组织设计的权变因素讲义课件

第六章组织设计的

权变因素第六章组织设计的

权变因素1第一节环境分析学习目的：一般环境与任务环境。环境的特性分类及研究。环境如何影响组织？组织如何适应高度不确定性的环境？管理者用以影响或控制外部环境的技能有哪些？

本章的目的是提出一个评价外部环境的框架以及组织所作出的反应。第一节环境分析学习目的：2一、组织环境1、组织环境指存在于组织边界之外的并对组织具有潜在的或部分影响的所有因素。（仅分析环境中对组织敏感的和必须对生存作出反应的某些方面。）2、任务环境：包括与组织相互作用和组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。一般包括产业、原材料、市场部门以及可能的人力资源和国际部门。3、一般环境：包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有间接影响的部门。通常包括政府、社会文化、经济环境、技术以及财务资源部门，这些部门最终会影响到所有的组织。4、国际环境：国际部门的影响随着技术和通信的进步迅速增加。观念、资本投资、企业战略、产品和服务等自由而迅速地流向世界各地。全球性竞争和全球性市场为组织带来的风险和机遇。一、组织环境1、组织环境指存在于组织边界之外的并对组织具有潜3二、环境的不确定性1、环境对组织的影响表现在两个方面：对环境信息的需求；对环境资源的需求。2、环境的不确定性：指决策者不具有关于环境因素的足够的信息，并且他们难以预测外部的变化。不确定性增加了组织对环境反应失败的风险，并且使估算成本以及与替代性的决策相关的概率变得困难。二、环境的不确定性1、环境对组织的影响4环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察。1）简单——复杂方面简单——复杂方面是关于环境的复杂性，即指与组织经营有关的外部因素的异类性与不相似性。2）稳定——非稳定方面指环境因素是否是动态的。3）评价环境不确定性的框架环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度5简单+稳定=低度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是类似的。2、因素保持相同或变化缓慢。例：软饮料瓶、容器制造商、啤酒分销商、食品加工者复杂+稳定=中低度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是不相似。2、因素保持相同或变化缓慢。例：大学、保险公司复杂+不稳定=高度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是不类似的。2、因素变化频繁并且不可预测。例：计算机企业、航空企业、电讯企业、民航简单+不稳定=中高度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是类似的。2、因素变化频繁并且不可预测。例：化妆品、流行服装、玩具制造商、音乐行业不确定性稳定环境的稳定性不稳定简单复杂评价环境不确定性的框架环境的复杂性简单+稳定=低度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是类似的6三、适应环境的不确定性环境的不确定性反映组织结构和内部行为的某些重要的偶然性。为此，组织在内部结构和外部环境之间需要一个恰当的位置。1、职位和部门当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会增加，反过来又增加了内部复杂性。2、缓冲和边界跨越应付不确定性的传统方法是建立缓冲部门。

缓冲作用是从环境中吸收不确定性，由技术核心执行组织主要的生产活动。缓冲部门围绕技术核心，并且在环境与组织之间交换原材料、资源和货币等，它们帮助技术核心有效地发挥作用。三、适应环境的不确定性环境的不确定性反映组织结7新方法是一些组织试图降低缓冲并向不确定性的外部环境暴露技术核心，这些组织不再产生缓冲是因为它们相信与顾客和供应商的良好关系比内部的效率更重要。（组织对外开放能使之更具有流动性和适应性。）

边界跨越作用将组织与外部环境中的关键因素结合并协调起来。边界跨越主要涉及信息交换：即（1）探测并将环境变化的信息引入组织；（2）向环境发送目前组织处于良好状态的信息。3、差别和整合另一个对环境不确定性的反应是部门之间的差别与整合的程度。组织差别是指在不同功能部门的管理者之间的认知和情绪导向的不同以及这些部门的正式结构的不同。新方法是一些组织试图降低缓冲并向不确定性的外部8R&D部门科技性子环境科技期刊研究中心职业协会制造部门制造性子环境原材料劳动力供应商生产设备销售部门市场子环境顾客广告代理配送系统竞争对手董事长图：满足子环境的组织部门的差别R&D部门科技性子环境科技期刊研究中心职业协会制造9特点研究与开发部门制造部门销售部门目标创新、高质量效率、质量成本顾客满意时间长短短合作导向工作工作顾客结构的正式性（规范程度）低高高表：组织部门的目标和方向的差别特点研究与开发部门制造部门销售部门目标创新、高质量效率、质量10整合是指部门之间合作的品质，正式的整合人员通常要求与部门进行协作。塑料工业食品包装环境的不确定性高中低部门的差别性高中低管理部门整合作用的百分比22%17%0%表：环境的不确定性和组织的整合整合是指部门之间合作的品质，正式的整合人员通11Lawence和Lorsch的研究结论：当组织的差别和整合水平与环境的不确定性水平相匹配时，组织运行会更好。在不确定性环境中，运行良好的组织具有较高的差别性和整合水平，反之，那些处在较低的不确定性中的运行良好的组织则具有较低的差别性和整合水平。4、有机的与机械的管理过程对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加控制。Lawence和Lorsch的研究结论：当组织的差12机械式有机式1、工作被分成分离的、专门化的部分1、雇员服务于部门的共同任务2、工作被严格界定2、工作通过雇员的团队重新调整和划分3、有严格的权力和控制等级，有许多规章3、较少的权力和控制的等级，规章较少4、知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门4、知识和工作的控制存在于组织的任何地方5、沟通是纵向的5、沟通是横向的表：机械性和有机性的组织形式机械式有机式1、工作被分成分离的、专门化的部分1、雇员服务于135、机构性模仿即在高度不确定的环境中，组织模仿或模拟同一制度环境中的其他组织制度环境包括行业中应付类似顾客、供应者和规制机构等的其他类似组织。6、计划和预测组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。随着环境的不确定性的增加，计划和预测变得必要。计划能够减少外部变化的负面影响，具有不稳定环境的组织通常建立一个独立的计划部门。5、机构性模仿14四、组织对不确定性反应的框架四、组织对不确定性反应的框架15简单+稳定=低不确定性1、机械性结构；规范，集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、以现有业务为导向复杂+稳定=中低不确定性1、机械性结构；规范，集权化2、部门很多，某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划复杂+不稳定=高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化2、很多不同的部门，广泛的边界跨越3、很大的整合作用4、广泛的模仿5、广泛的计划，预测简单+不稳定=中高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化2、部门很少，边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向不确定性稳定环境变化不稳定简单复杂环境不确定性与组织反应的权变性框架环境的复杂性简单+稳定=低不确定性1、机械性结构；规范，集权化复杂+稳定16五、资源的依赖性环境是组织生存所必需的稀缺和贵重资源的源泉。资源依赖意味着组织依赖于环境但努力获得对资源的控制以使依赖最小化。组织对资源依赖程度取决于：1）资源对组织的重要性；2）控制资源的组织对于资源分配和利用有多大的决定权和垄断权。五、资源的依赖性环境是组织生存所必需的稀缺和贵重17六、控制环境资源为了对资源需求作出反应，组织试图在与其他组织的联系和自身的独立性之间保持平衡。常采取两种策略来管理资源：1）与环境中的重要因素建立适当的联系；2）改变环境的领域。建立组织间的联系控制环境领域1、所有权1、领域的变化2、合同，合资2、正当性活动，规章3、合作，连锁董事会3、贸易协会4、经理聘用4、违法活动5、广告，公共关系表：控制外部环境的组织战略六、控制环境资源为了对资源需求作出反应，组织试图在181、建立内部组织联系1）所有权收购和合并2）正式战略联盟3）合作，交叉董事制4）经理聘用5）广告和公共关系1、建立内部组织联系192、控制环境的领域（影响或改变企业环境领域的技术）1）领域的改变收购和剥离2）政治性活动，规制3）贸易协会4）违法活动2、控制环境的领域（影响或改变企业环境领域的技术）203、组织与环境的整合性框架环境区域高度复杂性高度变化率贵重资源稀缺性资源依赖性高度不确定性很多部门和边界作用较大的差别性和较多的内部协调人员有机性结构和低规范化系统，分权化和低标准化相似组织的模仿满意关系的建立：所有权，战略联盟，合作，交叉董事制，经理聘任，广告和公共关系环境领域控制：领域改变，政治性活动，规制，贸易协会和违法活动图：环境特点与组织行动之间的关系3、组织与环境的整合性框架环境区域高度高度贵重资源资源依高度21第二节组织间关系学习目的:1.组织的生态系统。2.资源依赖理论。3.合作网络理论，对手关系导向和伙伴关系导向。4.组织生态学，生态变化过程，求生存的战略。5.制度理论，制度类同性。第二节组织间关系学习目的:22一、组织的生态系统1、基本概念组织间关系：发生在两个或两个以上组织间的相对持久的资源交换、流动和联系。组织生态系统：由组织的共同体与环境相互作用而形成的系统，它常常跨越传统的行业界限。任何企业都可能创设自己的生态系统。传统的组织边界正在消失。一、组织的生态系统1、基本概念232、新形态的竞争（1）当代的企业需要与其生态系统中的其他企业共同进化，才能使每个企业都变得更加强壮。（2）冲突与合作往往并存。2、新形态的竞争243、管理者角色的转变（1）管理者要学会从传统的指定公司战略、设计层级结构和控制系统的职责中解脱出来。（2）管理者需要考虑的重点是横向的流程，而不是纵向的结构。（3）管理者的角色比以往任何时候都更广泛。3、管理者角色的转变254、组织间关系的分析框架

组织类型组织间关系资源依赖理论组织生态学理论合作网络理论制度理论竞争性合作性不同类同类4、组织间关系的分析框架26二、资源依赖理论资源依赖理论认为，组织总是努力减少自己在重要资源方面对其他组织的依赖性，并试图影响环境以保证所需的资源。企业对某一种资源的依赖性大小取决于两个方面的因素：一方面是该种资源对企业的重要程度；另一方面是控制着该种资源的组织对该资源的配置和利用拥有多大的决定权或垄断权。二、资源依赖理论资源依赖理论认为，组织总是努力减少自己在重要271、资源策略2、权利策略资源依赖理论认为，大型、独立的公司对规模较小的供应商拥有一定的权力。在消费品行业中的权力，掌握在沃尔玛这类大型廉价零售连锁店手中。在制造业中，通用电气、福特这类公司拥有巨大的权利。医疗组织对制造业拥有越来越大的权力。1、资源策略28三、合作网络理论1、合作的起因原因包括：分担进入新市场的风险，共同开发花费巨大的新项目或降低成本，改进组织在某些选定的产业或技术领域的业务组合，进入全球市场的一个重要通道等。横向型企业集团:它是环行相互持股的企业联合体.各企业都以连锁董事制方式设立董事会，并共同建立体现长期业务关系的合资企业。2、伙伴关系新观点：对另一家企业的依赖会使风险得到降低而不是提高，而且会给双方创造更大的价值。

三、合作网络理论1、合作的起因29传统的导向：对手关系新的导向：伙伴关系怀疑，竞争，一次性交易信任，双方的价值增加，高度的允诺价格，效率，自身的利润公平，平等交易，各方的利润有限的信息交流与反馈通过电子联系手段分享关键的信息，问题反馈和讨论依靠法律手段解决冲突采用紧密协调的机制，邀请合作伙伴的人员来到现场少量的参与和先期投资参与合作伙伴的产品设计和生产短期的合同长期的合同以合同限定关系超出合同规定的业务协助传统的导向：新的导向：伙伴关系怀疑，竞争，一次性交易信任，双30帝国设备公司

帝国设备公司是纽约的一家设备制造商，它决定将一种更具分析力的方法应用于供应链管理中，以降低一种关键而昂贵的组件——过滤器的供应成本。这家纽约公司对供应厂商提供的产品质量相当满意，但觉得它在这一组件上花费的成本太高了。为了节约成本，公司组建了一个由管理人员和专家组成的研究小组，奔赴该供应厂商，向其解释他们的研究目标：更好地了解是哪些功能、活动及要求增加了他们制造的过滤器成本，在此基础上探索降低成本的可行途径。在得到帝国设备公司允诺该供应厂商将成为其战略伙伴并共担研究成本节约措施所可能带来的花费后，该供应厂商同意进行合作。研究小组考察了供应厂商的运营过程，追踪了解各生产环节的原材料成本、直接人工成本、设备利用率、设备调整时间、订单的处理、生产计划及一般管理费用等情况。结果显示，该厂供应给帝国设备公司的过滤器直接生产成本只占总成本的一小部分——30%左右，其他约70%的成本是花费在诸如营销、开发、工商、测试、包装和发运等等辅助性的非直接活动上。但究竟是哪些非

帝国设备公司帝国设备公司是纽约的一家设备制造商31接活动上。但究竟是哪些非直接功能增加的成本最多，而且原因是什么呢？为回答这些问题，研究小组与工程人员、生产经理、质量检控人员以及与供应这家纽约公司过滤器有关的其他人员包括高层管理者在内进行了会谈。他们发现，所发生的大部分非直接成本归结于两个因素：不稳定、低效率的订货方式以及大量多余的完工后质量检验和测试。通过签订长期大量购买的协议，改进生产预报，双方协商每次订货规模以及改变那些重叠而低效的质量检测，研究小组最终将该过滤器产品生产总成本从7300美元降到3400美元，降低了46%。

接活动上。但究竟是哪些非直接功能增加的成本最多，而32四、组织生态学组织生态学侧重研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程。种群是指进行类似活动的一系列组织，它们利用资源的方式相似，而且取得的结果也类似。组织生态学研究者所关注的问题是社会上存在的某一种群组织的数量及其形态的变异。根据组织生态学的观点,如果将组织种群作为一个整体来看待，那么变化着的环境就决定了该种群中特定组织的存亡和成败。组织生态学是由生物的自然选择理论发展而来的，引用进化、选择等术语来说明内在的变化过程。四、组织生态学组织生态学侧重研究某一类种群组织中组织形式的多331、组织的形态和经营领域所谓组织形态是指那些可能为环境所选择和淘汰的组织的技术、结构、产品、目标和人员等形态。每个新组织都在努力寻找一个足以支持它生存下去的经营位置，即环境中有独特资源和需求的领域。一个企业的成败更多地取决于环境的特征，而不是该组织所采用的战略和技能。1、组织的形态和经营领域所谓组织形态是指那些可能为环境所选择342、生态变化的过程一个种群中组织数量的变化过程由三条原则决定：变异、选择和保留。变异组织种类中出现了大量的变异选择保留一些组织找到了合适的经营位置而生存下来少量组织在环境中成长壮大，而成为站稳脚跟的机构2、生态变化的过程一个种群中组织数量的变化过程由三条原则决定353、求生存的战略组织生态学提出的另一原则是生存竞争，也就是优胜劣汰。按照组织生态学的观点，综合化经营和专业化经营战略是区分为生存竞争过程中各种组织形态的基本标志。一般来说，实行专门化经营战略的企业，与实行综合化经营战略的企业相比，在它们相重合的窄小的经营领域内，前者的竞争力更强。但是，后者的经营领域广泛，在一定程度上可以避免环境变化的影响。管理者在企业成败中所起的作用，通常体现在选择一个合适的战略，把企业引向环境中某个开阔的经营领域。3、求生存的战略组织生态学提出的另一原则是生存竞争，也就是优36查尔斯施瓦布公司

查尔斯施瓦布公司是怎样一个传统的证券折扣经纪商发展为提供在线金融服务的竞争商家呢？原因主要在于其管理者找到了一个适当的经营位置，并且迅速建立了一个电子商务部门，而此时像美林公司等证券经纪商却坚持认为他们的顾客服务和营销技巧会替自己打败提供在线服务的竞争对手。早在1995年，即个人电脑销售量超过电视机的第一年，公司创始人查尔斯.R.施瓦布和其他高层管理者就认识到了网络的潜力。他们开展在线业务成功的一个关键是，施瓦布设立了一个独立的业务单位，使员工们产生了一种企业家精神。施瓦布认识到，新的业务单位需要全面地集中做一些独特的业务，拥有创新的自由，并且要有魄力和能力将可能损毁公司传统业务的担心搁到一边。在业务发展的早期，尤其是当孵化中的新业务必须同正在扩张中的国际事业部和其他单位争夺总部投资资金时，施瓦布对新业务的兴趣和支持起了关键的作用。最初，施瓦布公司全面服务部门的顾客必须支付65美元才能进行网上交易，而使用S网站的顾客只需支付29.95美元查尔斯施瓦布公司查尔斯施瓦布公司是怎样一个传统37即可。面对日益增多的抱怨，公司高层管理者毅然甘冒风险将所有的互联网交易定位在一个低价位水平上。这一决策使预期的收入减少了1.5亿美元，并且导致公司的市场份额下降。但是，当在线服务的业务量和利润急剧上升时，公司得到了极大的回报。目前，施瓦布公司已经将其核心业务转移到了在线服务上，其每天的点击数达到7600万次，并且已将公司资产的40%投到在线交易服务项目上。即可。面对日益增多的抱怨，公司高层管理者毅然甘冒风险将所有的38五、制度理论制度理论描述了组织如何在与环境的期望保持一致中求得生存和成功。制度环境是由各类利益相关者的规范和价值观构成的。制度理论认为，组织是从取悦于外部者的角度建立了内部的结构和过程的，这样做的结果使组织呈现出规范化的特征。合法性可定义为在环境的规范、价值观和信念系统内对组织行动是否合乎期望及恰当性、合适性的一般认识。五、制度理论制度理论描述了组织如何在与环境的期望保持一致中求391、制度要求与技术要求制度理论反映出组织有两个基本方面——技术的方面和制度的方面。前者是指组织日常的工作方法和操作要求，后者则是指组织中最外显于外部公众的那些要素。外部环境给组织施与了以恰当而正确的方式做事的压力，结果导致许多组织的正式结构更多地反映环境的期望和价值观，而不是组织内部开展工作活动的需要。组织所采用的结构就可能不符合实际生产的需要，进而导致组织不考虑解决内部特定的问题。因此，正式的结构与技术活动存在着某种分离。1、制度要求与技术要求制度理论反映出组织有两个基本方面——技402、制度类同性制度类同性，学术著作中常将之称作制度同构性，就是指同一领域中的各组织会形成某种相同的结构和活动方式。同构性的过程导致了面临同类环境条件的某一组织种群中的各单位彼此类同和相似。存在着三方面力量发挥制度调适的作用：模仿的力量，它产生于对不确定性的反应；规范的力量，它产生于共同的培训和职业化；强制的力量，它产生于权力差距和政治性影响。2、制度类同性制度类同性，学术著作中常将之称作制度同构性，就41

三种制度调适机制

模仿的力量强制的力量规范的力量类同化的原因不确定性依赖性责任或义务感事件创新的可见性政治性的法律、条例及附加条款职业化——证书、资格证明社会基础文化上的支持合法的道德的实例再造、标杆管理污染控制、学校规章会计准则、咨询训练三种制度调适机制类同化42讨论题1.当今许多管理者都是在与其他企业的对手关系假设下接受培训的。依你看来，以对手方式开展经营，与将其他企业作为伙伴的经营方式相比较，是更容易还是更困难？试讨论。2.作为一个管理者，需要管理与其他企业的一整套关系，而不仅仅是管理你自己的公司，你认为担任这种管理者的前程会是怎样？试讨论。3.模仿的力量与规范的力量有什么不同？试各举一例说明。4.假定你是一位小企业的经理，你的企业依赖一家大型的计算机制造商购买你们的产品。运用资源依赖理论，将你自己放在这一小企业的位置上，请描述你可以采取哪些措施保证企业的生存和成功？如果将你置于这家大公司的立场上，你又应该采取哪些措施？5.请说明变异、选择和保留的过程怎样用来解释一个组织内发生的创新。讨论题1.当今许多管理者都是在与其他企业的对手关系假设下接受43第三节制造、服务与高级信息技术学习目的：组织技术如何与其结构和管理系统相联系。制造和服务技术之间的主要区别，这些不同如何反映于组织结构和系统之中。结构的设计如何适应部门技术以及部门之间的相互依存性。信息技术的演进过程以及高级信息技术的采用如何影响管理过程、组织设计？本章主要探讨组织技术的性质以及技术与组织结构的关系。（组织结构应如何设计以适应和为生产提供条件？）第三节制造、服务与高级信息技术学习目的：44技术：指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品或服务）的各种工具、方法、设备和装置。技术所指的是组织的生产过程，它不仅包括机器设备，也包括了工作程序。技术：指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产45组织的技术组织技术分为制造和服务两种形态。制造技术包括传统的制造过程及新的以计算机为基础的制造系统。一、组织级制造技术1、制造业企业1）琼·伍德沃德（Woodward）的研究根据制造过程技术的复杂性发展规模和组织企业。技术的复杂性(technicalcomplexity)反映了制造过程的机器化程度。较高的技术复杂性意味着绝大多数工作由机器来完成，较低的技术复杂性意味着在生产过程中工人起主要作用。

组织的技术组织技术分为制造和服务两种形46按顾客的订单分件生产每件产品使用不同复杂技术的单件生产在每阶段由大型设备组成小批量生产大批量的零部件生产，连续装配大批生产，装配线类型大量生产以大量大批的方法与销售相结合的连续加工生产化学品的大批连续加工生产连续流动的液体、气体和固体形态技术复杂性(technicalcomplexity)高低组群1、小批与单件生产(small-bathproduction)组群2、大批与大量生产(largebatchproduction)组群3、连续加工生产(continuousprocessproduction)图1、Woodward根据生产系统对100家英国企业的分类（1958年）按顾客的订单分件生产技术复杂性高低组群1、小批与单件生产(s47组群1：小批和单件生产。制造和装配小批定单以满足顾客特定需要的加工和装配。顾客的要求就是标准。组群2：大量大批生产。是一个以长期生产标准化的零部件为特征的制造过程。由于顾客没有特别需求，产品通常由填制定单转入存货。例如大多数的装配线、汽车和挂车等。组群3：连续加工生产。整个过程是机械化的，没有间隙，其机械化和标准化超过了装配线。机器自动控制连续的加工且结果具有高度的可预期性，例如制药厂、石油提炼、酿酒和核电场等。

Woodward关于技术的发现对组织结构的成因提供了重要的新观点。用JoanWoodward自己的话来说：“不同的技术对个人和组织产生不同类的需求，而这些需求又必须通过适当的结构来满足。”组群1：小批和单件生产。制造和装配小批定单以满足顾客特定需要48表1：技术复杂性与结构特点之间的关系结构特点技术单件生产大批量生产连续生产管理层级的数量管理人员的管理幅度直接工人与间接工人的比率管理人员占全体员工的比率工人的技能水平工作流程的规范化程度集权程度口头沟通程度书面沟通程度总体的结构形态3239:1低高低低高低有机4484:1中低高高低高机械6151:1高高低低高低有机表1：技术复杂性与结构特点之间的关系结构特点技术单件生产大批492）战略、技术和业绩Woodward研究的另一部分是按照如利润、市场份额、股票价格以及声誉等来考察企业的成败。Woodward将结构——技术关系与经营的成功程度做了对比分析，结果发现：成功的企业主要趋向于那些具有补充性的结构和技术。许多成功企业的组织特征接近它们技术种类的平均水平，如表1所示。另一重要发现是：结构特征可以归结为有机式和机械式两类管理系统。成功的单件生产和连续生产类型的组织采用有机式的结构，而成功的大批量生产类型的组织则采用机械式的结构。

2）战略、技术和业绩Woodward研究的另一50战略结构技术图2：战略、技术和结构的联合对当代企业的启示：战略、结构、技术之间需要相互匹配，尤其是当企业面临变化的竞争条件时。战略结构技术图2：战略、技术和结构的联合对当512、计算机集成制造（CIM）CIM构成计算机辅助设计（CAD）计算机辅助制造（CAM）集成信息系统（computer-integratedmanufacturing）大规模定制（masscustomization）2、计算机集成制造（CIM）CIM构成计算机辅助设计（CAD521）绩效显著优点：可以将不同型号、品种及应顾客特殊要求的产品，很方便地融合在一条装配线上生产。研究表明，利用CIM，机器的利用率提高了，劳动生产率也获得改进，同时产品的缺陷率下降，而产品的多样性和顾客的满意度大大增加。1）绩效显著优点：可以将不同型号、品种及应顾53批量大小生产灵活性标准化定制化小无限小批弹性制造大量定制化大量生产连续加工新选择传统选择图3：计算机一体化制造技术与传统技术的关系批量大小生产灵活性标准化定制化小54表2：大批量生产与计算机集成制造的组织特征的对比（1988年）特点大批量生产计算机集成制造结构管理幅度层级数任务专业化程度决策总体结构人力资源人际间关系培训专长组织间关系顾客的需求供应商宽多常规、重复性的高集权化行政机构式的、机械的独自工作面窄，一次性的体力方面，技术性能力稳定量多，一次性交易关系窄少适应、手艺性的低分权化自我调控、有机的团队工作面宽，经常性的认知方面，社会性能力及解决问题的能力多变量少，紧密的关系2）对组织结构的影响表2：大批量生产与计算机集成制造的组织特征的对比（1988年55组织级服务技术（servicetechnology）(服务业技术不同于制造业技术，因此会要求一种不同的组织结构)1）服务业企业服务技术与制造技术的特征对比：组织级服务技术（servicetechnology）(服务56服务技术无形的产出生产和消费同时发生劳动和知识密集型与顾客的互动强人员因素至关重要服务质量可以感知，但不易度量快速响应服务机构设点极为重要制造技术有形的产品产品可以经过储存之后消费资金密集型很少有直接的互动人员因素可以不很重要质量能被测量比较长的反应时间也是可以接受的机构的地点的重要程度居中服务航空公司酒店咨询公司医疗保健机构律师事务所产品和服务快餐店化妆品房地产股票经纪商零售商店产品饮料企业钢铁企业汽车制造商矿业企业食品加工厂图：服务技术与制造技术的差异服务技术制造技术服务产品和服务产品图：服务技术与制造技术的差572）服务业组织的结构设计特征项服务业组织制造业组织结构专设的边界联系人员空间上的分散化程度决策正规化程度少大分权较低多小集权较高人力资源员工技术水平技能重点较高人际技能较低技术技能表：服务业组织与制造业组织的形态和结构特征对比2）服务业组织的结构设计特征项服务业组织制造业组织结构专设的58二、部门级技术多样化（variety）是工作中的例外数量。指工作的多样性，这反映转换过程中所发生的预料之外的新事件的频数。可分析性（analyzability）当转变过程具有可分析性时，其工作可以分解为机械性步骤，并且参与者可以遵循解决问题的目标和计算性程序。分析框架多样性和可分析性形成技术的四个主要类型：常规技术、手艺技术、工程技术和非常规技术。二、部门级技术多样化（variety）59常规技术（routinetechnologies）特点是：任务的多样性低，采用客观的、程序化的方式处理。如汽车装配线和银行出纳员的工作等。手艺性技术（crafttechnologies）是以相当稳定的活动为特点，但其转换过程不具分析性或者不易识别。（工作人员需要凭借智慧、直觉和经验来对无形的因素做出反应。）如服装厂的设计师将粗糙的服装设计图变为可生产服装的样型。工程技术（engineeringtechnologies）是复杂的，因为在工作的完成中存在重大的可变性。然而，各种活动都是按照已建立的程式、程序和技术处理的。如工程技术和会计工作等。非常规技术（nonroutinetechnologies）是具有高度的工作变化性以及其转换过程是不可分析或不易识别的。（有关人员需投入大量的时间和精力对问题和活动进行分析，而且所提出的若干解决问题的方案往往难以辨别出优劣。经验和技术知识是解决这类问题和完成工作所需的。）如基础研究、战略规划以及其他涉及到新的预见和未预料到的问题等。常规技术（routinetechnologi60艺术表演贸易精细产品制造战略计划社会科学研究应用研究销售文秘制图审计法律工程税务会计一般会计手艺技术常规技术工程技术非常规技术常规——非常规低低高高可变性可分析性部门技术图：部门级技术分析框架艺术表演战略计划销售法律手艺技术常规技术工程技术非常规技术常61常规性与非常规性技术的多样性和可分析性可以被合并成一个单项目的维度。因为，在部门中可分析性和多样性通常是相关联的，即，多样性高的技术倾向于是可分析性比较低的，而多样性低的技术通常有较高的可分析性。用这样一个单一维度来评价部门技术是一种有效的便捷的办法。常规性与非常规性62下面的问题表明了部门技术如何用来分析并确定其在上图中的技术框架中的位置。雇员通常对每一个问题回答是圈定1到7的数字。多样性：1）你认为，你的工作在多大程度上是例行公事的？2）是否单位中的每一个人在大多数时间里都以同样的方式从事同样的工作？3）是否单位成员在从事工作时都在做重复性的工作？可分析性：1）你日常从事的绝大多数工作中，有多少已经有明确的工作方式和方法？2）你开展的工作在多大程度上可以遵循既有的工作步骤？3）你在多大程度上可以依靠既定的和惯例去做工作？下面的问题表明了部门技术如何用来分析并确定其在上图中的技术框63三、部门设计偏有机式结构中等正规化程度中等集权程度工作经验适中的管理幅度横向，口头沟通

手艺技术

机械式结构高正规化高集权化较少的培训及经验宽的管理幅度纵向，书面的沟通常规技术有机式结构低正规化分权化程度化培训及经验窄或适中的管理幅度横向沟通，会议

非常规技术偏机械式结构中等正规化程度中等集权程度正规的训练适中的管理幅度书面及口头沟通工程技术

特征项正规化程度集权化程度员工的技术熟练程度管理幅度沟通与协调图：部门技术与结构及管理特征的关系可变性低高可分析性低高三、部门设计偏有机式结构64上图反映了两个重要观点：部门之间确实各不相同，它们可以按其工作流的技术加以分类。由于部门技术的不同，使结构和管理过程也不同。上图反映了两个重要观点：65查理斯·贝鲁（CharlesPerrow）(美国著名组织学家)的研究

工作易变性程度工作中问题解决的难易程度技术分类常规技术工程技术手艺技术非常规技术举例大型钢铁企业、汽车业及石油炼制业建筑业企业、会计事务组织时装业、家具行业科研机构、管理咨询机构组织结构特点严格控制的机械式组织结构规范化程度较低，集权化程度较高适中的规范化程度和分权化管理有机式结构，下放权力，提高专业化程度，减低规范化程度查理斯·贝鲁（CharlesPerrow）(美国著名组织学66四、部门间工作流的依存性1、詹姆斯·汤普森（JamesThompson）定义的影响组织结构的依存性的三种类型：A、并列式银行客户存在于中介型技术(mediatingtechnology)的企业中。中介型技术所生产的产品或服务是作为连结外部环境中的顾客的媒介。在提供这些产品或服务中，每个部门可彼此独立地工作。四、部门间工作流的依存性1、詹姆斯·汤普森（JamesTh67B、顺序式客户装配线存在于长链型技术（long-linkedtechnology）的企业之中。所谓长链型技术，是指一个组织中连贯进行的一系列生产步骤的集合，其中每一生产步骤都使用前一步骤的产品作为投入，同时又为下一步骤提供投入。对管理的要求高于并列式，因为需要对相联的工厂或部门进行协调。鉴于这种相依是物质的单向流动，广泛的计划和进度安排是必需的。此外，为了处理预见不到的问题和例外事项，必须加强日常沟通。B、顺序式客户装配线存在于长链型技术（lon68C、交互式客户医院存在于密集型技术（intensivetechnology）的企业之中。所谓密集型技术，指以集结的方式为某一顾客提供各种产品或服务。对管理的要求最高，因为它要求部门之间密切协作、协调配合。所设计的结构必须要能促进经常的横向沟通和调整。需要广泛的计划。C、交互式客户医院存在于密集型技术（inte69相互依存关系的类型决策中对横向沟通的需要程度所需的协调手段类型部门组合的优先序并列式(pooledinterdependence)低度沟通标准化、规则、程序事业部型结构低顺序式(sequentialinterdependence)中度沟通计划、进度安排、反馈任务小组中等交互式(reciprocalinterdependence)高度沟通相互调整、跨部门会议、团队工作横向型结构高图：Thompson对工作相依关系的分类及其含义相互依存关系的类型决策中对横向沟通的需要程度所需的协调手段类702、部门组合的优先序由于决策、沟通和协调问题对相互依存是最重要的，交互式相依在组织中应该获得第一优先权。其次是顺序式相依，最后是并列式相依。2、部门组合的优先序由于决策、沟通和协调问题713、结构协调机制相互调整计划标准化相依关系交互式（新产品开发）顺序式（产品制造）并列式（产品装运）协调横向型结构、跨职能团队面对面沟通，不定期会议，专职整合人员定期的会议、任务小组纵向沟通计划规则图：制造业企业适应不同任务相依性的主要协调手段3、结构协调机制相互调整计划标准化相依关系交互式顺序式并列式72五、技术对职务设计的影响1、职务设计（jobdesign）

即给员工分派所要完成的目标和任务。职务轮换法（jobrotation）工作的简单化（jobsimplification）工作的丰富化（jobenrichment）工作的扩大化（jobenlargement）五、技术对职务设计的影响1、职务设计（jobdesign）732、社会技术系统社会技术系统理论（sociotechnicalsystemapproach）认识到：在有效的工作设计中技术因素和人类需要是相互影响的，提倡要将人的需要与组织对技术效率的需要结合起来。

社会因素指：组织中工作的个人和群体及其工作组织和协调的方法。技术因素指：原材料、工具、设备以及用以将组织的投入转化为产出的工艺过程等。社会技术系统理论的目标是：设计出一种联合最优化（jointoptimization）的组织。（试图在人员的愿望和需要与组织生产系统对技术的要求两者之间找到一种平衡。）2、社会技术系统74联合最优化设计工作角色任务、流程目标、价值观技能、能力社会系统个体和群体的行为组织/团队文化管理实务领导风格沟通的开放性程度个体的需要和愿望技术系统生产技术类型（小批量、大量生产、计算机集成制造等）相依程度（并列式、顺序式、交互式）工作环境生产过程的复杂性（多样性与可分析性）原材料的特性时间紧迫性图：社会技术系统模型联合最优化设计社会系统75六、高级信息技术（一）信息技术1、信息技术的演进六、高级信息技术（一）信息技术76低高1、业务流动应用阶段·业务处理系统·数据储存3、战略性应用阶段内部·网络化·内部互联网·企业资源计划外部·外部互联网，电子数据交换·电子商务·网络型结构信息系统的演进方向图：信息技术在组织中应用的演进过程管理层次高层(战略、计划等非程序性问题）基层(与作业活动、过去事件有关的程序性问题）信息系统的复杂性程度2、商业资源应用阶段·管理信息系统·决策支持系统·经理信息系统低77大业务流程变革的可能性小小对企业组织结构的影响大文书处理阶段单个业务自动化单个业务信息管理跨业务、跨部门系统集成流程变革创造新的业务网络和范围革命性演进性替代（自动化）强化（信息化）变革（流程重组）图：IT在企业中的应用过程及对组织结构和业务流程的影响分析大业务流程变革的可782、信息技术的战略性应用成本领先差异化运营效率锁定顾客部门间协调顾客服务快速补货新产品开发，细分市场拓展表：从信息技术中取得战略优势2、信息技术的战略性应用成本领先差异化运营效率锁定顾客部门间793、组织设计的新方案1）动态网络结构保健产品公司（中心组织）配送应收款公共关系营菹制造图：动态网络型组织结构3、组织设计的新方案1）动态网络结构保健产品公司（中心组织）802）组织间关系供应商顾客一次性交易关系在订货、发票传送及货款支付中采用电话、邮件、电子数据交换手段与生产商很有限的联系多通过电话、邮件、文档信息传递方式与生产商直接联系，并进行实时的信息交换可从网上了解到产品信息、消费者意见及顾客服务情况互动的电子化联结关系通过网络订货、传送发票及支付货款图：传统的和新型的组织间关系的主要特征传统的组织间关系新型的组织间关系2）组织间关系供应商顾客一次性交易关系与生产商很有限的联系与813、信息技术对组织设计的影响组织小型化组织结构趋向分权化组织内外协调的改善与信息技术相关的职员和部门的增加高强度的员工参与3、信息技术对组织设计的影响组织小型化82*Khurana的技术复杂性研究技术复杂性是指某项技术所包含的知识和技能的难易程度，以及该技术所融合的学科数目。技术复杂性可分为产品复杂性和过程复杂性。（如飞机、汽车、通讯设备是复杂性产品的例子，而灵捷制造系统、计算机集成制造系统、柔性制造系统等是复杂性过程的例子。）技术复杂性可以从互动复杂性和不可分解性两个维度进行分析。*Khurana的技术复杂性研究技术复杂83过程复杂性产品复杂性低22低10高高10零活生产（3，9）装配线（6，9）批量生产（5，7）连续加工生产（10，4）图：Khurana的生产系统技术复杂性地图过程复杂性产品复杂性低2210高84与Woodward的分类比较：

Khurana将生产技术复杂性分为零活生产（JobShop）、批量生产（Batch）、装配线（Assembly）和连续加工生产（Continuous）四类，与W的分类非常相似。不同的是，K的分类考虑了产品复杂性和过程复杂性两个维度，而Woodward的分类则主要侧重于过程复杂性一个维度。从分类结果上看，在过程复杂性维度上，Khurana与Woodward得出了基本一致的结果，即从小批生产（零活生产）到连续加工生产，过程复杂性逐渐提高。但复杂性地图却显示这一过程中产品复杂性程度是呈下降趋势。这是K与W分类的不同之处。与Woodward的分类比较：85产品复杂性对组织设计结构性维度的影响：结构性维度顺序串行开发（产品复杂性程度低）并行开发（产品复杂性程度高）集权化程度高，决策一般由组织高层做出低，项目经理与职能经理分权，团队自主决策规范化程度高，严格按照组织规范和程序工作低，团队成员自主工作复杂性程度低，组成组织的子系统的数量少且相对稳定高，组成组织的子系统数量较多且不稳定横向差异较少的部门较多的部门纵向差异较少的层级较多的层级总结构职能型结构项目型或矩阵型结构产品复杂性对组织设计结构性维度的影响：结构性维度顺序串行开发86过程复杂性对组织设计结构性维度的影响：结构性维度单件生产大量生产连续加工集权化程度低，对部门和员工的授权高，由组织高层统一决策低，对部门和员工的授权规范化程度低，员工工作自主性强高，严格按照规范和程序工作低，员工工作自主性强复杂性程度低，组织规模较小高，较大的组织规模高，很大的组织规模横向差异部门之间、员工之间较多的沟通与协调员工独立工作，部门之间、员工之间联系较少部门、员工之间联系紧密，大量的沟通和协调纵向差异较少的层级（3）较多的层级（4）很多的层级（6）总结构有机性结构机械性结构有机性结构过程复杂性对组织设计结构性维度的影响：结构性维度单件生产大量87结论：技术复杂性对组织结构具有影响作用。随着产品复杂性程度的提高，组织结构趋向于项目型或矩阵型结构，具有较强的灵活性和适应性，是一种有机性组织结构。技术复杂性具有如下的发展趋势：（1）产品复杂性程度提高，产品中知识、技能的含量增加，学科的交叉性增强；（2）小批单件生产趋势增强，以满足顾客的个性化需要；（3）先进制造技术不断涌现，如柔性制造、敏捷制造、CIMS、即是制造等。这种趋势意味着产品复杂性和过程复杂性都呈增长势头，未来企业将面临更加复杂的技术。需采取有机性组织结构，具有较多的灵活性和适应性，以满足技术复杂性增长的需要。结论：88第四节组织规模、生命周期及控制学习目的：组织规模如何影响组织设计和运行？组织生命周期各阶段的结构特征；组织的控制机制以及管理者如何选择最合适的机制来控制他们的组织？平衡记分法将多种控制方法综合运用。第四节组织规模、生命周期及控制学习目的：89一、组织规模1、大规模与小规模大型规模经济性全球发展纵向层级的、机械式复杂的结构、稳定的市场“组织者”小型适应性、灵活性区域发展扁平、有机式简单的结构、寻找利基市场企业家图：大型组织与小型组织的区别一、组织规模1、大规模与小规模大型小型图：大型组织与小型组织90二、组织生命周期所谓组织的生命周期（lifecycle）是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。二、组织生命周期所谓组织的生命周期（life911、生命周期演进的阶段创业阶段（entrepreneurialstage）

经营重点是创造出一种产品，并力求在市场竞争中生存下来。聚合阶段（collectivitystage）

组织有了强有力的领导者，开始提出明确的经营目标及方向。设置了职能部门，建立了职权层级链，有了初步的劳动分工。组织中的沟通和控制大多是非正式的。规范化阶段（formalizationstage）

涉及到规则、程序和控制系统的建立和使用。沟通不再很频繁，而且更加正规化了。高层管理当局转而关心诸如战略和计划这样的问题，把公司的日常经营管理问题交给中层管理人员。1、生命周期演进的阶段创业阶段（entrepreneuria92协作阶段（elaborationstage）通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。在整个组织中，管理者要开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。正规的制度可能行到简化，取而代之的是管理者团队和任务小组。协作阶段（elaborationstage）93规模危机：需要领导创造性提供明确的方向内部系统增加提高团队工作危机：需要委派代表控制危机：需要处理太重的官僚习气代表控制提高效率，小公司思维继续成熟衰退危机：需要恢复活力大小创业阶段聚合阶段规范化阶段协作阶段组织的生命周期

942、企业生命周期各阶段的组织特征特征项创业阶段聚合阶段规范化阶段协作阶段非行政机构化前行政机构化行政式机构强行政式机构结构非正规的，一人全权指挥基本非正规的，有一些程序规范化的程序，劳动分工，增设职能专家行政式机构内的团队工作，小企业式的思维产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个产品或服务系列奖酬和控制系统人治的，家长式的人治的，但强调对组织成功所做的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛、多方面的，与产品或部门的情形相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存成长内部的稳定和市场扩张声望，完善的组织高层管理风格个人主义的、创业超凡魅力的、方向指引控制之下的授权团队式，抨击行政式机构表：生命周期四个阶段的组织特征2、企业生命周期各阶段的组织特征特征项创业阶段聚合阶段规范化95创业阶段的组织特征规模小，非行政机构化，一个人全权指挥。最高领导人决定了组织的结构和控制方法。整个组织投入到求生存以及单一产品或服务的生产中。聚合阶段的组织特征组织进入青年期，成长迅速，员工情绪激昂，对组织的使命感高度认同。尽管制定出一些程序，但结构仍然基本上是非正规的。强权的超凡魅力的领导人，指明了组织发展的方向和目标。这一时期组织的主要目标是寻求持续的成长。规范化阶段的组织特征步入中年期，开始出现行政式机构特征。增设了参谋辅助人员，制定了大量的规范化程度，实施了高度的劳动分工，并建立了明确的层级制。创新多是通过独立设置的研究开发部门取得。组织的主要目标是保持内部的稳定和实现市场扩张。创业阶段的组织特征96协作阶段的组织特征步入成熟期的组织规模很大，而且呈行政式机构特征，设有大量的控制系统、规则和程序。管理者会试图在行政式机构内发展某种团队工作思想，以防止进一步的行政机构化。高层管理者关注的是建立一个完善的组织。组织的地位和声望十分重要。创新通过研究开发部的活动得到制度化。管理当局可能对行政式机构进行一些改革，使之精简和流程化。协作阶段的组织特征97三、行政式机构（bureaucracy）和控制行政式机构职权的法定基础条例和程序专业化与劳动分工职权层级链技术上合格的人员职位——任职者分离书面的沟通和记录合理——合法的权力传统的权力个人魅力的权力表：韦伯的行政式机构特征及组织的职权基础1、行政式机构三、行政式机构（bureaucracy）和控制行政式机构职权982、规模和结构性控制正规化（formalization）与集权化（centralization）

正规化程度指组织通过规则、程序和书面文件来规定员工的职权和职责的情况。（大型企业更为正规化，小型企业高层管理者可通过个人的督察来实施控制。）集权化程度指有权做出决策的人或部门所处的层级。（大型企业倾向于分权化，小型企业倾向于集权化。）（分权化的悖论）2、规模和结构性控制正规化（formalization）与集99人员比率（personnelratios）

指行政管理人员、办事员、职能辅助人员等所占的人员比率。研究表明：如下图（1）在大型组织中，高层行政管理人员相对于全体员工的比率实际上是比较低的。即随着规模的扩大，组织可获得行政管理工作的规模经济。（2）办事员及职能辅助人员比率与组织规模的关系。比率随着规模的扩大而提高。说明日常沟通、工作汇报任务的增加，以及对专业技能有更大的需要。（3）对生产工人的影响是他们的比例下降。事实证明，高层管理费在大型组织中是比较高的。人员比率（personnelratios）1002550750小大组织规模各类员工的比率高层行政管理人员职能辅助人员办事员生产人员图：行政管理及支持活动人员比率对比2550750小大组织规模各类员工的比率高层行政管理人员职能1013、时代变迁中的行政式机构行政式机构变革的需要来自于：机构特征过强引起的问题；（反应迟钝，影响效率与效果。）降低成本、授权、分权的需要；员工职业化程度的提高。（职业化使员工形成高度标准化的行为，行政机构弱化。）3、时代变迁中的行政式机构行政式机构变革的需要来自于：102四、动态控制系统类别要求的条件行政控制市场控制团体控制规则、标准、职权层级链、合法的权力价格、竞争、交换关系传统、共享的价值观、信念、信任表：组织控制的三种策略四、动态控制系统类别要求的条件行政控制规则、标准、职权层级链103行政控制（bureaucraticcontrol）

是利用规则、政策、职权层级链、书面文件、标准化及其他行政式机构手段来使员工的行为得到规范并据以评价工作表现的一种控制方法。控制的基础：合理——合法的权力（rational-legalauthority）传统的权力（traditionalauthority）个人魅力权力（charismaticauthority）

管理信息系统（managementcontrolsystems）：借助信息来维持或改变组织活动方式的规范化的惯例、报告及程序。行政控制（bureaucraticcontrol）104市场控制（marketcontrol）

将价格竞争被引入到组织活动的成果及效率评价中。团体控制（clancontrol）

通过诸如组织文化、共享价值观、承诺、传统、信念等社会化力量来控制员工的行为。（使用团体控制的组织需要拥有共享的价值观，员工之间有高度的相互信任。）平衡记分卡（balancedscorecard）——整合就是将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统。对各个角度的指标进行一体化的设计，确保指标之间相互配合，并将当期的行动与长期的战略目标联结起来。市场控制（marketcontrol）105使命战略目标学习和成长我们是否处在学习和变化中？如：持续的流程改进，员工发展，员工队伍稳定状况顾客服务为顾客提供良好服务的程度？如：顾客满意度和顾客忠诚度内部业务流程内部活动链及业务流程是否为顾客和股东创造了价值？如：订单履约率，单位订货成本财务绩效组织活动是否有助于改善财务绩效？如：利润，投资回报率图：平衡记分卡法的绩效评价角度使命学习和成长顾客服务内部业务流程财务绩效图：平衡记分卡法的106平衡记分卡的作用：使管理者将注意力集中在决定一个组织未来成功的关键性战略绩效指标上；有助于管理者将这些绩效指标清晰地传达到整个组织。平衡记分卡的作用：107第六章组织设计的

权变因素第六章组织设计的

权变因素108第一节环境分析学习目的：一般环境与任务环境。环境的特性分类及研究。环境如何影响组织？组织如何适应高度不确定性的环境？管理者用以影响或控制外部环境的技能有哪些？

本章的目的是提出一个评价外部环境的框架以及组织所作出的反应。第一节环境分析学习目的：109一、组织环境1、组织环境指存在于组织边界之外的并对组织具有潜在的或部分影响的所有因素。（仅分析环境中对组织敏感的和必须对生存作出反应的某些方面。）2、任务环境：包括与组织相互作用和组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。一般包括产业、原材料、市场部门以及可能的人力资源和国际部门。3、一般环境：包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有间接影响的部门。通常包括政府、社会文化、经济环境、技术以及财务资源部门，这些部门最终会影响到所有的组织。4、国际环境：国际部门的影响随着技术和通信的进步迅速增加。观念、资本投资、企业战略、产品和服务等自由而迅速地流向世界各地。全球性竞争和全球性市场为组织带来的风险和机遇。一、组织环境1、组织环境指存在于组织边界之外的并对组织具有潜110二、环境的不确定性1、环境对组织的影响表现在两个方面：对环境信息的需求；对环境资源的需求。2、环境的不确定性：指决策者不具有关于环境因素的足够的信息，并且他们难以预测外部的变化。不确定性增加了组织对环境反应失败的风险，并且使估算成本以及与替代性的决策相关的概率变得困难。二、环境的不确定性1、环境对组织的影响111环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察。1）简单——复杂方面简单——复杂方面是关于环境的复杂性，即指与组织经营有关的外部因素的异类性与不相似性。2）稳定——非稳定方面指环境因素是否是动态的。3）评价环境不确定性的框架环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度112简单+稳定=低度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是类似的。2、因素保持相同或变化缓慢。例：软饮料瓶、容器制造商、啤酒分销商、食品加工者复杂+稳定=中低度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是不相似。2、因素保持相同或变化缓慢。例：大学、保险公司复杂+不稳定=高度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是不类似的。2、因素变化频繁并且不可预测。例：计算机企业、航空企业、电讯企业、民航简单+不稳定=中高度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是类似的。2、因素变化频繁并且不可预测。例：化妆品、流行服装、玩具制造商、音乐行业不确定性稳定环境的稳定性不稳定简单复杂评价环境不确定性的框架环境的复杂性简单+稳定=低度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是类似的113三、适应环境的不确定性环境的不确定性反映组织结构和内部行为的某些重要的偶然性。为此，组织在内部结构和外部环境之间需要一个恰当的位置。1、职位和部门当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会增加，反过来又增加了内部复杂性。2、缓冲和边界跨越应付不确定性的传统方法是建立缓冲部门。

缓冲作用是从环境中吸收不确定性，由技术核心执行组织主要的生产活动。缓冲部门围绕技术核心，并且在环境与组织之间交换原材料、资源和货币等，它们帮助技术核心有效地发挥作用。三、适应环境的不确定性环境的不确定性反映组织结114新方法是一些组织试图降低缓冲并向不确定性的外部环境暴露技术核心，这些组织不再产生缓冲是因为它们相信与顾客和供应商的良好关系比内部的效率更重要。（组织对外开放能使之更具有流动性和适应性。）

边界跨越作用将组织与外部环境中的关键因素结合并协调起来。边界跨越主要涉及信息交换：即（1）探测并将环境变化的信息引入组织；（2）向环境发送目前组织处于良好状态的信息。3、差别和整合另一个对环境不确定性的反应是部门之间的差别与整合的程度。组织差别是指在不同功能部门的管理者之间的认知和情绪导向的不同以及这些部门的正式结构的不同。新方法是一些组织试图降低缓冲并向不确定性的外部115R&D部门科技性子环境科技期刊研究中心职业协会制造部门制造性子环境原材料劳动力供应商生产设备销售部门市场子环境顾客广告代理配送系统竞争对手董事长图：满足子环境的组织部门的差别R&D部门科技性子环境科技期刊研究中心职业协会制造116特点研究与开发部门制造部门销售部门目标创新、高质量效率、质量成本顾客满意时间长短短合作导向工作工作顾客结构的正式性（规范程度）低高高表：组织部门的目标和方向的差别特点研究与开发部门制造部门销售部门目标创新、高质量效率、质量117整合是指部门之间合作的品质，正式的整合人员通常要求与部门进行协作。塑料工业食品包装环境的不确定性高中低部门的差别性高中低管理部门整合作用的百分比22%17%0%表：环境的不确定性和组织的整合整合是指部门之间合作的品质，正式的整合人员通118Lawence和Lorsch的研究结论：当组织的差别和整合水平与环境的不确定性水平相匹配时，组织运行会更好。在不确定性环境中，运行良好的组织具有较高的差别性和整合水平，反之，那些处在较低的不确定性中的运行良好的组织则具有较低的差别性和整合水平。4、有机的与机械的管理过程对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加控制。Lawence和Lorsch的研究结论：当组织的差119机械式有机式1、工作被分成分离的、专门化的部分1、雇员服务于部门的共同任务2、工作被严格界定2、工作通过雇员的团队重新调整和划分3、有严格的权力和控制等级，有许多规章3、较少的权力和控制的等级，规章较少4、知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门4、知识和工作的控制存在于组织的任何地方5、沟通是纵向的5、沟通是横向的表：机械性和有机性的组织形式机械式有机式1、工作被分成分离的、专门化的部分1、雇员服务于1205、机构性模仿即在高度不确定的环境中，组织模仿或模拟同一制度环境中的其他组织制度环境包括行业中应付类似顾客、供应者和规制机构等的其他类似组织。6、计划和预测组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。随着环境的不确定性的增加，计划和预测变得必要。计划能够减少外部变化的负面影响，具有不稳定环境的组织通常建立一个独立的计划部门。5、机构性模仿121四、组织对不确定性反应的框架四、组织对不确定性反应的框架122简单+稳定=低不确定性1、机械性结构；规范，集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、以现有业务为导向复杂+稳定=中低不确定性1、机械性结构；规范，集权化2、部门很多，某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划复杂+不稳定=高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权