房地产工程管理课件

房地产管理

房地产管理1针对目前的现状，在公司总体二级计划管理体系、动态计划调整、二级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业管控）的管理背景上，提出以下工程的行动方案(PDCA循环）抓前控，良好的开始是成功的一半重过程，严格管理出精品查资源，知已知彼，百战不殆抠细节，功能细节决定成败重学习，台阶式固化成长提高大团队，统一参建各方愿景针对目前的现状，在公司总体二级计划管理体系、动态计划调整、二2抓前控，良好的开始是成功的一半对设计的前控（工程部与设计部）从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决；清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；抓前控，良好的开始是成功的一半3对设计的前控设计任务书：经济指标方面的控制：1、结构形式：基础选用、地上结构2、材料的选用3、限额设计：钢筋含量、砼含量、窗墙比4、建筑风格规划设计方面1、容积率2、交通、消防通道、管网、3、楼间距、日照时间4、楼座分布对设计的前控2、材料的选用4对设计的前控技术方面通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率；甲方工程师内部讲图等消化图纸问题；通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题，特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工对设计的前控5对招标的前控参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单位（施工单位不是管出来的，是选出来的）；对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底对招标的前控6对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件）参与施工单位招标和议标，准备标前交底，并单独交底（标前交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要求（工期、节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及点评、月度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、方式、比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立投标单位信心等），并对技术标进行议标和评标，提供评标报告；对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件）7对招标的前控细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述影响施工单位的报价，细微的描述差异将导致双方理解不一致，报价有偏差，引起后期的扯皮，同时注意总分包的描述要一致；细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试费）、项目技术规范等，将项目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核对招标的前控8对管理的前控项目策划（标段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维护、围墙、项目风险点分析、总分包界面划分及提供的条件、材料供应界面、土方调配场地等）；通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟中标单位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方案，对症下药；对管理的前控9☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底）☆标杆管理（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标杆）（中海、龙湖、仁恒、美国帕尔迪）☆样板带路（样板带路规划、停止点规划）☆工序梳理（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点）☆讲图制度（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各专业间内部讲图）☆管理工具№（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具）☆总结（样板区总结、分部分项工程管理总结、项☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分10对管理的前控施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优质结构、质量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项控制要点、农民工管理、土建和安装的配合、对分包的管理、应急预案、内部的资料管理等）是双方共同树立标杆，要细化到图文并茂，落实到可操作程度上，它是提高施工单位标准的利器；做好施工单位进场后的甲方管理交底，明确甲方管理标准和管理要求；抓好第一次样板点评和停止点检查对管理的前控11对技术的前控以甲方技术负责人为龙头，将监理单位、施工单位技术管理体系串联下来，对重点技术问题、重点工序和重点部位进行专项研究和部署甲方不同工程标段间的做法要统一，对外的技术出口只有一个针对不同业态，总结经验，找共同点，重点突破新工序对技术的前控12对进度的前控建筑地基和结构形式公司的确定的里程碑和主要节点材料采购：计划的准确性（数量、规格型号、设计要求）、时间性、节点和流拍季节性（雨季、农忙、冬季）变更的及时性手续的办理施工单位的综合能力（资金、机械、人员来源、材料、施工方案）对进度的前控13质量控制方面1、熟悉图纸，明确图纸的设计要求和规范规定的要求，图纸中的数据做到心中有数。2、严格控制和审核施工单位的技术保证体系和技术措施，监理公司的监理大纲和各专业实施细则。3、掌握材料信息，优选供货厂家，严格审核原材料、设备关，进厂的工程材料、设备是否符合设计图纸和合同约定的要求，加强现场材料的管理。4、严格监督施工单位是否按照图纸和规范规定的要求进行施工，严格按照施工规范和施工工艺进行。5、对工程的关键不为和容易发生质量通病的地方要派专业工程师配合监理人员进行旁站，并做好施工记录。6、审核施工单位各专业人员的职业资格证和上岗证，审核施工单位和监理公司的人员是否按照投标所配备并进行入场。质量控制方面14重过程，严格管理出精品工程师指令解决管理正规性和严谨性问题在日常工作中，工程师根据工作需要拟定工程师指令，工程部经理审核后下发。工程师指令内容主要包含以下几个方面：a、下发研发部送达的施工图给施工单位、监理单位、造价顾问单位；b、下发完善手续的设计变更（洽商）给施工单位、监理单位、造价顾问单位；c、对施工单位现场工作的指示或提醒；d、相应公司要求、作业标准或其它公司指令转发；e、其它特殊事项（局部工作界面的调整等重过程，严格管理出精品15重过程，严格管理出精品工程师指令解决管理正规性和严谨性问题工程师指令的根本依据是合同，要求项目工程师要熟悉合同（参与招标过程中的议标，有助于快速了解合同），同时要谨慎下发工程师指令，避免成为施工单位索赔的依据；以小组为单位对合同进行梳理，讨论（特别是对没有参加议标的工程师有益）重过程，严格管理出精品16工程变更的管理变更是施工单位经济索赔的重要手段，施工单位会不平衡报价，工程变更会增加其额外获利的机会；设计变更前做好费用估算，做好经济分析，细部的调整尽量少做（比如窗洞口、空调位、安装管线移位等）；不要随意变更合同范围、工艺做法；要求施工单位做投标时的单价分析和构成，有利于材料更换和变更管理工程变更的管理17做好停止点报验、工序移交和反移交停止点是必须经过甲方验收确认后方可实施下一道工序的点，停止点报验是贯彻甲方管理标准极其重要的一个环节；做好各工序之间的移交和反移交控制，并留下记录表格，甲方随时抽查；做好停止点报验、工序移交和反移交18管好每一个分部工程工法样板先行各个分部的质量和成品保护决定了总体工程的质量；每个分部工程的管理一定做到施工前有方案研讨、开始有样板点评和标准确立、过程中有检查、完成后有评定和总结（PDCA循环）；在每个分部分项开工前均进行分部分项的管理交底，力求实用性，指出哪些正向行为（附照片）是标杆，哪些负向行为（附照片）是高压线，交底交透。这个管理交底在客观上也应是现场工程师和监理工程师技术工作的指南管好每一个分部工程19抓执行力针对性地解决现场工程师和监理工程师对易出问题的点敏感性不强，现场发现问题偏少，执行力不足的问题，强化员工及监理责任心，追查工作记录实行片区责任制，强调以质量、进度和文明施工作为员工考核的依据，强调员工对设计图说的了解，部门将抽查员工对图纸的掌握程度，作为对员工考核的依据要求工程师沉下去细化了解施工单位具体生产、劳务情况，了解关键的工序和分部分项工程中的阻点，能做到管理方法一针见血，药到病除，不浪费时间抓执行力20查资源，知已知彼，百战不殆总包的信息收集有意识地采集施工单位的施工成本，施工投入等，以备策略调整；重要分项的施工成本要与产品业态相匹配（比如模板单价、保温单价）；施工单位内部的信息及时掌握，人员动态，人员工资，内部会议纪要等查资源，知已知彼，百战不殆21抠细节，功能细节决定成败细部设计大样的梳理先对施工图纸的大样进行合理调整与深化设计，统一标准做法（土建或安装专业细部做法、土建安装配合做法），再通过讨论施工工艺，固化操作和管理流程，比如防水节点、门窗洞口及线条、露台排水做法等；安排施工单位做好固化图，如安装大样的固化梳理、专业分包的固化图、安装的固化图等。抠细节，功能细节决定成败22抠细节，功能细节决定成败细部施工质量的管理保温抗裂层（涂料基层）的平整度；EPS线条与门窗洞口；外墙保温与线盒；屋面瓦的细部接头处理；栏杆外墙的接头处理；滴水线、滴水槽；车库地坪；抠细节，功能细节决定成败23抠细节，功能细节决定成败成品保护（尤其是精装修工程，事前确定成品保护方法）栏杆油漆；门窗和入户门；屋面瓦；精装修与土建；景观与土建；抠细节，功能细节决定成败24房地产管理

房地产管理25针对目前的现状，在公司总体二级计划管理体系、动态计划调整、二级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业管控）的管理背景上，提出以下工程的行动方案(PDCA循环）抓前控，良好的开始是成功的一半重过程，严格管理出精品查资源，知已知彼，百战不殆抠细节，功能细节决定成败重学习，台阶式固化成长提高大团队，统一参建各方愿景针对目前的现状，在公司总体二级计划管理体系、动态计划调整、二26抓前控，良好的开始是成功的一半对设计的前控（工程部与设计部）从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决；清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；抓前控，良好的开始是成功的一半27对设计的前控设计任务书：经济指标方面的控制：1、结构形式：基础选用、地上结构2、材料的选用3、限额设计：钢筋含量、砼含量、窗墙比4、建筑风格规划设计方面1、容积率2、交通、消防通道、管网、3、楼间距、日照时间4、楼座分布对设计的前控2、材料的选用28对设计的前控技术方面通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率；甲方工程师内部讲图等消化图纸问题；通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题，特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工对设计的前控29对招标的前控参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单位（施工单位不是管出来的，是选出来的）；对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底对招标的前控30对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件）参与施工单位招标和议标，准备标前交底，并单独交底（标前交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要求（工期、节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及点评、月度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、方式、比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立投标单位信心等），并对技术标进行议标和评标，提供评标报告；对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件）31对招标的前控细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述影响施工单位的报价，细微的描述差异将导致双方理解不一致，报价有偏差，引起后期的扯皮，同时注意总分包的描述要一致；细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试费）、项目技术规范等，将项目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核对招标的前控32对管理的前控项目策划（标段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维护、围墙、项目风险点分析、总分包界面划分及提供的条件、材料供应界面、土方调配场地等）；通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟中标单位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方案，对症下药；对管理的前控33☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底）☆标杆管理（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标杆）（中海、龙湖、仁恒、美国帕尔迪）☆样板带路（样板带路规划、停止点规划）☆工序梳理（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点）☆讲图制度（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各专业间内部讲图）☆管理工具№（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具）☆总结（样板区总结、分部分项工程管理总结、项☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分34对管理的前控施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优质结构、质量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项控制要点、农民工管理、土建和安装的配合、对分包的管理、应急预案、内部的资料管理等）是双方共同树立标杆，要细化到图文并茂，落实到可操作程度上，它是提高施工单位标准的利器；做好施工单位进场后的甲方管理交底，明确甲方管理标准和管理要求；抓好第一次样板点评和停止点检查对管理的前控35对技术的前控以甲方技术负责人为龙头，将监理单位、施工单位技术管理体系串联下来，对重点技术问题、重点工序和重点部位进行专项研究和部署甲方不同工程标段间的做法要统一，对外的技术出口只有一个针对不同业态，总结经验，找共同点，重点突破新工序对技术的前控36对进度的前控建筑地基和结构形式公司的确定的里程碑和主要节点材料采购：计划的准确性（数量、规格型号、设计要求）、时间性、节点和流拍季节性（雨季、农忙、冬季）变更的及时性手续的办理施工单位的综合能力（资金、机械、人员来源、材料、施工方案）对进度的前控37质量控制方面1、熟悉图纸，明确图纸的设计要求和规范规定的要求，图纸中的数据做到心中有数。2、严格控制和审核施工单位的技术保证体系和技术措施，监理公司的监理大纲和各专业实施细则。3、掌握材料信息，优选供货厂家，严格审核原材料、设备关，进厂的工程材料、设备是否符合设计图纸和合同约定的要求，加强现场材料的管理。4、严格监督施工单位是否按照图纸和规范规定的要求进行施工，严格按照施工规范和施工工艺进行。5、对工程的关键不为和容易发生质量通病的地方要派专业工程师配合监理人员进行旁站，并做好施工记录。6、审核施工单位各专业人员的职业资格证和上岗证，审核施工单位和监理公司的人员是否按照投标所配备并进行入场。质量控制方面38重过程，严格管理出精品工程师指令解决管理正规性和严谨性问题在日常工作中，工程师根据工作需要拟定工程师指令，工程部经理审核后下发。工程师指令内容主要包含以下几个方面：a、下发研发部送达的施工图给施工单位、监理单位、造价顾问单位；b、下发完善手续的设计变更（洽商）给施工单位、监理单位、造价顾问单位；c、对施工单位现场工作的指示或提醒；d、相应公司要求、作业标准或其它公司指令转发；e、其它特殊事项（局部工作界面的调整等重过程，严格管理出精品39重过程，严格管理出精品工程师指令解决管理正规性和严谨性问题工程师指令的根本依据是合同，要求项目工程师要熟悉合同（参与招标过程中的议标，有助于快速了解合同），同时要谨慎下发工程师指令，避免成为施工单位索赔的依据；以小组为单位对合同进行梳理，讨论（特别是对没有参加议标的工程师有益）重过程，严格管理出精品40工程变更的管理变更是施工单位经济索赔的重要手段，施工单位会不平衡报价，工程变更会增加其额外获利的机会；设计变更前做好费用估算，做好经济分析，细部的调整尽量少做（比如窗洞口、空调位、安装管线移位等）；不要随意变更合同范围、工艺做法；要求施工单位做投标时的单价分析和构成，有利于材料更换和变更管理工程变更的管理41做好停止点报验、工序移交和反移交停止点是必须经过甲方验收确认后方可实施下一道工序的点，停止点报验是贯彻甲方管理标准极其重要的一个环节；做好各工序之间的移交和反移交控制，并留下记录表格，甲方随时抽查；做好停止点报验、工序移交和反移交42管好每一个分部工程工法样板先行各个分部的质量和成品保护决定了总体工程的质量；每个分部工程的管理一定做到施工前有方案研讨、开始有样板点评和标准确立、过程中有检查、完成后有评定和总结（PDCA循环）；在每个分部分项开工