华为战略解码

战略解码会议引导第一部分上年度战略目标达成总结第二部分战略解码简介什么是战略解码？HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapIt

通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。为什么要战略解码？为什么要战略解码？企业战略描述战略高绩效组织衡量战略管理战略“ifyoucan‘tdescribeit,youcan‘tmeasureit;ifyoucan‘tmeasureit,youcan‘tmanageit;ifyoucan‘tmanageit,youcan‘tattainit.”——RobertKaplan战略澄清指标与重点责任分解如何战略解码—解码框架团队优先重点工作衡量标准1、×××××××××2、×××××××××3、×××××××××4、×××××××××确定战略

战略澄清指标与重点指标分解个人PBC公司愿景使命战略公司战略澄清战略目标KPIS财务客户内部流程学习成长财务的KPIs客户的KPIs流程的KPIs学习成长的KPIs基本业务流程MM产品开发流程供应流程HR/IT/财务愿景与使命财务：

规模扩张盈利性投资回报现金流学习成长：

IT建设干部培养任职资格培训体系内部流程：质量成本服务周期客户：

客户关系市场份额客户满意指标团队/组织×团队×部门KPI客户满意度√√×××

年度重点工作工作1√

×××

如何战略解码—战略解码原则对公司战略和业务目标支持：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证纵向承接一致性。

垂直一致性战略解码核心原则1水平一致性对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。2

均衡性和导向性指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。34KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。

责任层层落实战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图如何战略解码—战略解码方法描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值增长战略生产率战略增加收入机会提高客户价值改善成本结构提高资产利用率投资回报率(ROCE)产品优势客户关系

客户价值主张运营卓越

产品/服务特性

关系

形象选择服务关系品牌“开创经销优势”(创新流程)“增加客户价值”

(客户管理流程)“达到运营卓越”

(运营流程)

“成为良好的企业公民”

(法规与环境流程)提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本(技能、知识、技能)信息资本(系统、数据库、网络)组织资本(文化、领导力、协调一致、团队工作)财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面单位成本资产利用新的营收来源客户利润贡献客户争取客户延伸顾客满意功能价格时间质量用户体验如何战略解码—战略解码方法鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法战略解码码的输出出1、组织战略略澄清图图；2、组织的的关键衡衡量指标标(KPI)；3、组织的年年度重点工工作及任务务分解；第三部分战略解码与与高绩效团团队建设引引导流程部门责任中心定位部门战略牵引目标STEP1STEP2业务部门支持部门财务层面客户层面内部运作层面学习成长层面STEP3确定要因确定解决方案STEP3战略澄清鱼骨图审视战略澄清图STEP4确定部门衡量指标和重点工作确定部门责任分解矩阵STEP5STEP6引导流程战略解码重重要输入1、公司整体体战略2、上级部门门年度重点点工作3、公司及上上级部门对对本部门(领域)的要求4、客户对部部门的要求求5、本部门的的业务规划划6、本部门的的短板建设设7、本部门的的组织架构构及职责8、其它等等等第一步部部门责任中中心定位部门责任中中心定位：：根据部门门职责，部部门对组织织的贡献及及投入资源源的控制或或影响程度度而确定的的相对责任任归属。不同的部门门责任定位位直接影响响组织对上上级和流程程目标的承承接方式与与范围，进进而影响考考核要素的的设计模式式。明晰的的责任中心心定位是组组织进行战战略解码的的前提。责任中心定义举例业务部门

(利润/贡献毛利中心)通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门各产品线支持部门

(费用中心)以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门人力资源部部门责任中中心定位目的：明确部门的的主要职责责类型，以以便更好的的评估和激激励；确定部门责责任中心的的原则：责任中心定定位主要依依据部门对对产出和投投入资源的的控制或影影响程度；；各类责任中中心定位并并无等级差差别，只是是责任分工工不同；基于部门业业务管理模模式的变化化，其责任任中心定位位有可能是是变化的；；每一责任中中心内部的的具体子部部门责任中中心定位可可能与上级级部门并不不相同，具具体与其应应负职责相相关。确定部门责责任中心的的方法：与公司及上上级沟通。。第二步战战略牵引目目标目的依据本部门门责任中心心定位，重重点支撑公公司年度目目标、上级级/流程目标和和重点，确确定本部部门业务实实施的核心心目标，以以支持公司司战略、上上级/流程目标有有效达成，，并为下一一步战略澄澄清图的制制定指明方方向。确定原则体现部门设设置目的和和独特价值值；直接支撑公公司当年战战略导向和和上级/流程目标；；要求表述精精炼，易于于被大家理理解；确定方法结合本部门门独特价值值和责任中中心定位，，分析和提提炼公司、、上级、流流程目标和和重点中与与本部门相相关的核心心内容；依据确定的的核心内容容，各小组组总结出年年度战略牵牵引重点；；全体成员进进行讨论和和判断，将将部门各战战略牵引重重点用一段段话表述清清楚。讨论：部门门的战略牵牵引目标是是什么步骤小组讨论，，组内成员员发表个人人认识；(10分钟)小组讨论，，输出达成成组内共识识的结论；；(5分钟)各组发表并并评选最优优结论；(10分钟)以最优结论论为基础，，全体讨论论输出部门门战略牵引引目标(10分钟)部门战略牵牵引目标范范例交付体系XX年战略牵引引目标(独特价值)1、主动参与与制定项目目交付方案案，不断优优化供应保保障策略，，通过合同同及时、齐齐套、高质质量的履行行交货，实实现公司对对客户的交交付承诺；；2、不断缩短短运作周期期，提高产产品制造质质量，降低低运作成本本，构筑公公司供应能能力的比较较竞争力；；主动关注市市场需求，，实现快速速响应、高高质量、低低成本和柔柔性的全球球供应链协协同运作，，增强综合合竞争优势势，确保合合同完美交交付。第三步战战略澄清1、财务层面面以财务术语语描述战略略的有形成成果长期股东价价值收入增长提高客户价价值改善盈利模模式增加收入机机会…降低成本改善成本结结构减少现金支支出减少缺陷,提高生产率率提高资产利利用率战略澄清1、财务层面面目的提供组织成成功的最终终定义，表表明战略实实施和执行行是否对盈盈余改进有有所贡献。。确定原则财务策略目目标应体现现部门责任任和责任中中心定位；；财务策略目目标应支撑撑战略牵引引目标的达达成；财务策略必必须有利于于组织长期期、可持续续发展；确定方法基于部门职职责和责任任中心定位位确定可为为公司作出出的财务方方面的贡献献(提高效率，，增加收入入，规模增增长，风险险控制等)；基于战略牵牵引目标识识别重点的的财务策略略；讨论：财务务层面包含含什么步骤小组讨论，，组内成员员发表个人人认识；(10分钟)小组讨论，，输出达成成组内共识识的结论；；(5分钟)各组发表并并评选最优优结论；(10分钟)以最优结论论为基础，，全体讨论论输出财务务层面包含含内容；(10分钟)战略澄清2、客户层面面描述组织的的目标客户户及价值主主张目标客户客户价值主主张价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌丰富的节目目用户体验好好，使用方方便，良好好的服务具有吸引力力的价格…战略澄清2、客户层面面目的界定组织的的目标客户户，识别目目标客户的的价值主张张/诉求，为下下一步确定定实现价值值主张的核核心流程提提供目标。。确定原则必须明确目目标细分客客户并识别别其价值主主张，而非非满足所有有客户的偏偏好；不同类型的的目标客户户应分别识识别不同的的价值主张张；对部门而言言，客户不不仅包含外外部客户，，还包含内内部客户；；对内部客客户而言，，价值增长长应描述服服务的结果果，过程性性要求放在在内部层面面；客户价值主主张的实现现应对财务务层面有支支撑作用；；客户价值主主张的实现现应能够对对目标客户户创造差异异化、可持持续的价值值；确定方法对客户进行行细分，确定目标客客户；分析目标客客户的价值值主张；确定客户层层面的目标标(针对目目标客户的的策略目标标，形成差异化化的价值主主张)讨论：客户户层面包含含什么步骤小组讨论，，组内成员员发表个人人认识；(10分钟)小组讨论，，输出达成成组内共识识的结论；；(5分钟)各组发表并并评选最优优结论；(10分钟)以最优结论论为基础，，全体讨论论输出客户户层面包含含内容；(10分钟)战略澄清3、内部流程程层面描述组织对对战略产生生最重要影影响的几个个关键流程程选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理市场行销管管理:品牌\渠道以及产产品销售运营管理:持续向客户户提供服务务客户管理:建立并利用用客户关系系创新管理:开发新产品品/服务/流程和关系系研发管理:持续研发项项目管理/工程管理及及支持管理理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/行销战略澄清3、内部流程程层面目的实现两个关关键企业战战略要素：：为客户创创造并传递递价值主张张、为财务务层面的生生产率要素素改善流程程并降低成成本；是下下一步识别别战略人力力资源/信息/组织资本的的前提。确定原则应支撑财务务层面和客客户层面目目标的实现现；应为传递差差异化价值值主张和提提高生产率率的最重要要的少数核核心管理，，而非简单单的流程汇汇总；确定方法确定能对客客户层面的的目标实现现起决定性性作用的要要素；确定能对财财务层面的的目标实现现起决定性性作用的要要素；对筛选出的的关键要素素进行归类类；讨论：内部部流程层面面包含什么么步骤小组讨论，，组内成员员发表个人人认识；(10分钟)小组讨论，，输出达成成组内共识识的结论；；(5分钟)各组发表并并评选最优优结论；(10分钟)以最优结论论为基础，，全体讨论论输出内部部流程层面面包含内容容；(10分钟)战略澄清4、学习与成成长层面描述如何将将人力、技技术、组织织氛围结合合起来支持持战略组织资本文化协调一致领导力团队工作信息资本系统数据库网络人力资本技能知识价值人力资本(战略能力)：执行战略略活动所要要求的技能能、才干、、技术诀窍窍等能力信息资本(战略信息)：支持战略略所要求的的信息系统统、知识运运用和基础础设施能力力组织资本(战略环境):执行战略所所要求的动动员和维持持变革流程程的组织能能力战略澄清4、学学习习成成长长层层面面目的的通过过无无形形资资产产驱驱动动内内部部业业务务流流程程绩绩效效的的提提高高，，在在向向客客户户、、股股东东和和社社区区传传递递价价值值时时发发挥挥最最大大的的杠杠杆杆作作用用。。确定定原原则则无形形资资产产应应关关注注支支撑撑内内部部层层面面确确定定的的关关键键流流程程运运作作所所需需的的特特殊殊能能务务和和特特征征(人力力\组织织\信息息资资本本)；确定定方方法法确定定为为有有效效支支撑撑核核心心流流程程运运作作，，在在团团队队、员工工能能力力提提升升方方面面的的关关键键策策略略；确定定为为有有效效支支撑撑核核心心流流程程运运作作，，在在信信息息基基础础设设施施及及信信息息系系统统建建设设方方面面的的关关键键策策略略；确定定为为保保证证战战略略有有效效实实施施，在文文化化、、领领导导力力、、协协调调一一致致、、团团队队工工作作等等方方面面的的关关键键策策略略；讨论论：：学学习习成成长长层层面面包包含含什什么么步骤骤小组组讨讨论论，，组组内内成成员员发发表表个个人人认认识识；；(10分钟钟)小组组讨讨论论，，输输出出达达成成组组内内共共识识的的结结论论；；(5分钟钟)各组组发发表表并并评评选选最最优优结结论论；；(10分钟钟)以最最优优结结论论为为基基础础，，全全体体讨讨论论输输出出学学习习成成长长层层面面包包含含内内容容；；(10分钟钟)第四四步步审审视视战战略略澄澄清清图图业务务规规划划输输出出与与短短木木板板建建设设要要求求组织织职职责责与与责责任任中中心心定定位位上级级要要求求流程程要要求求财务务在财财务务业业绩绩方方面面我我们们向向股股东东展展示示什什么么学习习与与成成长长为达达到到业业绩绩指指标标我我们们学学习习掌掌握握什什么么,改变变与与创创造造什什么么客户户为实实现现业业绩绩规规划划,我们们应当当向向顾顾客客展展示示什什么么内部部流流程程为股股东东和和顾顾客客满满意意,我们要要把把哪哪些些关关键键业业务务流流程做做得得最最好好战略略目目标标审视视战战略略澄澄清清图图目的的审视视财财务务、、客客户户、、内内部部、、学学习习与与成成长长层层面面的的内内部部一一致致性性，，以以及及与与战战略略牵牵引引目目标标、、业业务务规规划划与与短短木木板板建建设设、、上上级级/流程程要要求求的的一一致致性性。。确定定原原则则战略略地地图图四四个个维维度度应应层层层层支支撑撑，，并并支支撑撑战战略略牵牵引引目目标标的的实实现现；；战略略地地图图各各项项要要素素应应包包含含业业务务规规划划最最核核心心的的内内容容；；战略略地地图图各各项项要要素素应应体体现现对对上上级级和和流流程程目目标标的的支支撑撑；；第五五步步确定定部部门门衡衡量量指指标标和和重重点点工工作作长期期股股东东价价值值改善善成成本本结结构构提高高资资产产利利用用率率增加加收收入入机机会会提高高客客户户价价值值客户户价价值值主主张张产品/服务特特征关关系系品品牌牌价格选择功能可用性性用户体体验服务伙伴关关系品牌选择获得保持增长挽留客户管管理机会识识别组合管管理设计/开发发布上上市创新管管理项目管管理工程管管理支持及及改进进研发管管理数据管管理风险管管理产品改改进问题管管理运营管管理市场管管理品牌管管理合同管管理合作管管理市场/行销人力资资本信息资资本组织资资本要素读读取指标设设定KPI指标要素读读取重要性性排序序TOP重点确定衡衡量指指标目的将战略略地图图的要要素转转化为为可衡衡量的的考核核指标标，并并确定定各项项要素素的优优先级级。确定原原则基于战战略地地图各各项要要素确确定考考核指指标，，指标标应体体现部部门所所负职职责，，指标标的颗颗粒度度根据据部门门职责责确定定；将客户户层面面、内内部层层面和和学习习与成成长层层面要要素进进行优优先级级排序序，识识别最最重要要的要要素，，纳入入重点点工作作；维度关键要素指标财务○○客户○○内部流程○○学习成长○○确定重重点工工作优先重重点工工作确确认基基本原原则为达成成部门门目标标，那那些是是团队队最关关键、、需要要优先先考虑虑的事事情？？需要团团队共共同完完成按照优优先级级排序序不超过过8条序号战略目标重点工作内容OWNERTOP1质量好完善供应链全面质量管理体系

XXXTOP2

TOPN

讨论：：衡量量指标标及重重点工工作是是什么么步骤小组讨讨论，，输出出达成成组内内共识识的结结论；；(20分钟)各组发发表并并全体体讨论论输出出；(20分钟)第六步步确确定部部门责责任分分解矩矩阵目的确保上上级目目标和和重点点在下下级部部门层层层落落实分解原原则上级部部门指指标若若需由由下级级部门门落实实，则则必须须将该该指标标分解解至下下级部部门；；下级部部门的的指标标完成成能够够确保保上级级部门门指标标完成成；分解方方法基于下下级部部门组组织责责任确确定KPI部门1部门2部门NKPI1OX*KPI2*XOKPINXXO注：O完全直直接承承接，，X直接部部分承承接，，*间间接承承接讨论：：部门门责任任分解解矩阵阵是什什么步骤小组讨讨论，，输出出达成成组内内共识识的结结论；；(20分钟)各组发发表并并全体体讨论论输出出；(20分钟)Q&A9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/212022/12/21Wednesday,December21,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/212022/12/212022/12/2112/21/20223:53:23AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/212022/12/212022/12/21Dec-2221-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2022/12/212022/12/212022/12/21Wednesday,December21,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。2022/12/212022/12/212022/12/212022/12/2112/21/202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。21十二二月20222022/12/212022/12/212022/12/2115、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222022/12/212022/12/212022/12/2112/21/202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/212022/12/2121December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2022/12/212022/12/212022/12/212022/12/219、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。2022/12/212022/12/21Wednesday,December21,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。2022/12/212022/12/212022/12/2112/21/20223:53:24AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。2022/12/212022/12/212022/12/21Dec-2221-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。2022/12/212022/12/212022/12/21Wednesday,December21,202213、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。2022/12/212022/12/212022/12/212022/12/2112/21/202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。21十二二月20222022/12/212022/12/212022/12/2115、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通