口角色扮演口案例分析口经验交流口其它5、你乐意接受的培训教材：口公开教材口定制教材2022/12/19120培训课程/主题罗列，受调查者选择的2022/12/22121有效的培训需求分析方法5标杆分析法——主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员……2022/12/19121有效的培训需求分析方法5标杆分析法2022/12/22122培训需求分析的流程1、原始需求回顾如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容如：职业化意识职业胜任能力职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写《培训需求调查报告》如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明2022/12/19122培训需求分析的流程1、原始需求回顾2022/12/22123培训需求调查与分析需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门