北京师范大学企业战略管理提要

企业战略管理提要

赵春明（北京师范大学经济学院教授、博士生导师）:一、战略管理的基本涵义与特征

（一）战略管理的基本涵义

广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。

关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派：（1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程；（2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程；（3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程；（4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程；（5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程；（6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程；（7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程（8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程；（9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程；（10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程；其中（1）～（3）为说明型学派；（4）～（9）为实际制定与执行过程学派；（10）为综合型学派。（二）战略管理的基本特征（1）企业战略具有全局性。（2）企业战略具有长远性。（3）企业战略具有指导性。（4）企业战略具有现实性。（5）企业战略具有竞争性。（6）企业战略具有风险性。（7）企业战略具有创新性。（8）企业战略具有相对稳定性。（9）企业战略必须与企业管理模式相适应。（10）企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。战略性思维的内容主要有

以下几点：（1）超前意识。（2）长远意识。（3）全局意识。（4）权变意识。（5）创新意识。（6）人本意识。二、战略分析与制订

I．企业外部环境分析

．企业宏观环境分析（一）政治环境因素分析（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。（3）政府对企业行为的影响。（4）法律对企业的影响。（5）各种政治利益集团对企业活动产生影响。（二）经济环境因素分析

（1）社会经济结构，主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。（2）经济发展水平。（3）经济体制。（4）经济政策，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。（5）社会购买力。（6）消费者收入水平和支出模式。（7）消费者储蓄和信贷。（三）社会文化环境因素分析

1．文化传统2．价值观3．社会发展趋向4．消费者心理5．社会各阶层对企业的期望6．人口因素（四四））科科技技环环境境因因素素分分析析1．．科科技技环环境境变变化化给给企企业业经经营营带带来来的的影影响响（1））科科学学技技术术的的迅迅速速发发展展，，使使商商品品从从适适销销到到成成熟熟的的时时间间距距离离不不断断缩缩短短，，大大部部分分产产品品的的市市场场生生命命周周期期有有明明显显缩缩短短的的趋趋势势。。（2））技技术术贸贸易易的的比比重重加加大大。。（3））劳劳动动密密集集型型产产业业面面临临的的压压力力将将加加大大。。（4））发发展展中中国国家家劳劳动动力力费费用用低低的的优优势势在在国国际际经经济济联联系系中中将将被被削削弱弱。。（5））流流通通方方式式将将向向更更加加现现代代化化发发展展。。（6））生生产产的的增增长长也也越越来来越越多多地地依依赖赖科科技技的的进进步步。。（7））对对企企业业的的领领导导结结构构及及人人员员素素质质提提出出更更高高要要求求，，甚甚至至全全新新的的观观念念等等。。2．．企企业业的的科科技技环环境境因因素素（1））社社会会科科技技水水平平；；（2））社社会会科科技技力力量量；；（3））国国家家科科技技体体制制；；（4））国国家家科科技技政政策策；；（5））科科技技立立法法。。．企企业业微微观观环环境境分分析析潜在在进进入入者者行业业内内的的竞竞争争者者现有有行行业业间间的的竞竞争争买方方供应应方方替代代品品新进进入入者者的的威威胁胁买方方计计价价还还价价的能能力力供应应商商讨讨价价还价价的的能能力力替代代产产品品或或服服务务的的威威胁胁波特特五五种种竞竞争争力力量量均均衡衡图图l.买买方方对对行行业业内内的的影影响响（1））行行业业内内企企业业的的产产品品的的差差别别化化程程度度。。（2））买买方方对对价价格格的的敏敏感感程程度度。。（3））买买方方拥拥有有行行业业内内企企业业成成本本结结果果信信息息的的程程度度。。（4））买买方方行行业业与与供供应应商商行行业业的的集集中中程程度度。。（5））买买方方的的采采购购量量的的大大小小。。（6））买买方方的的转转换换成成本本。。（7））购购买买者者后后向向一一体体化化的的可可能能性性。。后后向向一一体体化化即购买者者也开始始从事原原材料的的制造和和销售，，也就是是说，进进入供应应商的经经营领域域。2．供方方对行业业内企业业影响例如，他他们可以以通过提提价来转转嫁他们们不断上上升的成成本，或或降低所所提供商商品或服服务的质质量来降降低成本本。但要要使这样样的变动动长期有有效，供供应商应应该比他他们的顾顾客更具具有讨价价还价的的能力。。3．替代代品威胁胁例如，零零售商店店不仅同同其他零零售商店店竞争，，而且还还同邮购购商店竞竞争。因因此，管管理者必必须密切切关注那那些质量量有所改改进的或或价格有有所下降降的替代代品。放放松管制制和科技技进步为为一大批批替代品品从传统统产品那那里抢夺夺市场份份额提供供了可乘乘之机。。例如，，金融业业的放松松管制使使很多原原来只能能由银行行从事的的业务变变成可以以有许多多非银行行机构来来经营。。同样，，激光照照版技术术的发展展产生了了传统铅铅印版本本书籍的的替代品品。4．新加加入者的的威胁行业内企企业携捷捷足先登登之利可可以对入入侵者形形成一定定的进入入屏障，，但究竟竟能否阻阻止新加加入者的的入侵，，还要取取决于进进入与退退出屏障障的高低低。进入入屏障主主要包括括：（1）行行业内企企业的规规模经济济性。（2）学学习或经经验效应应。（3）行行业内企企业已经经建立起起一些与与规模无无关的其其他优势势。这些些优势与与企业的的规模大大小没有有关系，，包括：：行业内内企业拥拥有专有有（或专专利）技技术，已已占据最最佳的地地理位置置，已控控制了最最佳或主主要的原原材料来来源，已已形成了了较为丰丰富的学学习效应应。（4）产产品差异异。（5）资资金需求求。（6）顾顾客的转转换成本本。（7）进进入分销销渠道的的难易程程度。（8）预预期的市市场增长长率。（9）行行业内企企业已受受到政府府政策保保护。（10））预想的的报复。。（11））退出屏屏障。虽然这是是一种普普遍的分分析新加加入者的的因素清清单，但但在不同同的行业业，阻碍碍新加入入者的因因素也不不同。在在啤酒行行业，产产品差异异是最大大的进入入障碍；；在重工工业行业业，最大大的进人人障碍是是大量的的资金需需求；由由于不能能建立广广泛的销销售渠道道，美国国的农产产品很难难在日本本及其邻邻近国家家拓展市市场。在在商业软软件行业业，虽然然可以从从新加入入者那里里得到更更好的产产品，但但转换成成本，其其中包括括习惯等等会迫使使顾客继继续使用用原先的的产品。。5．行业业内企业业的竞争争（1）行行业内企企业的数数量和力力量对比比。当企企业数量量很少而而规模都都很大时时，行业业表面比比较平静静，竞争争潜流在在深处涌涌动，直直到发生生引发行行业结构构变化的的大地震震。（2）行行业内企企业的差差别化与与转换成成本。（3）战战略赌注注。（4）在在许多传传统行业业，由于于历史的的原因，，沉淀了了各自的的行业游游戏规则则，企业业只在游游戏规则则的范围围内竞争争，很少少越雷池池而动。。如巧克克力行业业，你可可以改变变包装的的大小，，但标价价不能有有大的改改变。而而在计算算机、信信息技术术等新兴兴行业，，则没有有这么多多规矩，，因此，，竞争就就更激烈烈，位次次变动也也更频繁繁。（5）行行业的分分散与集集中程度度。分散散行业竞竞争较弱弱，而集集中的行行业则具具有较高高强度的的竞争，，尤其是是在由分分散向集集中的过过渡时期期。国内内彩电行行业的竞竞争就是是最好的的例子。。（6）投投入与退退出壁垒垒。（二）行行业竞争争力量结结构分析析实例———空运运产业竞竞争结构构分析A．替代代产品带带来的压压力（1）商商业联络络业务领领域。当当今许多多航空公公司将其其主要的的市场营营销战略略放在吸吸引为商商业目的的乘坐飞飞机的旅旅客身上上。商务务客占我我国国内内客总数数的80%。航航空公司司在此领领域面临临的替代代产品竞竞争来自自两方面面：一方面是是来自那那些提供供视听电电话、电电话会议议设备、、传真机机、电子子邮件这这一类高高级电信信器材的的供应商商。例如如电话公公司现在在已经能能够提供供廉价的的全球性性通信手手段，并并且在不不久的将将来能将将纯声音音通信辅辅之以形形象、场场景通信信，经理理人员将将会既节节省时间间又降低低成本，，还能免免受长途途劳顿之之苦。另一方面面的竞争争来自水水陆运输输商。当当然，在在2，400公公里以上上的中、、远程航航线上，，水陆运运输对空空运构不不成威胁胁。但是是，就短短程航线线而言，，水陆运运输的地地位不可可轻视，，尤其是是在1，，500公里以以下的航航线。（2）度度假旅游游业务。。与商业业联络业业务相比比，在度度假旅游游业务方方面可以以替代空空运的方方式就更更多了。。由于度度假旅游游对于世世界上大大多数人人来说是是一个奢奢侈品，，因此，，主持这这一市场场的航空空公司必必须提醒醒自己：：本公司司正在与与其他的的奢侈品品和服务务供应商商竞争。。航空公公司有三三件事要要做：一一是说服服顾客乘乘坐飞机机旅行；；二是想想办法让让顾客选选择本公公司；三三是诱导导顾客飞飞向该航航空公司司航班所所到之处处。（3）航航空货运运业务。。一般把把航空货货运业务务分为五五类：紧紧急货运运、日常常性的易易腐性货货运、日日常性的的非易腐腐性货运运、特快快专递和和邮件。。在很多市市场中，，由于空空运费用用较昂贵贵（往往往高出地地面运输输价格的的十倍）），发货货人更愿愿意采用用轮船、、火车、、卡车等等地面运运输方式式托运货货物。B．供应应商(供供方)的的争价能能力具备下述述六项特特点的供供方集团团往往可可以给航航空公司司带来较较强大的的压力：：（1）当当供方产产业由几几个公司司支配，，且其集集中化程程度比空空运业高高时，供供应商在在向较为为分散的的航空公公司销售售产品时时，往往往能在价价格、质质量及交交货期上上施加相相当的影影响；（2）当当航空公公司并非非供方集集团的主主要客户户时，则则供方往往往会自自抬身价价；（3）当当供方产产品成为为航空公公司的主主要投人人资源时时，由于于这种产产品对航航空公司司产品的的质量至至关重要要，使得得供方在在争价时时又多了了几块砝砝码；（4）当当供方集集团的产产品已针针对航空空公司而而差别化化时，航航空公司司打“供供应者牌牌”的可可能性就就变得非非常小；；（5）当当供方集集团表现现出前向向联合的的现实威威胁时，，航空公公司在与与供应商商争价时时底气明明显不足足；（6）当当供方集集团在向向空运业业销售中中不必与与替代产产品竞争争时，供供方争价价的声音音自然就就高了八八度。举例：与与国航有有关的供供方1．油料料公司在国内市市场上，，中国航航空油料料总公司司长期以以来是各各航空公公司唯一一的供应应商。2．飞机机制造公公司国航机队队规划的的特点就就是以波波音系列列为主，，共有各各型波音音飞机44架。。机型单单一、先先进，对对机组管管理、维维修管理理和企业业形象等等方面都都很有利利。但其其弊端表表现在对对波音公公司产品品的争价价能力有有限。结结合国航航的未来来规划和和国家的的统一部部署，在在国航未未来的机机队大家家庭中将将引入空空中客车车A340。这这样国航航的主要要飞机供供应商就就是两家家。3．航材材公司中国航空空器材总总公司隶隶属于民民航总局局，全权权代表中中国各航航空公司司对外采采购飞机机，实际际上是中中间商的的角色。。4．飞机机发动机机公司目前世界界上飞机机发动机机制造公公司仍保保持三足足鼎立之之势。美美国的通通用电器器公司、、普惠公公司和英英国的罗罗·罗公公司长期期以来竞竞争激烈烈。5．机上上供应品品制造商商机上供应应品包括括餐食、、纪念品品、报刊刊杂志等等物。6．劳动动力“组组织”在国外，，航空公公司的高高技术雇雇员(飞飞行员、、机务维维修员等等)、普普通员工工大多数数有自己己的工会会。欧美美这一类类的工会会的力量量很强大大，例如如泛美航航空公司司的破产产与工会会的不合合作有很很大关系系。从国国内航空空公司的的长期发发展看，，人力资资源管理理方面的的主要问问题有两两个：一一是缺乏乏经营管管理人才才；二是是员工素素质跟不不上发展展要求。。7．机场场航空公司司与机场场之间的的关系可可分为两两类：一一类是航航空公司司与驻地地所在机机场之间间的关系系，在国国内，这这类关系系大多不不理想；；另一类类是航空空公司与与其航班班经停机机场之间间的关系系，这类类关系比比较和谐谐。有些些机场和和航空公公司、管管理局是是一家，，如新疆疆乌鲁木木齐机场场、云南南昆明机机场，往往往不让让其他国国内航空空公司飞飞进去或或限制其其航班密密度。8．飞机机租赁公公司著名的飞飞机租赁赁公司有有、和等等。我国国航空公公司从20世纪纪90年年代以来来大多数数已尝到到了“买买飞机不不如租飞飞机”的的甜头，，但他们们应注意意到飞机机租赁的的利弊。。C．买方方的议价价能力1.旅行行代理，，国内一一般称之之为代理理人。在在当今许许多国家家，70%以上上的客票票都是通通过旅行行代理订订购的。。2．旅游游经营商商由于很多多休闲旅旅客不只只是希望望买一张张机票，，他们还还希望得得到吃、、住、行行、玩一一条龙服服务。这这种需求求的存在在，使旅旅游经营营商应运运而生。。他们与与旅行社社、饭店店、出租租车公司司、商店店、餐馆馆等供应应商讨价价还价，，最后得得到一揽揽子服务务的最低低价格。。这种行行当在国国外方兴兴未艾，，成为航航空公司司的重要要顾客，，在国内内已崭露露头角。。3．集运运商和包包销商集运商与与旅游经经营商的的不同在在于，他他们只为为了获得得价格便便宜的座座位与航航空公司司讨价还还价，并并不负责责膳宿和和中转接接送等项项目，因因为有不不少旅客客喜欢自自行安排排时间表表和食宿宿地点。。在大多多数情况况下，欧欧美的集集运商也也是包销销商，所所谓包销销是指将将其一航航班上一一段时期期内一定定百分比比的客票票包销出出去；如如果卖不不出去，，可以在在一定提提前期内内退回航航空公司司。4．有有决策策权的的旅客客和货货主这是指指点名名要某某家航航空公公司的的消费费者。。国航航在这这类旅旅客中中的优优势比比较明明显，，他们们出于于安全全因素素往往往首选选国航航航班班，将将价格格因素素排在在第二二位。。这一一类型型的旅旅客和和货主主是唯唯一能能将顾顾客、、消费费者和和买方方三种种身份份统一一起来来的人人。5．机机场、、省局局、航航站在国内内，某某些新新通航航的机机场、、航站站和航航班很很少的的机场场、省省局、、航站站，往往往有有求于于航空空公司司飞往往他们们那里里。为为了打打消航航空公公司怕怕亏损损的念念头，，他们们往往往与航航空公公司签签订包包销协协议，，保证证航班班达到到航空空公司司所期期望的的客座座率。。6．货货运代代理公公司在欧美美航空空货运运市场场上，，80%以以上的的出口口货物物和90%以上上的进进口货货物都都是通通过这这个方方式运运输的的。由由于国国内货货运代代理业业集中中程度度远远远高于于客运运代理理，航航空公公司的的压价价能力力就很很有限限。7．急急件运运输公公司和和捷运运公司司如今急急件运运输公公司和和捷运运公司司中有有一些些公司司已开开始用用自己己的飞飞机承承运货货物，，变成成了航航空公公司的的直接接竞争争对手手。D．进进入者者的威威胁1．国国内航航空运运输市市场的的进入入威胁胁在20世纪纪80年代代末90年年代初初国内内航空空运输输市场场上，，曾出出现过过“航航空公公司热热”。。近年年来基基本上上没有有批准准成立立新的的航空空公司司，中中国航航空公公司和和天鹅鹅航空空公司司是无无独有有偶的的例外外。航空公公司必必须警警惕以以下两两种进进入者者的威威胁，，一是是在局局部市市场上上某公公司要要加入入进来来，比比如在在北京京一乌乌鲁木木齐航航线上上，北北方航航空公公司虽虽然停停飞了了，但但条件件成熟熟时它它还会会卷土土重来来；二二是国国内某某些航航空公公司可可能采采取兼兼并、、合并并等方方式成成立新新的航航空公公司。。2．国国际航航空运运输市市场上上的进进入威威胁据统计计，1994年年国际际客运运量世世界前前30名的的空运运企业业中，，就有有19家直直接飞飞中国国。国国际市市场上上的竞竞争程程度比比国内内市场场更激激烈、、更复复杂，，凯觎觎中国国市场场的外外国航航空公公司为为数不不少，，而它它们之之间多多种形形式的的联合合往往往能越越过国国家间间的双双边或或多边边协定定与国国内航航空公公司展展开直直接或或间接接的竞竞争。。如美美利坚坚航空空公司司(，，世界界第一一大航航空公公司)并末末参与与与中中国通通航，，但从从1995年开开始在在北京京设立立办事事处，，可谓谓用心心良苦苦。E．产业现现有企业间间的竞争的的特点1．国内空空运市场上上的竞争要要素安全的重要要性在空运运业是绝对对排在第一一位的。除除此以外，，国内空运运市场上的的竞争要素素分为两个个级别。第第一级别是是影响力较较大的四个个因素：航航班时刻、、航线、定定价和航班班频率；第第二级别是是影响力较较小的五个个因素：设设备、服务务、舒适、、忠诚和总总体感觉。。2．国际空空运市场上上的竞争要要素从管制性的的国际空运运市场到放放松管制下下的国际航航空运输市市场，竞争争要素的作作用也有很很大差别。。在前一个个市场上，，政府保持持着强有力力的控制权权，公众利利益被摆在在第一位；；在后一个个市场上，，政府不再再控制或很很少控制航航空公司的的运营，利利润被当成成主要目标标。在国际航空空运输市场场上，竞争争的本质是是政府的专专制的权力力。这种权权力可用来来制定规章章、制定法法律、调整整竞争要素素以利于国国有航空公公司。国际际航空运输输市场上的的竞争要素素共有六项项：运价、、航班频率率、市场准准入、设备备、服务、、广告。F．在航空空运输业中中政府的力力量l．行业管管理者对外负责与与其他国家家的谈判，，为本国航航空公司的的生存和发发展争得有有利的环境境和政策;对内负责责适航管理理、基础设设施建设管管理、公平平竞争管理理、空运安安全管理、、服务质量量监控、航航空公司成成立的审批批等事宜。。2．投资者者迄今为止，，世界上绝绝大多数的的国际航空空公司都是是国有企业业或国家控控股，政府府对航空运运输业的干干预程度由由此可见一一斑。3．延伸的的竞争者国内大多数数中小航空空公司的后后台或是国国家有关部部委，或是是某些地方方政府，此此时政府直直接加入了了现有航空空公司之间间的竞争；；当中央和和地方两级级政府联合合出资兴办办机场时，，政府扮演演的是供方方的角色；；当政府通通过宏观调调控政策鼓鼓励发展高高速公路和和铁路时，，它是在扶扶植航空运运输的替代代品；邮政政当局与航航空公司签签订航空邮邮件合同，，有关部委委还通过红红头文件规规定出国公公干者必须须乘坐中国国民航班机机(很多外外国政府规规定政府官官员出国须须乘本国国国旗航空公公司的航班班)，此刻刻政府充当当的是买方方的角色；；不少地方方政府一直直保持着办办航空公司司的高昂热热情，他们们正做着培培养航空运运输市场进进入者的事事情。。4．军事指指挥者例如在海湾湾战争期间间，美国的的航空公司司就为美军军运送了大大量的人员员和装备。。．企业内部部环境分析析．内部环境境的分析程程序第一步，对对企业经营营状况的主主要方面进进行调查，，找出影响响企业战略略方向的方方面，进行行更深入的的分析。这这些方面被被称之为内内部战略要要素。第二步，通通过有关分分析方法，，明确企业业每一内部部战略要素素的作用，，即这些要要素到底是是形成企业业经营优势势，还是形形成企业劣劣势，同时时据此确定定关键战略略要素。第三步，根根据上述内内部分析结结果，再结结合企业外外部环境的的分析结果果，就能确确定企业的的战略地位位，企业管管理当局可可以以此为为依据拟订订战略方案案。确定内部战战略要素战略要素评评价确定内部关关键战略要素与与企业战略地位位可以用职能能法、价值链法和和资源法确定企企业的内部战略略要素。评价方法：：加乘评比法法、历史业绩比比较法、成功财财务比率分析法法、产业成功要要素评价矩阵法法、分析法依据战略要要素评价结果，，确定企业的内内部关键战略要要素及战略地位位企业内部条条件分析步步骤．内部环境境的分析内内容（一）财务务状况1．一般的的财务指标标包括销售售利润率、、资产利润润率、资本本利润率、、每股平均均收益、流流动比率、、酸性测试试比率(速速动比率)、存货周周转率、资资本结构等等。2．利润来来源的分布布如何？有有无提高投投资收益率率的规划？？3．有无筹筹措短期资资金和长期期资金的能能力？渠道道如何?4．财务主主管人员是是否为将来来设计出资资产负债表表和损益表表?5．是否具具备一个严严密的现金金管理系统统?6．财财务人人员是是否具具有税税务计计划方方面的的知识识?7．是是否建建立起起了有有效的的成本本控制制系统统？8．是是否有有一个个高效效和适适宜的的成本本核算算系统统?（二））产品品线及及竞争争地位位1．在在本企企业的的产品品或服服务中中，其其优势势和劣劣势是是什么么?是是设计计问题题、质质量问问题、、成本本问题题还是是交货货问题题？2．企企业是是否具具有使使其获获得竞竞争优优势的的某些些专利利?这这些专专利何何时到到期?3．本本企业业的产产品或或服务务目前前拥有有多大大的市市场占占有率率?这这个市市场占占有率率的稳稳定程程度如如何?这个个市场场占有有率是是集中中于少少量的的顾客客还是是分散散的?市场场占有有率的的变化化趋势势如何何？4．本本企业业的产产品或或服务务是否否容易易受到到经济济周期期变化化的影影响?5．各各种不不同的的产品品线在在市场场营销销、工工程技技术和和生产产制造造等方方面有有多大大的协协同性性?6．现现在的的和潜潜在的的顾客客怎样样评价价本企企业的的产品品或服服务?7．市市场研研究人人员、、研究究与开开发人人员和和推销销人员员是否否在为为新产产品的的开发发而有有效地地工作作?（三））生产产设备备状况况1．生生产设设备的的数量量是否否充足足？构构成怎怎样？？自动动化程程度如如何？？有无无过剩剩的能能力和和扩充充的可可能?效率率如何何？2．所所有生生产设设施(包括括厂房房面积积等)是否否很有有效率率？是是否充充足？？有无无扩充充的余余地？？（四））市场场营销销能力力1．本本企业业的市市场营营销人人员是是否充充足？？素质质如何何？能能否开开展有有效的的营销销工作作？2．本本企业业采用用了什什么样样的销销售渠渠道？？是否否有效效?3．本本企业业一贯贯采取取的定定价策策略是是什么么?4．本本企业业收集集市场场信息息的能能力如如何？？是否否对顾顾客的的需求求有充充分的的了解解?5．是是否具具备开开拓新新市场场的能能力？？6．本本企业业的促促销及及广告告活动动是否否有效效？有有无极极大的的想象象力和和创新新性?7．本本企业业是否否能为为顾客客提供供各种种售前前和售售后服服务?（五））研究究与开开发能能力1．各各类研研究与与开发发人员员的数数量、、构成成、知知识结结构如如何?2．研研究与与开发发人员员的研研究能能力如如何？？是否否已经经开发发出重重要的的新产产品?3．研研究试试验设设备的的数量量、构构成及及装备备程度度如何何?4．研研究经经费是是否充充足？？是否否占销销售额额很大大的比比例？？是否否能够够满足足不断断变化化中的的市场场需要要?5．研研究与与开发发的组组织管管理能能力如如何?（六））管理理人员员的数数量及及素质质1．最最高层层管理理人员员是由由什么么人或或群体体构成成的？？他们们的知知识结结构、、年龄龄结构构如何何?2．最最高管管理层层的管管理风风格是是什么么?呈呈现出出什么么样的的管理理模式式(专专制的的还是是参与与的)?3．最最高管管理层层中占占统治治地位位的价价值体体系是是什么么?4．在在涉及及完成成计划划、降降低成成本和和提高高质量量等实实施和和控制制方面面，中中层管管理人人员和和作业业层管管理人人员的的数量量及素素质如如何?（七））职工工的数数量及及素质质1．职职工的的数量量是否否充足足?2．职职工的的技能能和熟熟练程程度怎怎样？？这些些技能能是否否能充分分满足足当前前和未未来的的需要要？3．职职工的的工作作态度度如何何？出出勤率率怎样样?以以及职职工的激激励水水平如如何?4．本本企业业的工工资政政策是是否合合适?5．企企业有有无一一个职职工遴遴选、、培训训及晋晋升系系统?（八））组织织结构构1．现现有的的组织织结构构是什什么类类型?2．是是否有有一个个正式式的组组织结结构图图？3．组组织结结构中中的责责权关关系是是否明明确？？4．现现有的的组织织结构构在实实现企企业目目标的的工作作中是否有有效地地合作作并且且是高高效率率的？？5．每每个组组织结结构的的计划划和控控制工工作是是充分分还是过分分繁冗冗的?（九））过去去的目目标和和战略略1．企企业过过去几几年中中的主主要目目标是是什么么？这这些目目标是是否都都已达达到?这些些目标标是否否适合合企业业自身身?2．企企业已已采用用了哪哪些战战略？？这些些战略略是否否取得得了成成功?三、战战略选选择及及评价价（一））稳稳定发发展战战略顾名思思义，，稳定定发展展战略略不是是不发发展不不增长长，而而是稳稳定地地、非非快速速地发发展。。一个个稳定定的发发展战战略具具有如如下一一些特特征：：1．公公司(企业业)满满足于于它过过去的的效益益，继继续寻寻求与与过去去相同同或相相似的的战略略目标标。2．．期期望望取取得得的的成成就就每每年年按按大大体体相相同同的的百百分分数数来来增增长长。。3．．公公司司继继续续以以基基本本相相同同的的产产品品或或服服务务来来满满足足它它的的顾顾客客。。一些些公公司司之之所所以以采采用用稳稳定定发发展展战战略略是是有有多多种种原原因因的的，，其其中中一一些些原原因因如如下下：：1．．管管理理层层可可能能不不希希望望承承担担较较大大幅幅度度地地改改变变现现行行战战略略所所带带来来的的风风险险。。因因为为当当改改革革需需要要新新的的技技能能时时，，它它会会对对使使用用以以前前所所学学技技能能的的人人员员形形成成威威胁胁。。此此外外，，成成功功企企业业的的管管理理者者通通常常认认为为，，过过去去行行之之有有效效的的战战略略将将来来仍仍会会有有效效，，因因此此无无需需改改变变现现行行战战略略。。2．．战战略略的的改改变变需需要要资资源源配配置置的的改改变变。。已已经经建建立立起起来来的的公公司司要要改改变变资资源源配配置置模模式式是是很很困困难难的的，，通通常常需需要要很很长长时时间间。。3．发展展太快可可能导致致公司的的经营规规模超出出其管理理资源，，进而很很快发生生低效率率的情况况。4．公司司的力量量可能跟跟不上或或不了解解可能影影响其产产品和市市场的变变化。稳定发展展战略的的优点是是能够保保持战略略的连续续性，不不会由于于战略的的突然改改变而引引起公司司在资源源分配、、组织机机构、管管理技能能等方面面的变动动，保持持公司的的平稳发发展。但但稳定发发展战略略也有一一些缺点点，主要要是：第第一，由由于公司司只求稳稳定的发发展，可可能会丧丧失外部部环境提提供的一一些可以以快速发发展的机机会。如如果竞争争对手利利用这些些机会能能加速发发展的话话，则企企业处于于非常不不利的竞竞争地位位。第二二，采用用稳定发发展战略略可能会会导致管管理者墨墨守陈规规、因循循守旧、、不求变变革的懒懒惰行为为。（二）发发展战战略略发展战略略亦称增增长战略略。采用用发展战战略的公公司表现现出如下下特征：：（1）公公司不一一定比整整个经济济发展得得更快，，但确实实要较产产品销售售的市场场发展得得要快。。（2）公公司试图图延缓甚甚至消除除其行业业中价格格竞争的的危险。。（3）公公司定期期地开发发新产品品、新市市场、新新工艺及及老产品品的新用用途。（4）公公司总是是获得高高于行业业平均水水平的利利润率。。（5）公公司不是是去适应应外界的的变化，，它们试试图通过过创新和和创造以以前未存存在的新新的需求求，来使使外界适适应它们们自己。。1．集中中生产单单一产品品或服务务的战略略指以快于于过去的的增长速速度来增增加销售售额、利利润额或或市场占占有率。。执行这这一战略略的可能能性是由由于：（1）在在相关市市场内缺缺少一条条完整的的生产线线(产品品线缺口口)。（2）在在有关市市场内或或通向有有关市场场的销售售渠道上上，缺乏乏实体分分配系统统或实体体分配系系统不完完善(分分配缺口口)。（3）市市场末充充分地被被利用(利用缺缺口)。。（4）竞竞争对手手的销售售量(竞竞争缺口口)。为了填补补这些缺缺口，企企业可以以采取如如下一些些措施和和手段：：（1）充充实现有有生产线线(如为为现有生生产线提提供新尺尺寸、新新花样、、新颜色色的产品品)。（2）在在现有产产品线内内开发新新产品。。（3）扩扩大实体体分配及及销售范范围，向向国内外外新地域域扩张。。（4）在在一个地地域内扩扩充分配配及销售售网点。。（5）在在现有的的销售网网点内，，扩充货货架，改改善地点点和产品品的陈列列方式。。（6）通通过广告告、促销销和特殊殊的定价价方法来来鼓励未未曾使用用者使用用企业的的产品，，鼓励很很少使用用者更经经常地使使用本企企业的产产品。（7）通通过定价价策略、、产品差差别化和和广告手手段，向向竞争对对手的市市场渗透透。采取集中中生产单单一产品品或服务务的最典典型的企企业是美美国的麦麦当劳公公司。1948年，迪迪克·麦麦当劳和和莫里斯斯·麦当当劳兄弟弟俩合伙伙开了一一个叫麦麦当旁的的餐馆，，主要出出售汉堡堡包、炸炸薯条和和饮料及及冰淇淋淋。当时时兄弟俩俩并无太太大的雄雄心，对对在其它它地方开开设类似似的餐馆馆无多大大兴趣。。但在1954年，瑞瑞·克罗罗克建议议在全国国范围内内设立餐餐馆，麦麦当劳兄兄弟俩采采纳了克克罗克的的建议，，随即成成立了麦麦当劳公公司。时时至今日日，麦当当劳公司司的主要要产品仍仍是汉堡堡包，辅辅以炸薯薯条和饮饮料或冰冰淇淋。。多年来来，它也也增加了了早餐食食品、炸炸排骨、、炸鸡块块和其它它的快餐餐食品。。然而，，它的发发展是通通过区域域扩张、、维持高高质量和和优质服服务以及及洁净的的名望等等手段。。目前，，麦当劳劳公司占占有美国国餐饮市市场的7%份额额、国内内快餐市市场的18%和和快餐汉汉堡包市市场45%的份份额，它它的国际际部是美美国十大大餐饮公公司之一一。2．同心心多样化化战略同心多样样化战略略是指公公司增加加或生产产与现有有产品或或服务相相类似的的新产品品或服务务。只有有新增加加的产品品或服务务能够利利用企业业在技术术、产品品线、销销售分配配渠道或或顾客基基础等方方面所具具有的特特殊知识识和经验验时，才才可将这这种战略略视为同同心多样样化。采用这种种发展战战略，公公司既可可保持它它的经营营业务在在生产技技术上的的统一性性，同时时又能将将经营风风险分散散到多种种产品上上去。许许多成功功的企业业通常都都采取同同心多样样化战略略。3．纵向向一体化化战略纵向一体体化战略略是企业业在两个个可能的的方向上上扩展现现有经营营业务的的一种发发展战略略，它包包括前向向一体化化战略和和后向一一体化战战略。前前向一体体化战略略是企业业自行对对本公司司产品做做进一步步深加工工，或对对资源进进行综合合利用，，或公司司建立自自己的销销售组织织来销售售本公司司的产品品或服务务的战略略。如钢钢铁企业业自己轧轧制各种种型材，，并将型型材制成成各种不不同的最最终产品品即是前前向一体体化战略略。后向向一体化化战略则则是企业业自己供供应生产产现有产产品或服服务所需需要的全全部或部部分原材材料或半半成品，，如钢铁铁公司自自己拥有有矿山和和炼焦设设施;纺纺织厂自自己纺纱纱、洗纱纱等。纵向一体体化战略略的优点点：（1）后后向一体体化战略略可使企企业能对对所用原原材料的的成本、、可获得得性以及及质量等等具有更更大的控控制权。。（2）如如果一个个企业的的原材料料供应商商能获得得较大利利润时，，通过后后向一体体化企业业可将成成本转化化为利润润。（3）前前向一体体化战略略可使企企业能够够控制销销售和分分配渠道道，这有有助于消消除库存存积压和和生产下下降的局局面。（4）当当企业产产品或服服务的经经销商具具有很大大毛利时时，通过过前向一一体化战战略企业业可增加加自己的的利润。。（5）采采用纵向向一体化化战略，，通过建建立全国国性的市市场营销销组织机机构以及及建造大大型的生生产厂而而从规模模经济中中获益。。因为规规模经济济会导致致较低的的总成本本，从而而增加了了利润。。（6）一一些企业业采用前前向或后后向一体体化战略略来扩大大它们在在其一特特定市场场或行业业中的规规模和势势力，从从而达到到某种程程度的垄垄断控制制。纵向一体体化战略略的风险险：（1）由由于纵向向一体化化使企业业规模变变大，要要想脱离离这些行行业就非非常困难难。此外外，由于于规模大大，要使使企业的的效益有有明显的的改善，，就需要要大量投投资于新新的经营营业务。。（2）由由于公司司纵向规规模的发发展，不不仅需要要较多的的投资，，而且要要求公司司掌握多多方面的的技术，，从而带带来管理理上的复复杂化。。（3）由由于前向向、后向向产品的的相互关关联和相相互牵制制，不利利于新技技术和新新产品的的开发。。（4）可能能产生生产产过程中各各个阶段的的生产能力力不平衡问问题。因为为各个生产产阶段的最最经济的生生产批量或或生产能力力可能大不不相同，从从而导致有有些阶段能能力不足而而有些阶段段能力过剩剩。4．复合多多样化战略略复合多样化化战略是指指公司增加加与现有的的产品或服服务、技术术或市场都都没有直接接或间接联联系的大不不相同的新新产品或服服务。复合多样化化战略的优优点表现在在：（1）公司司可向几个个不同的市市场提供产产品或服务务，以分散散经营风险险，追求收收益的稳定定性。（2）当多多个部门(行业)单单位在一个个公司内经经营时，它它们可充分分利用公司司在管理、、市场营销销、生产设设备、研究究与开发等等方面的资资源，产生生协同效应应，从协同同中获益。。（3）可对对公司内的的各个经营营单位进行行平衡。在在某些经营营单位处于于发展或暂暂时困难之之时，公司司可从其它它经营单位位获得财力力上的支持持。（4）公司司向具有更更优经济特特征的行业业转移，以以改善公司司的整体盈盈利能力和和灵活性。。但是，公司司在选择复复合多样化化战略时，，要谨慎从从事，切记记不要为多多样化而多多样化。复复合多样化化战略最主主要的弱点点是带来企企业规模的的膨胀，以以及由此带带来管理上上的复杂化化。如果公公司管理者者对新扩充充的管理业业务一点也也不熟悉的的话，则后后果更糟。。另外，实实施复合多多样化战略略需要大量量的投资，，因此，要要求公司具具备较强的的资金筹措措能力。（三）防御御战略1．抽资转转向战略指减少公司司在某一特特定领域内内的投资。。在下列情况况下，公司司可采取抽抽资转向战战略：（1）企业业的某些领领域正处于于稳定或日日益衰退的的市场中。。（2）企业业某领域的的市场占有有率小，且且扩大市场场占有率的的费用又太太高;或者者市场占有有率虽然很很高，但要要维持，会会花费愈来来愈多的费费用。（3）企业业的某一领领域不能带带来满意的的利润，甚甚至还带来来亏损。（4）如减减少投资，，销售额下下降的幅度度不会太大大。（5）公司司如减少该该领域的投投资，则能能更好地利利用闲散资资源。（6）企业业的某领域域不是公司司经营中的的主要部分分。2．调整战战略调整战略的的目的是企企图扭转公公司财务状状况欠佳的的局面，提提高运营效效率，使公公司能渡过过危机，希希望情况将将发生变化化，那时再再采用新的的战略。在实施调整整战略时，，可采取下下面的一些些措施和行行动：（1）更换换高层和较较低层的管管理人员；；（2）削减减资本支出出；（3）实行行决策集中中化以控制制成本；（4）减少少新人员的的录用；（5）减少少广告和促促销支出；；（6）一般般性的削减减支出，包包括解雇一一些人员；；（7）强调调成本控制制和预算；；（8）出卖卖一些资产产；（9）加强强库存控制制；（10）催催收应收帐帐款。3．放弃战战略当抽资转向向战略或调调整战略失失效时，通通常采用放放弃战略。。所谓放弃弃战略是指指卖掉公司司的一个主主要部门，，它可能是是一个战略略经营单位位，一条生生产线，或或者一个事事业部。阻止公司采采取这一战战略的障碍碍来自三个个方面：第一是结构构上的障碍碍。一项业业务的技术术以及固定定资产和流流动资产的的特点阻止止放弃。第二是内部部依存关系系上的障碍碍。第三是管理理方面的障障碍。包括括：放弃对对管理者的的荣耀是一一种打击;放弃在外外界看来是是失败的象象征；放弃弃威胁管理理人员的前前途；放弃弃与社会目目标相冲突突等；对管管理人员的的激励体制制与放弃某某一业务背背道而驰。。4．清算战战略这种战略是是通过拍卖卖资产或停停止全部经经营业务来来结束公司司的存在。。对任何公公司的管理理者来说，，清算是最最无吸引力力的战略，，只有当其其它所有的的战略全部部失灵后才才加以采用用。然而，，及早地进进行清算较较之追求无无法挽回的的事业对企企业来说可可能是较适适宜的战略略。格鲁克(W·)对《《幸福》杂杂志登载的的358家家公司在45年中所所做战略选选择进行过过研究，发发现各公司司采用的各各种战略的的频率如下下：发展战略54.4%组合战略28.7%稳定发展战战略9.2%防御战略7.5%四、战略实实施及控制制I．导致战战略规划及及实施失败败的常见错错误1．对竞争争环境判断断失误。2．不合时时宜的假设设前提。3．被日渐渐侵蚀的竞竞争优势。。4．盲目扩扩张自损价价值。5．受制于于组织结构构。6．失控。。公司失控通通常有两个个起因：一一是公司盲盲目追求某某些武断而而固执的目目标；二是是公司战略略控制体系系失衡，无无法在公司司文化、激激励系统和和行为规范范三者之间间形成均衡衡。7．领导失失效。．战略实施施成功五要要素始终如一的的顾客取向向持续的改善善管理中的成成功要素执行的坚决决性理念和价值值员工的整体体性战略成功五五要素（一）始终终如一的顾顾客取向①专业化。。②集中精力力。③高质量。。④制造一次次性效果，，避免可替替换性。⑤快速适应应。⑥国际化。。⑦制造可见见的能力。。（二）持续续的改善①小步前进进——积少少成多。②在工作小小组中寻找找问题答案案。③系统地使使用创造性性的想法。。④学习热爱爱错误。⑤学习遗忘忘。⑥让全体员员工进行市市场研究。。（三）员工工的整体性性

①网络络化组织。。

②取消消等级制度度，制造扁扁平结构。。

③树立立个人责任任心。④④集体领导导。

⑤制制造信息纽纽带。⑥⑥倾听/赞赞扬/认可可。

⑦拿拿出些时间间给员工。。

⑧开拓拓成功的领领域——制制定个人发发展计划。。

⑨系统统地施行与与效益挂钩钩的奖金。。

⑩通过过更好的培培训形成竞竞争优势。。（四）理念念和价值①企业理念念：企业的的力量源泉泉。②企业文化化：运作比比写下来更更重要。③框架：企企业的游戏戏规则。④接受反面面意见，制制造紧张气气氛。⑤强硬的决决定也要做做一一不要要犹豫。⑥问题的等等级结构方方案。⑦计划就是是用来改动动的。⑧以灵活性性作为企业业的根本法法一一高速速市场营销。（五）执行行的坚决性性①共同制定定目标。②目标是成成功的前提提。③目标表述述。④可操作化化。⑤让员工参参与目标表表述。⑥目标视觉觉化。⑦想象力的的力量。⑧实现目标标——通向向目标的道道路。．战略控制制的类型及及过程（一）战略略控制的类类型l．回避控控制问题（1）高效效自动化（2）管理理集中化（3）风险险共担指企业可以以将内部的的一些风险险与企业外外的一些组组织共同分分担，例如如与保险公公司签订协协议等。这这样，企业业就可以不不必担心某某些职工的的工作会严严重的影响响企业的利利益，从而而形成对企企业的控制制威胁。（4）转移移或放弃某某些经营活活动2．具体活活动的控制制（1）行为为限制这种方式可可以通过两两种途径来来实现:一一是利用物物质性的器器械或设施施来限制员员工的行为为；另一是是利用行政政管理上的的限制，员员工必须按按照各自的的职责进行行工作。（2）工作作责任制（3）事前前审查这种审查主主要是指职职工工作完完成前所作作的审查，，可以纠正正潜在的有有害行为，，达到有效效的控制。。3．绩效控控制这种控制形形式以企业业的绩效为为中心，通通过绩效责责任制来达达到有效的的控制。绩绩效控制系系统一般要要求确定预预期的绩效效的范围；；根据绩效效范围衡量量效益;根根据效益对对那些实现现绩效的人人员给以奖奖励，对没没有完成绩绩效的人给给以惩罚。。4．人员控控制（1）实施施职工训练练计划，改改善工作分分配，提高高关键岗位位上的人员员的能力；；（2）改进进上下级的的沟通，使使企业职工工更清楚地地知道与理理解自己的的作用，将将自己的工工作与企业业中其他群群体的工作作很好地加加以协调；；（3）建立立具有内在在凝聚力的的目标和高高效协作的的工作团队队，促成同同事间的互互相控制。。（二）战略略控制过程程企业战略目目标效益标准衡量实际效效益评价实际效效益纠正措施和和权变计划划反馈战略控制过过程图五、福特汽汽车公司的的

战略选选择实践及及经验（一）通过过集中生产产单一产品品的早早期发展展战略在早期，福福特公司的的发展是通通过不断改改进它的单单一产品———轿车车。在1908年制制造的T型型轿车比以以前所有的的车型有相相当大的改改进。在它它生产的第第一年，就就销售了10000多辆。1927年年，T型轿轿车开始将将市场丢给给了它的竞竞争对手。。福特公司司又推出了了A型轿车车，该型车车流行了几几种车体款款式和富于于变化的颜颜色。当A型轿车开开始失去市市场、输给给它的竞争争对手的时时候，在1932年年，福特汽汽车公司又又推出了8型汽车。。6年后，，在1938年，型型车成为福福特汽车公公司发展中中档汽车市市场的突破破口。福特汽车公司司也通过扩大大地区范围进进行发展。在在1904年年，它进入加加拿大市场的的举动就证明明了这一点。。也是在它的的发展早期，，福特公司采采用了同心多多样化战略，