职业经理执行力突破-俊-讲义课件

R1--执行的驱动系统：制定目标，并将其层层分解。将目标与计划落实到部门与具体的行动上。R2--执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。

R3--执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

R4--执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。执行系统的4R模式9泽尧理论：执行力五坐标模型☆有效制度结果导向解决要与不要有效工作分解强势管理(人性面)科学性(服从性)(客观性)(方向性)以人为本，了解人性变数企业文化、服从、补漏轨道、标准规范目标分解意味着工作策略、内容到位结果导向是一种思维方法技术线文化线泽尧理论：执行力五坐标模型☆有效制度结果导向解决要与不要有效10技术线：有效制度——框架、篮子有效工作分解——篮子里的内容文化线：解决要与不要——从本质上切合人性需求强势管理——组织原则与服从、不要也得要的文化氛围结果导向的两条主线技术线：结果导向的两条主线11

1．质量关键点--是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？

2．营销关键点--通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？

3．竞争关键点--依靠什么比对手做得更好？

4．市场关键点--通过什么把握市场的内在变化？

5．售后服务关键点--如何看待顾客的不满与企业发展的关系？

6．赢利关键点--如何保证企业持续不断的发展？

7．合作关键点--如何为客户提供一步到位的解决方案？结果导向之关键点

1．质量关键点--是什么因素保证服务质量能够保持在一个很12第二单元有效工作分解目标与绩效有效目标范围定义ＷＢＳ个案突破第二单元有效工作分解目标与绩效13项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。

什么是工作分解——目标与绩效项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下14企业在确定任务目标中遇到的问题目标难以确定标准难以量化阶段目标与长期目标的抉择目标难以灵活变动目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异企业在确定任务目标中遇到的问题目标难以确定15②目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1‰2000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅①目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）如何使目标更有效②目标SMART练习①目标的SMART要素如何使目标更有16工作目标制定的5W1H法What（做什么）Who（谁去做）When（什么时间做）Where（什么地点做）Why（为什么做）How（怎样做）如何使目标更有效何时、何地何人、何事如何、为何工作目标制定的5W1H法如何使目标更有效何时、何地17如何实施目标管理（MBO，ManagesbyObjectives）实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任（2）关键结果（3）具体标准（4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制目标管理（MBO，ManagesbyObjectives）如何实施目标管理（MBO，ManagesbyObjec18目标的分解工具之一——决策树形图

树形图在决策中是一种常用工具，这里用于任务目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。目标的分解工具之一——决策树形图19XX公司2004年销售目标销售量1万台A区2500台缺口2500台D区1500台C区2500台B区3000台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客

户10家加强

广告通路

强化产品系

列完善训练销

售人员广告

活动信函报纸

广告电视

广告1月……………12月何电视台何节目广告明星案例：XX公司2004年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。XX公司2004年销售目标销售量1万台A区2500台缺口2520输入：·范围说明·约束条件·假定·其它计划输出·历史信息工程和技术：·工作分解结构模板·分解——工作分解结构输出：·范围分解结构·更新的范围说明把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

什么叫范围定义输入：工程和技术：输出：把主要的可交付成果分解成较小的并易于21项目结构分解——工作分解结构图（WBS,WorkBreakdownStructure）：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS项目结构分解——工作分解结构图（WBS,WorkBrea22项目结构分析——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析项目结构分析23层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解层次分层分解24工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。工作包25WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青

表示预算和责任的WBS编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者100026完整性独立性MECE方法原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控完整性独立性MECE有机体系责任清楚27WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。WBS词典28工作分解结构的优点（与运用）1.能够为工作定义提供更有效的控制：项目管理原则：a.

通过设施的结构分解来进行管理；b.

关注结果：实现什么，而不是怎样实现；c.通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；d.

在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一丰契约；e.

采用一个简明的报告结构。2.把工作分配到相应的工作包中3.便于找到控制的最佳层次（待续）工作分解结构的优点（与运用）29工作分解结构的优点（与运用）4.有助于限定风险——将项目划分到每个单元风险都相对较低的状况，便于在较小的范围内控制风险，减少损失。5.是信息沟通的基础——而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进度情况等。6.为系统综合与控制提供了有效手段工作分解结构的优点（与运用）30小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目经理，请写出一级和二级WBS结构小组讨论与发表31个案突破个案突破32存在就是合理——“元老问题”的解决方法——诊断方法合理性不合理新官上任三把火：持几分静观态度存在就是合理——“元老问题”的解决方法——诊断方法合理性不合33刀尖在哪里？如何切入？-----实事求是、摸者石头过河如何切入？------“有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常-------作业异常报告当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效---于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做《工作异常记录》刀尖在哪里？如何切入？-----实事求是、摸者石头过河34日期异常事项责任者状况及对策经理签名结案日

《工作异常记录》日期异常事项责任者状况及对策经理签名结案日

《工作35（1）、理论联系实际（2）、针对有问题的部分（3）、教授讲课的严谨性有麻烦（4）、画龙点晴：先从问题点处切入（5）有问题，先问它的合理性＿＿为什么有此问题，为什么以前没有得到解决，有80％的为什么和理由，然后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问题本身，否则就会不切实际、错杀三千。（6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有80％是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？）（7）给分法与扣分法（1）、理论联系实际36例子：合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么？第一天做什么，如何做？遇到问题就特别重视-----制度只能坚持一个星期：不要撒开一张大网----------一些制度太理想帐篷的四个角：分头动起来新官上任三把火：问整体思考、分步行动例子：合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？你37新官上任三把火：纪律与绩效之别纪律不是绩效，尽管其关系密切，做主管的要重在绩效，尤其对于新官上任，这样会让人感到你比较实际。如果一来就很抓纪律，既会造成反对情绪又会给人以教条呆板的感觉。何况上司向你要的是绩效。至于纪律其责任不完全在你。也就是说，部门内某件问题发生，某种纰漏出现，其实质分两类：一类涉及业绩，最后由主管全权负责；二类是纪律，某人杀人放火，此类问题之责任不完全在主管。“红猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”纪律只是手段而已，红黑均可，耗子才是目标，业绩才是目的，对于新官上任，实际的办法是让效果出来，纪律不妨稍放一阵，免生付作用。更何况纪律是形而上的东西，非一日而就，纪律需要你慢慢去建设。说得更白一点：你能把下属先哄高兴，让他乖乖替你做事，这就够了，然后再议纪律之事。新官上任三把火：纪律与绩效之别纪律不是绩效，尽管其关系密切，38个案突破与干练1.

事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2.

工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3.

把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

当天例行性工作，不可拖到隔天6.

读书是节省时间的方法7.

养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。８.化整为零个案突破与干练39第三单元解决要与不要愿做事与能做事资金资本与人力资本企业激励模型主导——管理的本义如何主导？掌握主动，抓住牛鼻子第三单元解决要与不要愿做事与能做事40没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。--DELL总裁戴尔“没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变41能否如何做能否做愿否要否做愿做事与能做事

可能性必要性能否如何做愿否要否做愿做事与能做事可能性必要性421、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员——你的所有下属首先有责任——愿意做事，而不是来混时间或混钱的——你的钱不是可以混走的。4、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事

1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事43要要要协助“世事洞明皆学问人情练达即文章”管理（通过他人）——人性领悟、理解人性——技术手段要要要协助“世事洞明皆学问44问题：执行的驱动系统在哪里？谁去驱动？动力何在？被驱动者阻力如何？问题：45主导——管理的本义主导——管理的本义46三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。引子１三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：47１．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行２．在前面讲到的责任与承诺基础上，主导的观念是可以迎刃而解的３．主导是管理的精神、是管理者的必修课４．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征要点１．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行要点48何为主导？１．毕业分配与厅长的故事——解放前腐败成风。。。２．把主导权抓在手上３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．轮子要自己推-----派出所写信的故事５．为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL—管制、控制）字？何为主导？１．毕业分配与厅长的故事——解放前腐败成风。。。49如何主导？１．文件不要轻易丢出去：登记、复印２．记下来３．不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”—“问题终结者”在身边４．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”---担保、保证的“保”５．传真文件丢出去之前如何主导？１．文件不要轻易丢出去：登记、复印50６．你不做我做７．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录８．主导到位：跟催及时有力９．平级之间的主导--------摊到桌面上来说---善用开会１０。------老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你如何主导？６．你不做我做如何主导？51１１。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要12．主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份１３．专案进度表工作模式——《项目管理》《专案管理》如何主导？１１。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-52你

工作链条

工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？你工作链条工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：要不要53主导打造成功１．积极的含义：往前迈一步２．工作主导性：掌握主动的方法３．主导是主人、主管、管理的代名词４．企业构成两部分：主动与被动——你是发动机吗？５．企业需要骨干、社会需要栋梁——你是社会栋梁！主导打造成功１．积极的含义：往前迈一步54更进一步：学会“强势管理”１．主导意识：主体意识、骨干意识、２．莫要心软：“你的管理误在太讲情”３．“没有人会跟钱过不去”更进一步：学会“强势管理”１．主导意识：主体意识、骨干意识55掌握主动，抓住牛鼻子掌握主动，抓住牛鼻子56获得主导权——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——软件文档交接的故事２．责任有否分清：“先小人后君子”并非易事３。筹码的概念——宝钢南方业务员签约４。从聪明走向精明合作时间甲方手中筹码乙方手中筹码

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○获得主导权——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——软件文档57第四单元结果导向什么是企业绩效出发点、过程与结果利益捆绑与结果导向KPI指标设定的指导原则一竿子插到底结果导向第四单元结果导向什么是企业绩效58考核A，奖励B："我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。"如何做到结果导向?考核A，奖励B："我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那59什么是企业绩效绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出交货期品质成本服务什么是企业绩效绩效是结果交货期60

素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用区分三个概念

考核内容知识构成及知识水平1、了解其品行；（义61组织是一张由工作链条组成的网

组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，

工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。

组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常62目标分解企业、组织图例：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节绩效是工作流程中各个环节的输出值

目标分解企业、组织图例：工作链条——上工序的输出（绩效）63输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A‘图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合

输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A‘图例岗64出发点过程结果

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果出发点过程结果

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历如65目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）

既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核（2）

同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。

目标考核里的利益捆绑66如何进行有效的绩效评估

１。直线部门主管负责２。老板重视、人力资源部门是辅导和协助３。主管你要什么？４。公司向主管们要什么？５。短期与长期的关系６。企业文化：上下级关系是工作关系吗？７。功夫在诗外如何进行有效的绩效评估１。直线部门主管负责67部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行（作业）客户（制造部、仓库收货、厂商）一竿子插到底结果导向，一竿子插到底部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行客户（制68例子:直截了当XX电子公司的门市部XX软件公司看靓女的工程师身边的人同你的说真话例子:69项目协调职能主管职能主管职能主管项目经理的主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理执行主管强矩阵组织结构矩阵式组织形式——项目职能主管职能主管职能主管项目经理的主管职员职员职员职员职70学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了——而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞顿开——怪自己怎么这样没有思路。于是我想问：为什么同样一个问题，对下属是棘手问题，而对上司却是个简单的问题呢？李老师：作为管理人员，要有独立性、结果导向的理念是这里的关键。你不妨去研究一下我关于“结果导向”的讨论。引子结果导向学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指71个人退缩理由困难公司结果想方设法个人公司72“站在结果的高度”——结果导向的魔力１．结果导向可让你超越个人的权力局限而站在公司（老板）的立场去思考问题（动用资源）２．结果导向-----成功失败一念之差：创造条件也要上３．“想不到去花那么大力气搞这么一个小问题”：“边际成本”低４．你是否“以为”那是做不到的？----结果导向要报告“站在结果的高度”——结果导向的魔力１．结果导向可让你超越73５．直接切入问题之核心---结果导向同时是一种工作策略６．棘手问题之化解方法--结果导向同时是一种工作思路７．建立结果导向的制度——机制为王８．什么叫结果导向——以结果判定公正、没有绝对的公正——业绩考核前后部门之间要否扣除？？“站在结果的高度”——结果导向的魔力５．直接切入问题之核心---结果导向同时是一种工作策略“站74没可能允许三分错误七分成绩１．直截了当２．“还有时间让你生病？”３．“没有功劳有苦劳？”：只问结果不问过程４．不允许“三分错误七分成绩”：追求100%没可能允许三分错误七分成绩１．直截了当75要有一个目标在１．结果导向：“招聘广告”里的“RESULTORIENTED”２．“要有一个目标在”：定额、计划、标准、参照系３．生拉活扯：动起来再说４．先保六十分：不求完美要有一个目标在１．结果导向：“招聘广告”里的“RESUL76结果导向的思维方法——过程方法目标分解企业、组织图例：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节结果导向的思维方法——过程方法目标分解企业、组织图例：77不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离员工无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离员工无挂接点安全意78第五单元有效制度制度管理有误区制度有效的几个环节四两搏千斤扣分法第五单元有效制度制度管理有误区79标准化：1、把复杂的过程简单化

2、把简单化的东西量化

3、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化

——姜汝祥

标准化：80不是老生常谈——制度管理有误区★制度的常见误区：制度不是口号、不是注意事项、不是通知：能把制度转换为检查表吗？错误假设：知道了就会那幺去做制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”不是老生常谈——制度管理有误区★制度的常见误区：81可能性必要性能做到难做到做不到既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！！不做不行要要X不做不好要尽量要X不做也行XXX可能性能做到难做到做不到既然“做不到”，就先放下；既然“不做82检查表一般格式错误要分级：“判刑几年？”项次检查内容扣分标准扣分异常记录

检查表一般格式错误要分级：“判刑几年？”项次检查内容扣分标准83作业流程（程序文件）的撰写格式：（由两部分构成）序号流程图作业内容执行部门／人工作记录单据备注

作业流程（程序文件）的撰写格式：（由两部分构成）序号流程图作84稽核管理人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。--IBM总裁郭士纳"稽核管理人们不会做你希望的，只会做你检查的85★例子：皇朝家俬的顾问组----某民营企业采纳了此种模式★专门人员的例行检查★有专门的监察机构：制度不是定在两人之间，而是三人之间制度不是领导人去维护的；领导人只是仲裁有专门的监察机构可操作的检查表★例子：皇朝家俬的顾问组----某民营企业采纳了此种模式★有86★四两搏千斤――降低为官成本：善用稽查和纠察降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事”李泽尧老师四两搏千斤的故事：宏图苑那个电工如何搞定？制度如何？犯罪合算吗？★四两搏千斤――降低为官成本：善用稽查和纠察87第六单元强势管理又名：危机意识管理问题提出“奖不如罚”？什么叫关心？企业如何防止人才沉淀分类淘汰法竞争不是浪费第六单元强势管理又名：危机意识管理问题提出88问题提出——为什么需要危机意识管理？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？问题提出——为什么需要危机意识管理？0。引子：不能“格杀勿89危机意识管理的目的1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。。。。——为什么需要危机意识管理？危机意识管理的目的1。自我危机意识——为什么需要危机意识管90拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。。。。——为什么需要危机意识管理？拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济——为什么需91如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电器的1-2-7法2。海尔的三工转换3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电器的1-92才德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留绩效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？——如何进行危机意识管理才德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法绩效考核末位淘93干部危机意识10%50%用10%的投入赚取50%的回报：共产党有人才梯队建设皇朝家俬的顾问组华强本邦电器选择与权力深圳某防疫站——如何进行危机意识管理干部危10%50%用10%的投入赚取50%的回报：皇朝家俬的94第七单元互动讨论：执行力障碍分析第七单元互动讨论：执行力障碍分析95李泽Lizedong88@谢谢大家！！！谢谢大家李泽尧谢谢大家谢谢大家96《职业经理执行力突破》李泽尧Lizeyao@212004年4月了解李泽尧的最佳方式：在互联网上搜索“李泽尧”三字（照片）《职业经理执行力突破》李泽尧了解李泽尧的最佳方式：在互联97来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业自我诊断手册》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经Lizedong88@来者何人？——李泽尧98来者何人？——李泽尧著作及成果有：

——已经签约《人性与神性》；《人生第二项修炼》

——接受约稿《有效管理十八种技能》《创造动力学》《企业降低成本的方法与实例》及六本MBA系列核心教材等九本书