医院成本管理

医院成本管理上海康程医院管理咨询有限公司现职上海康程医院管理咨询有限公司总经理上海曲阳医院医院管理顾问上海复旦医院管理公司两岸医学交流中心主任学历云林科技大学工业工程研究所医管组（台湾）元培技术学院放射科

经历财团法人长庚纪念医院放射科专业技师德济医院行政副院长慈爱综合医院执行董事兼管理部主任赵钧简历亚洲航空成功的故事新加坡航空被誉为成本控制能力极佳的航空公司，但亚航营运成本控制得比新航低新台币一千八百八十八元，台北直飞马来西亚首都吉隆坡。这是飞机票的价格吗？是的。这样的优惠机票出自于亚洲航空（AirAsia），它是全球机票最廉价的航空公司，平均价格仅三十七美元（约合新台币一千二百元）。更难得的是，以低廉的价格做诉求，它还能赚钱，更拥有多项世界第一的纪录。

1、全球最懂得控制成本的航空公司（指每飞行公里、每座位的成本最低）；2、获得国际飞航评比机构Skytrax选为「全球最佳廉价航空公司」，甚至较廉价航空始祖——美国西南航空还高出一倍。3、全球第一家宣布不加征燃油附加费与行政费的航空公司，至今仍是唯一。八年前亚航濒临倒闭，当时，亚航创办人以马币一元（约合新台币九元）买下亚航经营权，随后，新亚航以马币四千万元的高额负债开始创业，并在两年后转亏为盈。

亚洲航空成功的故事-续只用新飞机-因为更省油专飞二线城市，不必排队等待跑道采购固定机种，有助操作及维修机上电影观看采用使用者付费座位分级可在多收费

亚洲航空成功的故事-续前言成本概念—「成本」一词在今日的医疗界中是一个非常流行的名词。什么是「成本」？或「成本」的定义是什么？成本有几种？怎么做「成本控制」？等问题一直因扰着医院管理者。成本的定义

「成本」一词在美国会计师学会中（AmericanInstituteofCertificatedPublicAccountant，简称

AICPA）的定义是：「成本乃以货币为单位，衡量已发生或可能发生之各项支出，俾有益于某项目的达成」。「成本」之发生系以未来利益之取得为目的，而以货币为单位基础来衡量的一种交换代价。

医院成本管理求得「最有效经营下的成本」医院经营管理者如何能够将运营要素，如人力、土地、药材、设备等资本做最有效之运用。求得「应有之成本」良好的规划、管理对各项作业成本加以分析提供成本习性，让各科室对各运营要素作充分运用。降低医疗成本之途径

医疗服务成本水平之高低在于各服务单项成本、而非总成本。降低单位成本，一方面是降低消耗，另一方面则是提高服务量。降低成本之方法包括以工作合理化、精简作业人力、减少仪器设备费以降低固定成本，及改善临床照护流程、降低变动成本等。成本之分类从成本控制：标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等从经营角度：采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等从成本层次：单位成本、部门成本、总成本等从成本责任：可控制成本、不可控制成本从成本习性分：变动成本、固定成本、半变动成本从可追溯性：直接成本，间接成本。从经营决策：机会成本、边际成本等成本资资料的的搜集集分批成成本制制度—分批成成本制制度，，系将将某制制造（（建造造）期期中，，不同同批次次／合約約之成成本，，分別別計算算的制制度分步成成本制制度—分步步成本本制度度，成成本是是在所所有生生产产产品完完工后后，以以分摊摊的方方式分分入各各个单单位中中计算算而得得，而而在生生产过过程中中的在在制品品，则则其成成本系系以所所谓的的约当当产量量来计计算的的。现金折旧性性资产产应付帐帐款应计费费用材料进进货成成本材料储储存成成本分摊或或支付付领用制造费费用：：间接人人工折旧营销成成本公关成成本服务过过程直接材材料已分配配制造费用用服务成成本成本資料料的累累计损益平平衡点点意义义及目目的损益平平衡点点时，，总收收入=总成成本可知悉悉何种种服务务量下下，为为不赚赚不赔赔有损益益平衡衡点的的高低低，了了解经经营之之难易易。可了解解现况况经营营能否否平衡衡。利用损损益两两平点点技术术，从从事「「成本本-数数量-利润润」分分析损益平平衡分分析总成本本一般般分为为二部部分：：固定定成本本、变变动成成本。。固定成成本是是指短短期不不随着着数量量变动动的费费用，，如折折旧费费用或或利息息费用用。变动成成本是是随着着产出出比例例而变变动，，如药药品、、医疗疗材料料消耗耗或医医师之之提成成。损益平平衡的的公式式可由由后页页图中中得知知。1020304050607070605040302010总收收入入获利利区区域域总成成本本损益益平平衡衡点点变动动成成本本固定定成成本本亏损损区区域域产出出(000)收入成本$(000)损益平衡之之公式医务收入-医务成本本=利润医务收入-（变动成成本+固定定成本）＝＝利润医务收入-变动成本本-固定定成本=利利润医务收入-变动成本本-固定成成本=0(损益平衡衡时利润为为零)医务收入-变动成本本=固定成成本损益平衡的的公式(续续)损益平衡之之公式(续续)该公式告诉诉我们：(1)当我我们以一个个高于变动动成本的价价格销售到到一定数数量单位的的时候，总总收益会等等于总成本本。(2)价格格和变动成成本的差乘乘销售单位位，正好等等于固定成成本。问题题（一））若某医院CT室之固固定成本为为30,000元而而每次做个个CT可收收取250元,其其变动费用用为150元则需需要做多少少次数的CT才能达达到损益二二平点？问题题（二））若有甲乙二二医院，其其损益表如如下：甲医院乙乙医医院医务收入1,000100%1,000100%变动成本40040%60060%边际利益60060%40040%固定成本50050%30030%纯益10010%10010%求甲跟乙医医院的损益益平衡点的的医务收入入？损益平衡分分析的利用用安全率（安安全边际））边际利益找出能增加加利润的科科别如何求算下下期之损益益平衡点目标纯益下下所需要的的医务收入入如何降低损损益平衡点点损益平衡点点与成本的的降低服务组合医疗服务的的定价分析安全边际医务收入与与损益两平平时收入的的差异数了解收入减减少至何种种程度时，，可能发生生亏损。若安全边际际偏低时，，只要下列列项目变动动，营运立立即会反映映出亏损服务量或单单价小幅度度减低单位变动成成本增加或固定成本本增加安全边际愈愈低，营运运风险愈高高安全率其公式如下下：问题三：求求甲跟乙医医院的安全全率？安全率越高高显示该医医院越容易易达成损益益平衡点。安全率之准准则损益平衡点点与实际销销货收入在在60%以以内(安泰泰)损益平衡点点与实际销销货收入在在60%-70%以以内(健全全)损益平衡点点与实际销销货收入在在70%-80%以以内(还算算健全)损益平衡点点与实际销销货收入在在80%-90%以以内(需要要注意)损益平衡点点与实际销销货收入在在90%以以上(危险险)边际利益边际利益＝＝医务收入入-变动成成本。边际利益率率代表每一一单位之提提供服务可可贡献医院院多少利益益(为考虑虑固定成本本)。若医院控制制成本得宜宜则边际利利益将较高高。当边际利益益大于固定定成本时，，其差额即即为纯益否否则为纯损损。找出能增加加利润的科科别一家医院或或医院各部部门应分别别计算每个个科别或单单位的边际际利益，以以拟定经营营策略增加加医院利润润。就经营效率率而言，边边际利益高高的单位若若能增加销销售额可贡贡献较多的的利益，有有限的资源源应分配至至边际利益益较高的单单位。如下表所示示一医院有有四个科别别，其边际际效益如右右行所示：：科别医医务收收入变变动成本本边边际利益益内科10,00055%4,500外科7,00056%3,080小儿科2,00096%80妇产科1,00022%780合计计20,0008,440固定成本7,000利润1,440找出能增加加利润的科科别(续)如表中的小小儿科其边边际效益较较低，即使使其医务收收入增加一一倍，也只只能贡献80,000元，而而边际利益益较高的妇妇产科的医医务收入只只要增加10%，80,000元。上述例子显显示医院若若投资于边边际利益较较低的科别别对医院纯纯益的提升升帮助有限限。目标纯益下下所需之医医务收入若医院定下下纯益目标标，亦可藉藉由损益平平衡计算出出所需的医医务收入。。其公式如下下：目标纯益下下所需之医医务收入(续)若甲乙两家家医院之纯纯益目标订订为200万元，则则它们所需需的医务收收入分别为为：由上述结果果得知经济济规模后甲甲医院较乙乙医院获利佳。。问题题（四）一邻近都会会区的医院院，近年来来门诊需求求有越来越越多的趋势势，因此主主管考虑扩扩充门诊以以因应该发发展需要，，他要求财财务部门、、管理部门门及门诊部部门组成一一小组预估估所需的经经费及收入入以为决策策之参考。。该小组经经由精确的的评估后决决定第一年年的固定成成本(包含含建筑成本本之五年摊摊销)为$250,000、、每门诊诊人次的变变动成本为为$55、、而每门门诊人次的的平均收入入为$165，门门诊及管理理中心预估估第一年终终，由于扩扩张的效应应门诊人次次将增加2000人人次，而于于第一年后后每年将以以百分之五五的比率增增加，由于于考虑通货货膨胀的因因素财务主主管建议为为5%的成成长加入每每年的固定定成本及变变动成本中中，然而每每门诊人次次的收入并并不会改变变。讨论题(续)问该医院若若扩充医院院门诊室需需几年之时时间方可达达到损益平平衡点。计算该医院院门诊扩建建后五年的的总利润。。如何降低损损益平衡点点欲降低损益益平衡点，，则应缩减固定成成本提升边际利利益率欲提高安全全余额率，，则应缩减固定成成本提升边际利利益率增加医务收收入损益平衡点点与成本的的降低降低固定成成本的方法法：财务面各项项指标的探探讨。个别调查固固定经费支支出，减少少不必要的的开支。重新检讨医医疗仪器的的使用，确确实做好成成本预算的的工作。损益平衡点点与成本之之降低(续续)提升边际利利益之方法法：控制变动成成本如藉由由临床路径径的实施––--等等等。2.提高高生产力，，减少不必必要的人力力并从事流流程改善。。服务组合某某医院只只提供三种种服务：DRG221，222及333三种，，而其贡献献式财务报报表如下：：DRG221

DRG222

DRG333合计数量比率数量比率数量比率数量比率医务收入20,000100%50,000100%30,000100%100,000100%服务组合20%50%30%100%减变动费用15,00075%30,00060%24,00080%69,00069%边际贡献5,00025%20,00040%6,00020%31,00031%今若其固定定成本为15,000元，则则其损益两两平点为：：────＝50,000（元）31%15000服务组合-续但若其服务务组合改变变，则将出出现新的损损益两平点点。若新的的服务组合合如下：DRG221

DRG222

DRG333合计数量比率数量比率数量比率数量比率医务收入20,000100%30,000100%50,000100%100,000100%服务组合20%30%50%100%减变动费用15,00075%18,00060%40,00080%69,00073%边际贡献5,00025%12,00040%10,00020%27,00027%而固定成本本15,000不变变，则新的的损益两平平点为：────＝＝57,047（元）1500027%定价策略1.市场参参考法—参参考相类似似性质的医医院，所提提供相类似似性质之服服务为自身身定价之参参考，且自自身的价格格不太超越越或不太少少于所参照照的价格。2.价值附加法法—当医院欲欲提供某项项服务产品品前,先先以知悉其其每服务项项目每单位位之所欲得得的利润,其所有的的成本,然然后再加加二者加总总来订价。。简单的说说,价值附附加法可以以以下式来来表示:服务订价＝＝利润润＋成成本小結結现代医院的的管理者往往往只重视视专业而忽忽略整体营营运的重要要性,而而学财务的的人也只在在财务上打打算,而不不知财务也也可以结合合其它方面面的知识,如营销销管理,以以统合运用用。除了可可以改进医医院的营运运管理外,也能提升升专业的知知识到另一一境界。标准成本、、责任中心心和绩效管管理制度管理循环模模式正常同侪比较作业改善人为因素修订标准制度因素电脑化工作合理化顾客满意标准执行差异分析异常检讨原因水平提升成本管理流程成本要因分分析探讨问问题之之根源源拟定改改善方方案改善之之执行行及成成果评评估设定作作业规规范建建立目目标成成本实际与与目标标成本本比较较绩效差差异分分析异常追追踪改改善什么是是「标标准成成本」」「标准准成本本」顾顾名思思义就就是依依据某某种已已设定定之标标准所所计算算出来来之成成本，，但是是一旦旦此成成本被被建立立后其其就被被视为为「标标准」」来看看待。。但是是到底底为什什么要要建立立标准准成本本？因为：：1.只只有有实际际成本本欠缺缺管理理及时时性。。2.只只有有实际际成本本无法法比较较绩效效。3.实实际际成本本无法法反映映外在在环境境的影影响力力。4.只只有有实际际成本本无法法反应应管理理权责责。所以计计算标标准成成本基基本上上是为为了「「管理理」需需要。。但是是如果果不以以系统统性的的方法法来做做标准准成本本，则则标准准成本本就欠欠缺了了管理理上的的意义义。欲欲建立立标准准成本本也需需要考考虑三三个会会影响响标准准成本本计算算之因因素：：1.建建立标标准成成本之之「标标准」」为何何。2.纳纳入标标准成成本计计算之之成本本项目目及范范围。。3.计计算标标准成成本的的时间间点。。标准成成本的的建立立一般说说来，，在建建立标标准成成本之之前首首先要要做的的工作作就是是要去去分析析并建建立某某种医医疗服服务其其通用用之作作业标标准。。例如如若想想了解解装置置耳声声发射射器（（OtoacousticEmission）之之标准准成本本，首首先要要做的的事即即是将将此医医疗作作业的的医疗疗进行行程序序做一一分析析（或或汇总总），，然后后将此此程序序予以以标准准化。。其次次应将将所标标准化化后之之作业业流程程予以以书面面化，，并在在每一一作业业步骤骤上加加注作作业名名称、、工作作实际际内容容（项项目））及其其它相相关的的辅助助医疗疗行为为，当当然也也包括括所需需要消消耗之之资源源（见图图）。然后后再将将耗用用资源源之单单位分分割出出来并并给予予各项项成本本，此此时要要留意意千万万不可可将各各种不不可控控制之之成本本或无无关之之成本本纳入入，以以免在在未来来造成成未来来标准准成本本执行行时的的困扰扰。最最后，，将其其它相相关之之不可可控制制成本本，如如被分分摊到到的管管理成成本纳纳入，，此时时即可可计算算出所所谓的的标准准成本本。标准成成本的的建立立-续续成本定定义和和计算算表费用名称定义与计算公式用人成本直接参与治疗、检查或处置所需要之用人成本，含本薪、各项津贴、奖金、加班费、保险费、退休金等支出均属之＃月薪计算：全年薪资÷12＃全年薪资＝所有符合定义之支出之总和＃每月工时＝全年应上班时数÷12月×工作负荷比例＃全年应上班时数＝8小时×（365天－52周日－15天例假－26天周休二日星期六）＝8小时×272天＝2,176工时＃工作负荷比例：医学中心：主治医师60%，住院医师80%，其它技术人员80%区域医院：主治医师70%，住院医师80%，其它技术人员80%地区医院：主治医师90%，其它技术人员90%＃工作时间＝实际因执行某项业务所需之时间＃成本计算＝月薪×（工作时间÷每月工时）直接材料成本指执行治疗、检查或处置所需要之计价药材、医材和特材成本成本总计＝单价x数量单价＝进价（扣除折让后含赠品计算）间接材料成本指和执行治疗、检查或处置所需要之不计价药材、医材和特材成本成本计算＝单价x数量单价＝进价（扣除折让后含赠品计算）折旧每人次使用设备或房舍之成本取得成本＝（房屋或设备之取得成本＋资本化利息支出）成本计算＝（取得成本÷折旧年限÷12月）×（每人次使用时间÷月使用时间）月使用时间＝（标准平均每月使用时间÷每人每月工时）作业费用所有和提供医疗服务有间接关系但不属于管销费用之费用项目均属之成本计算＝按责任中心（收益及半收益中心）之特性依比例计算管销成本所有和提供医疗服务管理有关系之费用项目均属之成本计算＝按责任中心（收益及半收益中心）之特性依收入或支出比例计算教学研究成本因为临床医疗或其它教学和研究所相关之费用成本计算＝按责任中心（收益及半收益中心）之总支出以3%之比例计算社会服务成本因为提供社会服务或慈善工作所产生之相关费用成本计算＝按责任中心（收益及半收益中心）之总支出以事先设定之比例计算所谓的的标准准在这这一个个例子子上是是建立立在一一套标标准的的作业业程序序、标标准的的人工工时间间、标标准的的药品品材料料及标标准的的折旧旧费用用之上上。这这都是是来自自所谓谓工业业工程程的时时间动动作分分析(timeandmotionstudy)之结结果。。或许许和真真实的的工作作时间间有所所差异异，但但却是是所谓谓统计计上的的标准准(Statisticalstandard)。也有许许多医医疗机机构采采用不不同的的「标标准」」撷取取方法法，例例如，，有的的医院院除了了考虑虑时间间之外外，另另外亦亦加上上所谓谓的技技术难难易度度的调调整值值，因因为他他们发发现在在计算算标准准成本本时，，所谓谓的人人力标标准会会因为为操作作人员员的不不同而而不同同，这这时除除非以以所谓谓的相相对值值法，，由一一群专专业人人员对对某些些医疗疗服务务彼此此之间间的资资源耗耗用或或困难难度做做为比比较后后提出出之相相对标标准才才能有有效的的解决决这些些困扰扰，但但是采采用相相对尺尺度法法非常常耗时时耗精精神，，所以以目前前较少少被使使用。。所以通通常建建立标标准不不外乎乎以下下三种种方法法：1.时间动动作分分析法法(timeandmotionstudy)2.相对价价值尺尺度法法(relativevaluescale)3.经验法法（包包括参参照法法）(referencemethods)来找出出建立立标准准成本本所需需要的的四种种标准准：1.理想标标准(absolutestandard)2.期望标标准(expectedstandar)3.正常标标准(normalstandard)4.过去业业务值值平均均值(historicalstandard)从标准准成本本在计计算的的过程程中，，有那那些成成本项项目应应被纳纳入是是决定定标准准成本本的最最终值值，通通常对对直接接成本本的计计算大大概都都不是是问题题，只只有对对间接接材料料、间间接人人工和和制造造费用用的部部份才才会有有争议议，换换句话话说间间接成成本的的计算算才是是制订订标准准成本本在管管理上上的导导火线线，做做不好好便有有可能能引起起争端端。由由于在在许多多医院院，间间接成成本如如管理理费用用等项项目，，皆系系由医医院管管理当当局以以某一一基准准，如如门诊诊人次次，分分摊至至各项项目；；因此此，这这些项项目所所引起起纷争争也一一直不不断。。同时时，由由于间间接成成本的的项目目若拆拆成细细项将将非常常的多多，所所以到到底一一个细细项的的范围围如何何，也也应当当在计计算标标准成成本时时一并并考虑虑。纳入标标准成成本计计算之之成本本项目目及范范围对于大大部份份的医医院来来说，，标准准成本本的计计算通通常是是根据据某项项服务务在某某个时时间点点时所所使用用的医医疗科科技及及行政政管理理技巧巧所订订定的的。但但在不不同的的时空空之中中，以以上之之两点点皆会会改变变。若因计算机机技术的改改进，造成成计算机在在工作执行行完毕后自自动会整理理报告，或或具有医疗疗决策支持持系统（MedicalDecisionSupportSystem），，都将使得得一些工作作的时间长长短改，甚甚至在药材材及医材上上也会有变变化。所以以在不同的的时间点选选择标准，，即使在同同一个医院院中就有可可能会产生生不同的标标准。计算标准成成本的时间间点要实施标准准成本必须须要有以下下几个制度度的配合：：1.要有健健全的会计制制度2.要有明明确的权责区区分3.要有标标准成本的管管理制度4.标准化化的产品及服服务5.有效的的奖励制度标准成本制度度的实施第二節

責任任中心制度(ResponsibilityCenterSystem)自从医疗机构构向企业界开开始学习管理理技巧，第一一个被引进医医院的制度即即是责任中心心制度，所谓谓的责任中心心制度系指一一个以成本会会计为基础将将管理需求、、财务数据及及回报结构部部份融合在一一起的一种制制度。在此制制度之下，财财务数据清楚楚的追溯到组组织内有意义义且切割十分分清楚的单位位，然后透过过管理上授（（分）权的概概念，可以达达到机构自动动自发的效果果，除了可以以降低管理人人员在管理上上的成本外，，也可以在最最轻松的情况况下达到管理理者(或所所有者)经营营的要求。责任中心制度度一般说来，责责任中心的成成本(和收收益)通常是是以某种方法法透过财务会会计系统将收收入和成本累累积在某责任任中心，然后后再透过和预预先设定的基基础(通常常是预算)比比较，若比较较后的结果是是正面的，则则此时将依据据比较结果差差异的大小程程度来进行奖奖励，反之则则施以处罚，，因此如何定定义责任中心心和如何定出出预先设立的的标准就十分分重要。由于于后者可以依依据前一节标标准成本来订订定，因此如如何做好前者者就非常的重重要（或是说说标准成本是是责任中心制制度实施的基基础）。以下下乃一建立责责任中心制度度的过程，经经由此过程责责任中心及其其运作的方式式将清楚的显显现。责任中心制度度-续定义各各责任任中心心在传统统的财财务管管理理理论上上，责责任中中心依依据其其在机机构内内的特特性常常被区区分为为三类类：收收益中中心、、半收收益中中心及及成本本中心心。被被分成成这三三种中中心的的主要要基础础是各各中心心创造造收入入的能能力。。通常被被归成成收益益中心心和半半收益益中心心都比比较不不会有有意见见，但但是一一般的的医疗疗机构构却发发现要要将一一个单单位定定义为为成本本中心心时，，除非非该单单位平平常明明显的的不会会创造造收入入，否否则通通常需需要相相当的的沟通通才行行，造造成此此现象象的原原因有有二：：成本中中心在在表面面上只只有消消耗医医院的的资源源，若若无法法左证证其为为医院院具体体的贡贡献，，难免免会遭遭「米米虫」」之讥讥。当医院院营运运有困困难时时，成成本中中心通通常是是第一一个被被考虑虑裁撤撤的单单位。。成本分分摊基基础指分配配某一一项间间接成成本或或服务务性部部门累累积成成本至至相关关的部部门或或责任任中心心的一一种方方法医院中中许多多成本本具有有共同同成本本的特特性，，必须须透过过分摊摊的程程序来来分配配，才才能了了解各各科室室的绩绩效。。最常用用来分分摊成成本的的基础础是所所提供供的服服务或或金额额。主主要考考虑因因素有有：能公平平的分分摊成成本依据财财务的的方式式收集集资料料成本分分摊的的目的的拟定医医疗资资源分分配的的财务务决策策，将将可利利用之之产能能分配配之各各责任任中心心提供有有关资资产及及收益益衡量量的资资讯评估各各责任任中心心之工工作绩绩效，，及拟拟定奖奖励措措施的的依据据合理成成本之之衡量量，并并作为为订定定合理理收费费标准准及医医疗保保险给给付之之参考考成本分分摊图图医疗单单位医疗支支持单单位作业支支持单单位行政管管理单单位收益中中心半收益益中心心成本中中心成本中中心成本分分摊方方法直接分分摊法法不考虑虑服务务部门门间相相互提提供服服务的的成本本，而而将各各服务务部门门的成成本仅仅分摊摊到营营运部部门阶梯分分摊法法（个别消消灭法法）除考虑虑服务务部门门对营营运部部门提提供服服务外外，亦亦将服服务部部门间间相互互提供供服务务纳入入考量量相互分分摊法法（连续续分摊摊法））对服务务部明明间相相互提提供服服务给给与更更多地地重视视代数分分摊法法应用代代数联联立方方程式式以确确定各各服务务部门门间互互相分分摊的的数字字类别分类基础电费·单位装有电表者：依电表度数分摊·单位未安装电表者：估计特殊部门对动力耗用量，估算电费，其余依面积、照明灯数分摊，或由专人估算权数分摊水费·估计大量用水单位每月度数预估其水费·其余可依员工数、门诊诊次、病床数、医务收入分摊蒸汽费·依单位使用蒸汽容量即时数分摊·依开刀时数、门诊诊次、病床数分摊瓦斯费·依瓦斯嘴数分摊·设表者，以实际度数计算空调费·依平均冷气负荷及使用时间设定分摊权数·依面积、开刀时数分摊邮电费·依员工人数、服务量、医疗收入分摊维修费·工务维修费：依修缮工时比例分摊·仪器维修费：以修理工时比例（专用仪器按照「请修单」归属）分摊·电梯维修费：依门诊人次、住院人/日、医务收入比例分摊气体费·以实际领用气体瓶数计算分摊·依各科氧气出口数及氧气费收入分摊（中央供氧部分）类别分类基础废弃物处理费·对发生量较大科室（手术室、监护病房等）可估计其发生比例（手术人次、住院床日）分摊·其余科室可依住院人/日、诊次分摊清洁费·依清洁工时（或清洁人员数）比例分摊·依占地面积百分比分摊保险费·依员工人数分摊·财产部分：依投保的相对价值分摊·不动产部分：依使用面积分摊房屋折旧·依占地面积百分比分摊税捐·依医务收入百分比分摊公关费·依员工人数分摊教学研究费·依员工人数分摊·依各单位研究计划数比例分摊·伊医务收入比例分摊医疗事务费·依医务收入比例分摊·以实际服务人数分摊教育训练费·依医务收入比例分摊·依员工人数比例分摊护理管理费·依护理人员数分摊將責任任中心心報表表與事事先預預設之之報表表進行行比較較建立责责任中中心制制度的的目的的即在在于了了解各各责任任中心心营运运之良良窳及及责任任之归归属，，若较较佳者者给予予奖励励，较较差者者则给给予激激励或或适当当之处处置。。所谓谓事先先预【【设】】之一一定标标准，，一般般说来来系指指预算算，但但预算算之来来源时时常是是以标标准成成本乘乘上预预估服服务量量之积积再加加总后后所得得到。。因此此前面面所谈谈到的的标准准成本本制度度实际际上是是责任任中心心制度度成功功与否否的前前置动动作，，若没没有标标准成成本制制度则则责任任中心心制度度的功功能就就会打打折扣扣。提出改改善之之道责任中中心制制度的的可贵贵在于于知道道营运运的缺缺失之之处，，可以以提出出改善善之道道，同同时在在知道道营运运优良良之处处，也也可以以根据据做为为奖励励措施施之参参考，，而后后者又又被称称为绩绩效制制度，，即「「有功功则赏赏，无无功则则平，，有错错则罚罚」。。一般般来说说，责责任中中心除除非是是受到到外在在的影影响力力很大大，否否则应应该即即能针针对直直接成成本（（可控控制成成本））提出出一套套改善善之道道。若若在管管理层层面下下仍无无法改改进，，则此此时改改善之之道可可能就就是改改进目目前工工作之之技术术层次次，以以提升升效率率，例例如将将慢速速的CTScanner改改为快快速的的CTScanner。值得进进一步步注意意关切切的几几个和和责任任中心心有关关之议议题有一些些和责责任中中心有有关的的议题题是值值得进进一步步的探探讨所所以以以下说说明这这些注注意事事项：：一、到到底有有那些些成本本和责责任中中心有有关一般说说来每每个责责任中中心主主管都都必须须面对对以下下几种种成本本：1.直接原原料2.直接人人工3.制制造费费用4.资资本成成本二、可可控制制和不不可控控制成成本的的掌握握「一个个人必必须对对他所所能控控制的的事物物所产产生的的成本本负责责」的的在观观念是是很多多人都都能接接受的的，这这也是是责任任中心心制度度很吸吸引医医院的的管理理者的的一个个主要要原因因。在责任任中心心的制制度下下，并并非只只有能能选择择和使使用人人或物物料（（或服服务））的人人能很很明显显的有有左右右成本本高低低的能能力。。有时时有些些和责责任中中心无无关的的人或或单位位亦有有左右右责任任中心心成本本高低低的能能力。。所以可可控制制成本本的定定义应应该是是那些些可以以由责责任中中心主主管个个人在在他（（她））目前前的管管理层层面上上直接接规范范的成成本。。换句句话说说，可可控制制成本本是那那些可可以直直接被被一个个责任任中心心主管管在执执行其其任务务时对对每日日绩效效所能能影响响的成成本。。值得进进一步步注意意关切切的几几个和和责任任中心心有关关之议议题-续可控制费用基准表项目名称眼科妇产科麻醉科金额%金额%金额%医务收入净额7,664,075100%5,492,326100%3,895,761100%主治医师薪资602,9072.6%396,3837.2%281,1457.2%用人费用住院医师薪资180,0002.4%144,0002.6%115,2003.0%护理人员薪资285,8703.7%1,123,93720.5%131,7643.4%技术人员薪资792,46510.3%106,2691.9%594,12715.3%用人合计1,258,33516.4%1,374,20525.1%841,09121.6%变动成本计价药品费－－－－354,6069.1%不计价药品费52,8820.7%26,8010.5%17,3900.5%计价材料费－－－－194,5955.0%不计价材料费87,3701.1%149,2572.7%36,2950.9%变动合计140,2531.8%176,0593.2%248,2806.4%固定成本什项购置64,3780.8%16,5940.3%2,5640.1%消耗品11,4960.2%6,2380.1%2,3880.1%业务费用76,6411.0%45,5240.8%17,7420.5%洗缝费68,9770.9%97,9831.8%18,2930.5%医疗供应费39,0870.5%9,3290.2%7,5170.2%固定合计260,5793.4%175,6673.2%43,5521.1%合计2,262,07329.5%2,122,31438.6%1,414,06836.3%2004年10月牙科可控费用比较表

实际目标差异金额%金额%金额%医务收入净额1,547,791100%1,356,226100.0%191,56614.1%用人费用主治医师薪资149,4059.7%120,7498.9%28,65623.7%住院医师薪资22,5001.5%27,0002.0%-4,500-16.7%护理人员薪资7690.0%2,0340.2%-1,266-62.2%技术人员薪资185,11212.0%160,44211.8%24,67115.4%用人合计357,78623.1%310,22522.9%47,56115.3%变动成本计价药品费－－－－－－不计价药品费6,3370.4%7,1880.5%-852-11.9%计价材料费－－－－－－不计价材料费48,4553.1%64,4214.8%-15,966-24.8%变动合计54,7913.5%71,6095.3%-16,818-23.5%固定成本什项购置18,1941.2%10,8500.8%7,34467.7%消耗品2260.0%3,2550.2%-3,029-93.1%事务费用7,6750.5%6,5100.5%1,16517.9%洗缝费3,3690.2%3,2550.2%1143.5%医疗供应费2930.0%3,3910.3%-3,098-91.4%固定合计29,7561.9%27,2602.0%2,4969.2%可控费用总额442,33228.6%409,09430.2%33,2388.1%绩效制制度在责任任中心心制度度中有有一个个特别别的机机转能能够使使责任任中心心制度度维持持长久久的就就是绩绩效制制度。。所谓谓的「「绩效效制度度」就就是一一种为为了评评估部部门或或个人人的工工作表表现（（绩效效）的的一种种制度度，这这种制制度在在消极极上能能够评评估部部门工工作的的表现现藉以以执行行绩效效奖励励，但但积极极上却却能将将医院院的财财务和和医院院的管管理工工作相相结合合，所所以绩绩效制制度可可以说说是责责任中中心制制度的的「中中心」」。由于绩绩效制制度具具有以以上二二种功功用，，所以以在医医院管管理上上绩效效制度度就可可以和和人力力资源源管理理制度度相连连结，，将责责任中中心的的绩效效推广广至员员工个个人单单独的的绩效效评估估与奖奖励，，因此此在计计算绩绩效并并将以以纳入入制度度的过过程中中，绩绩效就就可以以被分分为二二种：：1.责责任中中心（（部门门）绩绩效2.员员工的的绩效效责任中中心（（部门门）绩绩效在绩效效制度度中，，绩效效是以以团体体的方方法为为评估估核心心，所以也也称为为团体体绩效效评估估方法法。团团体绩绩效评评估的的方法是由由三种种财务务管理理的方方法所所组成成，即即标准准、预预算和差异异分析析，所所以在在进行行团体体绩效效评估估一定定要经经过以下几几个步步骤：：a.目目标标设定定b.预预期期绩效效c.资资料料的收收集d.异常分分析目标设设定目标工工作量量标准成成本建立绩绩效预预算责任中中心会会计汇整责责任中中心资资料异常分分析报报告异常分分析奖励办办法的的订定定奖励制制度责任中中心在在团体体绩效效评估估的建建立步步骤员工的的绩效效除了团团体的的绩效效之外外﹐绩绩效制制度亦亦包括括团体体中个个人的的绩效效。到到底团团体的的绩效效是由由于个个人所所完成成，因因此若若不将将个人人绩效效纳入入团体体绩效效的思思考中中，绩绩效制制度就就不完完整。。个人人绩效效在管管理上上并非非一定定指一一个人人而可可能是是指进进行某某项工工作最最小的的组合合，所所以在在讲个个人工工作绩绩效有有可能能是指指一人人，也也有可可能包包括了了数人人。个人工工作绩绩效制制度的的建立立过程程大概概可以以分成成以下几几个步步骤﹕﹕a.先先将单单位的的员工工区分分为直直接人人员与与间接接人员员b.决决定那那些人人员应应当纳纳入个个人绩绩效制制度中中c.确确定绩绩效评评估的的类别别d.建建立绩绩效评评估的的指标标个人的的绩效效-续续e.将将总总绩效效换算算入个个人绩绩效。。在经经由以以上四四个步步骤后后，团团体的的绩效效已经经可以以经由由这些些前置置作业业转换换成个个人的的绩效效，此此时的的个人人绩效效是指指一个个人的的绩效效了。。f.工工作作绩效效的奖奖惩。。由于于每个个人都都已经经能计计算出出其个个人之之绩效效，因因此可可以用用绩效效来进进行奖奖惩，，所谓谓的奖奖惩不不一定定是指指有处处分，，有时时没有有动作作也是是一种种处分分的方方式。。如果依依照上上述的的步骤骤来评评估绩绩效并并给予予金钱钱上的的奖励励，此此时个个人工工作的的绩效效制度度就形形成了了绩效效奖金金制度度。。个人的的绩效效-续续绩效评评估的的指标标在每每一个个责任任中心心都可可能有有差异异，这这是因因为每每个责责任中中心可可能面面临不不同的的外在在环境境，例例如内内科和和外科科所面面对的的保险险给付付外在在环境境明显显的不不同，，所以以绩效效评估估的指指标明明显的的也不不太相相同。。通常常绩效效评估估的指指标大大概有有以下下几种种﹕(1)产量(2)品质(3)成本(4)利利润(或目目标达达标率率)(5)交交办事事项，，例如如规划划案件件数(6)完工比比率绩效评评估的的指标标先決定定可以以分配配的獎金金績效效總額額決定有有哪些些人員員可以分分配獎獎金訂出可可以分分配獎金的的公式式依其他他因素素來調整獎獎金獎金的的發放放方式之決決定绩效奖奖金制制度形形成的的过程程结论论成本在在医院院财务务管理理中的的角色色是非非常重重的，，所以以由成成本而而导出出的管管理议议题也也就显显得格格外的的重要要。医医疗机机构在在以成成本做做为财财务管管理的的诉求求时，，应当当先思思考到到成本本不仅仅是个个别时时很重重要，，在整整理后后将之之结合合于医医院管管理上上亦非非常重重要。。由标标准成成本的的建立立到绩绩效制制度的的规划划，成成本都都是其其中的的精华华。而而责任任中心心制度度的起起源也也是成成本，，因此此如何何将成成本、、标准准成本本、责责任中中心和和绩效效制度度相连连结就就成了了医院院财务务管理理人员员的重重要工工作。。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Wednesda