华为项目失败

项目失败的风险初探二零零三年四月1、对项目失败的风险有所认识2、熟悉项目中规避风险的关键行为

这是一门实战，不是理论。我们的目的是...王向东：讲述本次目的（2分钟）什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录项目成功的定义：什么叫做项目失败按预算按时高品质项目成功的新公式：什么叫做项目失败与项目的所有利益相关者共同设定对项目的成本-进度-质量均衡的期望在整个项目过程中都对期望进行管理。如果均衡发生了变化，一定要确保所有的利益相关者都知道并接受新的均衡情况在预算内按时、按质交付项目成果++反之，没有满足项目干系人的需求就什么叫做项目失败成本进度质量产品或服务需求项目需要的得到的诸如：亏本不能按时验收不能按时回款什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录项目失败典型印象印象1：C国SC项目，H省第一个空白市场进入项目，合同总金额800余万，合同工期2个月。公司高层一而再到现场与客户“协调”，然而，拉弓没有回头箭。为顶住这块市场，为顶住“客户满意”，不得不为之，结果血累累、泪汪汪。实际上，支出1200万，工期已有整整一年，至今仍未进行初验。印象2：E国第一单总金额为400多万美元的城域网合同，合同中包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，代表处、地区部和公司都为之高兴，为之鼓舞。然而，随着时间的流逝，随着不同的项目阶段的执行，胜利的光环消失了，大家的喜悦慢慢褪尽了，换来的是沉重的思考。在400多万美元的合同的光鲜外表下，显露出的是伤痕累累的公司利益：到目前为止，该项目可以计算的亏损已经达到200多万美元。项目还未结束，公司资源还在源源不断地向这个“池塘”中投入，因为大家知道，如果不继续进行，我们的损失会更大，那么，公司利益的躯体上可能还会多添几道伤口。.项目失败典型印象印象3：N国G项目，项目要求覆盖N国首都以及几条高速公路极其沿途的城镇和乡村。2000年5月开始我司进行该项目的投标，2001年8月开标宣布我司中标，历时将近一年。本次项目的总成交价格为：1090万多美元，总的亏损数额为：330万美元。这是公司必须花费的成本，但没有任何收入的净亏损部分。华为设备和服务的毛收入为约600万美元，以600万元的毛收入平衡330万美元的亏损？难！难！！难！！！项目失败典型印象*成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险*什么叫做做项目失失败项目失败败典型印印象项目失败败风险认认识项目成功功关键行行为目录项目管理理风险工程分包包风险配套采购购风险法律风险险1、项目目级风险险2、模块块级风险险从项目盈盈亏角度度来看，，项目风风险就是是导致项项目成本本或收入入不利变变动的事事件发生生的不确确定性。。根据对项项目成本本或收入入影响的的范围，，可将项项目风险险分为：：项目风险险分为：：网络规划划设计风风险项目级风风险指影影响项目目整体的的成本或或收入模块级类类风险指指影响项项目某模模块的成成本或收收入项目失败败风险认认识金融风险险环境风险险项目级风险明细分类模块级风险明细分类环境风险政治风险经济风险工程分包风险工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险法律风险司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险外协采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险网络规划设计（总体方案）风险传输及路由规划风险站点规划与赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险项目主要要风险清清单：投标应控控制住红红色标注注的主要要风险，，要解决决主要矛矛盾项目失败败风险认认识【风险名名称】：：政治风险险（政局局不稳、、政府部部门腐败败、武装装冲突、、社会治治安差风风险）【经典案例例】：在N国G项项目中，，该国政政局很不不稳定，，前国王王被刺以以后，各各种势力力斗争非非常激烈烈，社会会关系管管理复杂杂；同时时，由于于国际形形势的影影响，以以及本地地毛派活活动频繁繁等原因因，社会会治安混混乱、如如果发生生武装冲冲突、罢罢工或是是政变，，工程就就会无限限期拖下下去。项目级风风险：政政治风险险项目失败败风险认认识【风险应应对】：：评估风险险发生的的可能性性及严重重性，以以决定是是放弃，，还是在在投标价价格中增增加政治治风险补补偿。【风险名名称】：：经济风险险（外汇管管制及资资金进出出管理严严格）【经典案例例】：在N国G项项目中，，当地对进进出境资资金管理理相当严严格，项项目实施施中大规规模的资资金运作作必须有有政府配配合，这这增加了了管理费费用与项项目收入入风险。。项目级风风险：经经济风险险项目失败败风险认认识【风险应应对】：：在投标价价格中考考虑增加加外汇风风险补偿偿（实际际上没有有）。【风险名名称】：：项目尾款款回收风风险【经典案例例】：在N国G项项目中，，用户极力力要求在在割接投投入运行行以后再再给我司司进行初初验，想想推迟初初验、延延迟终验验、延长长维保期期的决心心非常大大，实际际操作中中找出各各种借口口以达到到他们的的目的。。初验不不能获得得，意味味着我司司20%的初验验款、20%的的终验款款无法按按时收回回甚至无无法收回回。项目级风风险：金金融风险险项目失败败风险认认识【风险应应对】：：在付款方方式谈判判中尽量量减少尾尾款所占占的比例例，对于于客户故故意推迟迟初、终终验的情情况，或或尾款很很难回收收的情况况，应将将尾款回回收风险险在报价价时作为为风险补补偿。【风险名称】】：现金流风险（主合同与分分包合同的收收付款时间差差，导致我司司大量资金垫垫付，影响现现金流）【经典案例】：在N国G项目中，我司与运营商商NTC的主主合同付款方方式为10/40/30/20，而而分包采购部部分基本都没没有做到背对对背：铁塔分分包付款方式式为20/45/25/10，计费费分包是：60%预付，，40%货到到；微波付款款方式预付65%，货到到20%，初初验款15%。主合同与与采购分包合合同在付款方方式上有很大大差距，我司司要先垫付货货款，相当于于为NTC提提供融资项目级风险：：金融风险项目失败风险险认识【风险应对】】：公司大量垫支支现金，会影影响公司的正正常经营运作作，甚至关系系到公司的安安危。要与分分包商的谈判判中尽量争取取背敦背的方方式，实在不不能实现，才才考虑把我司司垫付货款的的利息算入报报价成本里面面。【风险名称】】：司法腐败风险险风险【经典案例】】：在N1国W交交换机Turnkey项项目中，虽然然分包过程中中可以通过法法律合同等来来减低分包中中可能出现的的风险。但N1国司法部部门重所周知知的腐败、冗冗长而昂贵的的诉讼程序都都极大地削弱弱了分包合同同的法律制约约作用。项目级风险：：法律风险项目失败风险险认识【风险应对】】：报价时增加司司法腐败风险险补偿，考考虑聘请当地地律师或法律律专家，同时时做好诉讼不不利的准备，，以相应的风风险准备金来来弥补损失【风险名称】】：合同条款模糊糊风险【经典案例】】：模糊的条款利利于甲方，而而对总承包方方不利。在SC项目中，，客户标书要要求无缝覆盖盖，无缝是？？%没有定义义。甲方负责责工程中所需需建设用地的的合理征地费费用支付，合合理怎么定义义，限度是多多少，没有明明确。乙方在在保修期内，，如甲方须乙乙方提供设备备参数更改和和任一设备的的搬迁服务，，任一设备是是指某个站点点还是所有站站点？是一次次搬迁还是几几次搬迁？项目级风险：：法律风险项目失败风险险认识【风险应对】】：在此部分条款款需要澄清，，或者在标书书中答复部分分满足/不满满足，附加我我司的条件。同时估计项项目这部分可可能意外的发发生，计入风风险金作为补补偿。【风险名称】】：传输及路由规规划风险（外线路由是是否明确，路路由穿越江河河、山脉、公公路/铁路、、禁区等地段段的数量是否否准确？））【经典案例】】：在SC项项目中，由于于租用铁通2M，投标时时铁通机房与与所规划站点点是否在铁路路两边，没有有逐一明确，，如果在铁路路两边，则光光缆路由需要要过铁路顶管管，费用将增增加10万。。另光缆是延延铁路两边建建设，铁路部部门是否对在在铁路两边施施工会有新规规定、新规划划，没有认真真考虑和研究究。项目级风险：：网络规划设设计风险项目失败风险险认识【风险应对】】：争取延标，通通过详细勘察察和网络规划划来规避风险险。增加标书书条款：“由由于政府和相关行业管理部门的规规划造成的设设计更改，应应按照单价金金额进行补偿偿；由于规划划更改造成的的成本增加，，由甲方按照照单价价格进进行赔偿”。。【风险名称】】：站点规划及赔赔偿风险（站点分布是否否明确，站点点施工条件、、特殊施工地地点，如：河河流、铁路、、公路、隧道道、地铁及禁禁区等情况是是否清楚？））【经典案例】】：在SC项目中中，规划有187个站点点，分布广泛泛，施工条件差异异极大，部分分站点的施工工（例如在峭峭壁或铁路隧隧道口安装基基站）受空间间位置和第三三方因素限制制比较多，因因而存在延期期和费用上升升等风险。同同时，由于项项目从发标到到截标时间很很短，无法进进行现场勘查查，对所有站站点的情况只只能根据分包包商提供的信信息和有限勘勘察情况进行行估计，如果果现场的实际际情况与我们们估计的情况况有较大的差差别，可能造造成工程延期期。Turnkey风险识别别项目级风险：：网络规划设设计风险【风险应对】】：争取延标，进进行现场勘测测，通过向多多家分包商询询价以了解站站点情况，同同时在报价时时加乘风险折折算系数作为为风险补偿。。【风险名称】】：管道及设备利利旧风险（是否存在管管道及设备（（铁塔、微波波和光传输等等）利旧情况况，如果利旧旧，则利旧设设备相关资料料及信息是否否已准确获得得？）【经典案例】】：在E国T项目目中，由于标标前没有对利利旧管道的可可用性进行勘勘察与确认，，结果在工程程实施工程中中，由于原有有管道部分不不能利用，需需改变原有径径路，严重影影响了工程的的进度与投资资。Turnkey风险识别别项目级风险：：网络规划设设计风险【风险应对】】：应对项目目的工程现场场尽可能进行行详细的勘察察，对于利旧旧的工程，如如：管道、铁铁塔、地线、、电源等的可可行性都必须须获得客户的的书面确认。。同时，，在合同签订订时，对于利利旧部分可能能对整个工程程进度带来的的负面影响应应加以索赔条条款。【风险名称】】：配套设备需求求风险（配套设备漏漏报、少报或或技术参数错错误）【经典案例】】：在尼泊尔尔GSM项目目中，空调我我司少报24台，集装箱箱少报16个个，WIN卡卡漏报，造成成了很大的损损失。项目级风险：：网络规划设设计风险项目失败风险险认识【风险应对】】：Turnkey的网络规规划设计工作作，应对配套套设备需求（（数量及规格格型号）的输输出负责，加加强专业技术术人员的招聘聘培训。【风险名称】】：工程总价风险险【经典案例】】：在SC项项目中，客户要求采用用总价合同的的报价方式（（T/K常见见现象），在在时间短，难难以进行详细细勘察设计与与网络规划的的前提下，采采用总价合同同的报价方式式将使我司面面临极高的风风险。而与分分包商谈判中中，没有一家家分包商愿意意签定总价分分包合同。模块级风险：：工程分包风风险项目失败风险险认识【风险应对】】：在在项目目启动前做好好当地分包资资源的建设。。当接到项目目时，应尽量量引导客户采采用单价合同同的报价方式式。如果一定定要采用总价价合同的方式式，而又没有有足够的时间间进行详细勘勘察与网络设设计的情况下下，我司在标标书报价时应应该列明各项项工程报价的的前提条件，，以此规避风风险。【风险名称】】：分包工程取价价风险（是否由多家家分包商询价价获取市场行行情价，并作作为向客户报报价的基础？？）【经典案例】】：在SC项项目中，在投投标前虽然找找了三家分包包单位，但有有两家是在投投标前2天才才找的，分包包报价根本不不能反映分包包征询书的要要求，导致报报价一改再改改，而且不能能获取相对客客观的市场竞竞争行情价。。后来在合同同谈判时，进进行了多家竞竞争，取价方方式更趋合理理。模块级风险：：工程分包风风险项目失败风险险认识【风险应对】】：在标前，，至少要选择择3家以上分分包商进行工工程询价，以以获取相对合合理的市场行行情价，计算算分包成本，，并作为向客客户报价的基基础；在计算算分包成本时时，必须考虑虑分包商半途途退出的可能能，我司重新新寻找分包商商的价格差额额部分进行风风险补偿。【风险名称】】：唯一分包商风风险【经典案例】】：在SC项项目合同谈判判中，意向较较大的分包商商突然提出退退出，由于只只有此家分包包商有隧道泄泄露电缆工程程施工经验，，泄露电缆工工程再找其他他单位根本来来不及，最终终不但再回头头找另一家分分包商，还对对这两家分包包尚被迫妥协协让价。模块级风险：：工程分包风风险项目失败风险险认识【风险应对】】：我司中标标后，对每一一分包模块要要分包给两家家以上的分包包商，如以上上的泄露电缆缆工程。在分分包合同签定定前，不要轻轻易就辞掉几几家而只剩下下一家分包商商，要一直保保持竞争牵制制格局。模块级风险：：工程分包风风险项目失败风险险认识【风险名称】】：外协份额过大大风险（项目工程分分包及配套产产品金额占项项目总金额的的比例是否大大于70%？？）【经典案例】：在K国通信部部交换接入项项目中，项目目刚发标时工工程及外协占占项目总金额额的比例接近近90%，我我司作为总包包商将面临很很高的风险，，后来经过一一线的积极引引导，科威特特通信部提出出项目涉及的的34个区（（65万线））中的15个个区（约16万线）采用用了光纤接入入方案，我司司只参与这15个区的投投标，其他区区不参与。这这样我司设备备与外线工程程的比例大约约为16*100万/16*180万，我司设设备占项目总总价的35.7%。风风险得到了有有效的规避。。。【风险应对】】：因为工程和外外协利润率低低且风险高，，如果项目工工程及外协占占总金额的比比例大于70%，我司面面临的风险将将很高。因此此应引导客户户，改变项目目范围与方案案，将该比例例控制在70%以内，如如果该比例超超过了85%，同时又没没有很好的规规避风险的措措施，公司将将放弃这类项项目。模块级风险：：外协采购风风险项目失败风险险认识【风险名称】】：配套设备商务务风险（价格波动））【经典案例】：在E国项目中中，99年，，由于国内光光缆处于“卖卖方市场”，，光缆价格波波动较大。而而我们由于对对项目进度判判断不准，过过早以很高的的价格买入，，而该项目合合同签订时的的光缆价格约约为原来的一一半，单此一一项亏损就非非常大，而且且造成长时间间的库存。【风险应对】】：标前对配套设设备的价格进进行预测，尝尝试用金融工工具（如期货货）来规避风风险，对于价价格波动大的的外配套设备备（如光缆）），应在报价价时明确报价价的前提条件件，明确价格格波动时双方方的责任义务务，尽量让客客户也承担价价格波动的部部分风险。模块级风险：：外协采购风风险项目失败风险险认识【风险名称】】：配套设备服务务风险（配套设备厂厂家在当地是是否有售后服服务网络？））【经典案例】：在N国G项目目中，微波、、语音邮箱、、HDSL、、油机、空调调、集装箱等等外协配套设设备厂家有的的在当地有售售后服务网络络，有的根本本就没有售后后服务，虽然然要求各个厂厂家报了3年年的维保，恐恐怕需要的时时候找厂家比比自己想办法法更困难。这这造成维护的的管理费用很很高。【风险应对】】：在投标前应充充分考察外配配套设备厂家家在当地是否否有售后服务务网络，争取取与售后服务务网络完善的的外配套厂家家合作，如果果该风险无法法规避，应在在报价时增加加风险补偿。。【风险名称】】：工期延期风险险（投标书中的的工程进度是是否客观？投投标时是否存存在为提高中中标可能性而而有意缩短项项目工期？））【经典案例】】：在SC项项目投标中，，SC、XQ两个标段的的合理施工工工期至少为5个半月，但但投标时极端端分子人为缩缩短为60天天（这根本无无法实现）。。后只中SC小标段，施施工工期同样样为60天。。Turnkey风险识别别模块级风险：：项目管理风风险【风险应对】】：在报价时时加乘工程延延期风险折算算系数作为风风险补偿；提提前启动分包包商的分包合合同谈判，签签订工期的背背靠背合同。。分包合同未未实质性谈定定，不要轻易易就签定总包包合同。【风险名称】】：项目资源获得得风险【经典案例】】：在SC项项目中，由于于投标时间非非常短，标前前勘察非常粗粗略，必须经经过二次勘察察后重新制作作总体方案。。此时，项目目组中“总工工”式的方案案设计人员非非常重要，不不但可以利用用专业经验保保证方案的可可行性，而且且可以保证方方案的经济性性。后经过征征询，在6月月初才找到一一名合格的专专家投入项目目支持工作。。黑龙江就是是很好地利用用老专家的力力量保证了方方案的先进性性和高效性。。Turnkey风险识别别模块级风险：：项目管理风风险【风险应对】】：在T/K项目中，项项目经理与方方案设计负责责人非常关键键，如果公司司内这种资源源难寻，都可可以通过租借借设计院资深深专家力量。。平时要注意意认证和建设设这种资源，，并有意识培培养这种专家家。【风险名称】】：合同变更管理理风险【经典案例】】：在SC项项目中，我们们一再受到分分包商的索赔赔，金额多达达10万。但但我司没有任任何权利向客客户要求赔偿偿。究其原因因，在合同谈谈判时就留下下了遗留问题题，并且对控控制合同变更更和反索赔意意识不够，在在项目执行过过程中，我们们没有抓住机机会要求客户户进行赔偿，，并控制分包包商的索赔。。Turnkey风险识别别模块级风险：：项目管理风风险【风险应对】】：在总包合合同与分包合合同中，要明明确对变更的的处理规定：：变更的范围围、变更的确确认程序、变变更的调整方方法。一定要要明确在分包包合同中对单单价或总价是是不能变更的的。什么叫做项目目失败项目失败典型型印象项目失败风险险认识项目成功关键键行为目录PM项目是一一个端到端的的全流程项目目，按时间段段可分为三个个阶段：投标标前阶段、投投标阶段、项项目执行阶段段。PM项目是一一个系统工程程，三个阶段段缺一不可。。四个外部评审审点也是控制制风险的关键键投标阶段项目执行标前阶段项目成功的关关键行为全流程的项目目管理项目成功关键键行为项目销售指导导战略分包认证策略略分包商和供应应商资源的认认证外配套预算模模型的制定和单价询价项目成功关键键行为1：标标前投标阶段项目执行标前阶段项目成功关键键行为成立一个功能能健全的项目目投标组项目网络规划划与设计制定项目总体体解决方案和和投标策略分包商的谈判判与选择标书设计和制制作正确成本测算算、风险分析析为投标制胜胜奠定坚实基基础项目成功关键键行为2：投投标投标阶段项目执行标前阶段项目成功关键键行为项目成功关键键行为3：执执行投标阶段项目执行标前前阶阶段段成立立资资源源恰恰当当、、适适用用的的工工程程实实施施项项目目组组网络络规规划划/优优化化、、工程程勘勘测测、、项项目目详详细细设设计计工程程实实施施成成本本、、进进度度、、质质量量、、变变更更、、风风险险等等全全方方位位管管理理把验验收收的的工工作作分分散散到到项项目目进进展展中中做做，，及及时时初初验验及及终终验验项目目成成功功关关键键行行为为项目目成成功功关关键键行行为为4：：外外部部评评审审投标标立立项项评评审审投标标评评审审和和商商务务决决策策合同同评评审审商务务评评审审申申请请资资料料商务务评评审审报报告告合同同评评审审报报告告工程程方方案案评评审审工程程设设计计方方案案Turnkey项项目目评审审部部门门评评审审点点项目目成成功功关关键键行行为为所示为项目核心成员销售售负负责责人人投标标经经理理客户户经经理理工程程方方案案负负责责人人项目目立立项项申申报报资源源总总协协调调、、项项目目总总监监控控商务务、、项项目目风风险险决决策策分分析析站型型配配置置确确定定网络络规规划划成成本本工程程解解决决方方案案自产产设设备备工工程程投投标标外协协采采购购可可行行性性分分析析外协协产产品品解解决决方方案案PM产品品技技术术网络络规规划划投标标项项目目资资源源组组织织和和协协调调投标标总总体体把把握握、、计计划划监监控控项目目解解决决方方案案总总体体负负责责商务务可可行行性性分分析析商务务解解决决方方案案工程程可可行行性性分分析析工程程分分包包外协协产产品品需需求求确确定定工程程成成本本测测算算产品品技技术术可可行行性性分分析析产品品技技术术解解决决方方案案站点点勘勘察察站点点勘勘测测、、设设计计勘测测成成本本商务务经经理理采购购经经理理产品品技技术术附件件1——项项目目投投标标团团队队附件件2——项项目目实实施施组组织织结结构构可以进行远程支持由施工经理进行现场管理项目会计采购经理合同管理分包包商商N分包包商商1项目目经经理理项目目副副经经理理工程程技技术术负负责责人人核心心全全职职设计经理订单管理施工经理客户经理质量管理文档经理产品技术产品技术法律顾问附件件3——Turnkey项项目目直直接接成成本本+++自产设备运保备件软件硬件保修服务工程服务培训土建/外线工程赔补施工材料设计调遣预备报建配合征地其他预算算模模型型单价价构构成成网络规划设计预规划标前勘察标后勘测设计+外协产品电信配套设备土建配套设备监理理费费用用+项目管理人力成本电信设备仓储办公成本车辆费用风险识别别P风险分析析D风险监控控A风险应对对C不利事件件的发生生会带来来什么样样的后果果针对可能能发生的的不利事事件我们们将采取取何种措措施跟踪已经经识别的的风险，，监视遗遗留风险险和识别别新的风风险可能发生生哪些不不利事件件，特征是是什么再识别评评估附件4——风险管管理过程程图WinningTogether!9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。04:02:0504:02:0504:0212/21/20224:02:06AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2204:02:0604:02Dec-2221-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。04:02:0604:02:0604:02Wednesday,December21,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2204:02:0604:02:06December21,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。21十十二二月月20224:02:06上上午午04:02:0612月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月224:02上上午午12月月-2204:02December21,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/214:02:0604:02:0621December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。4:02:06上午午4:02上午午04:02:0612月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月-22Wednesday,December21,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。04:02:0604:02:0604:0212/21/20224:02:06AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2204:02:0604:02Dec-2221-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满