高水平薪酬体系设计的步骤与课件

高水平薪酬体系设计的步骤与技巧

高水平薪酬体系设计的步骤与技巧

1大力推进金融绩效学中国企业超越世界五百强的捷径,大力推进金融绩效学,将金融学中的货币管理与绩效考核分值的设定与应用结合起来,货币增发虽有可能带来通货膨胀,但也能迅速促进经济的发展;货币紧缩虽能少出赤字,但往往不利于经济的回升.绩效分值的设置也有同样的道理.有的老板大方些,喜欢给超产的员工加分,当然加十分,给一分的兑付;另一些老板小气些,只想对做得不好的员工进行处罚,但运行结果看,以扣分为主的绩效考核其作用往往适得其反.大力推进金融绩效学中国企业超越世界五百强的捷径,大力推进金融2前言与薪酬有关的要素前言3人力资源管理“5P”模型组织体系岗位体系绩效体系薪酬体系人员体系人力资源管理“5P”模型组织体系岗位体系绩效体系薪酬体系人员4薪酬问题导引企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？薪酬问题导引企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？5薪酬体系设计你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？薪酬体系设计你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？6高水平薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术高水平薪酬设计技术总览个人岗位贡献成本薪酬价值结构等级晋升三7第一部分三大价值导向第一部分81.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称工龄能力地点1.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不92.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高2.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员103.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系3.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创114.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值4.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗125.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开发的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位职责考核评估薪酬福利共同创造价值客观评估价值公平分配价值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有价值使用价值市场价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪5.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开发的核心目标就是促使人136.三大价值导向运用练习本科高中6.三大价值导向运用练习本科高中14第二部分三大基础工程之一——人力成本分析第二部分151.0人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率

解决的问题是：人力成本的合理性1.0人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行162.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率2.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率173.0人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本工资各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职位工资绩效工资职务补贴住房补贴交通补贴伙食补贴法定外福利3.0人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假184.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法A根据历史数据求出“薪资比率（常数）”◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A%

B根据企业预测销售目标求出“薪资总额”◆薪资总额=销售额×薪资比率4.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法194.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法A由财务部计算出公司损益临界点◆损益临界点=固定成本÷临界利益率◆临界利益率=临界利益÷销售额◆临界利益=销售额-变动成本B统计出现在临界点时的人力成本C人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额4.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法204.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推算法◆劳动分配率=人力成本÷附加值◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值)◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率=人力成本÷销售额4.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推算法21案例1某电子公司人力成本原始数据案例1某电子公司人力成本原始数据22案例1某电子公司人力成本率柱状图案例1某电子公司人力成本率柱状图235.0薪资总额的预算最高目标最低目标考核目标保底月薪目标月薪封顶月薪月薪总额月销售额BACDEGH有了人力成本率的“常数”就可以预算和控制薪资总额5.0薪资总额的预算最高目标最低目标考核目标保底月薪目标月薪245.1薪资总额的控制年度薪资总额A每月发放部分B年底发放部分C固定部分B1变动部分B2假设人力成本率D2年目标销售额S2年理想销售额S3年保底销售额S1人力成本率D1人力成本率D3当月实际销售额S4人力成本率D4=D1*80%A=S1*D1+（S2-S1）*D2+（S3-S2-S1）*D3B=S4*D4=B1+B2；B1与从业人数有关，故B2成为调节数若B不变，而B1增大时，则B2相应减少因A≧∑12B，故C成为可调节数可求得5.1薪资总额的控制年度薪资总额A每月发放部分B年底发放部分255.2月工资分配一分配岗位工资:(1)计算固定薪点值:固定薪点值=目标年薪/Σ年薪总薪点数(2)岗位工资=岗位工资薪点数×固定薪点值分配绩效工资:绩效工资总额=月薪总额-岗位工资总额5.2月工资分配一分配岗位工资:(1)计算固定薪点值:分配绩265.2月工资分配二计算部门绩效工资总额:

部门绩效工资薪点数总额×部门绩效考核系数部门绩效工资总额=公司绩效工资总额×

Σ(部门绩效工资薪点数总额×部门绩效考核系数)计算个人绩效工资:

个人绩效工资薪点数×个人绩效考核系数个人绩效工资=部门绩效工资总额×

Σ(个人绩效工资薪点数总额×个人绩效考核系数)5.2月工资分配二计算部门绩效工资总额:计算个人绩效工资:275.3年终奖分配计算部门年终奖总额:

部门年终奖薪点数总额×部门年度绩效考核系数部门年终奖总额=公司年终奖总额×

Σ(部门年终奖薪点数总额×部门年度绩效考核系数)计算个人年终奖:

个人年终奖薪点数×个人年度绩效考核系数个人年终奖=部门年终奖总额×

Σ(个人年终奖薪点数总额×个人年度绩效考核系数)年终部分=全年部分-已经发放部分5.3年终奖分配计算部门年终奖总额:计算个人年终奖:年终部分28第二部分三大基础工程之二——薪酬水平调查第二部分291.0薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素◆企业成本承受能力——人力成本分析与预算◆区域环境薪酬水准——市场的薪酬调查解决的问题是：薪酬的外部竞争性1.0薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素解决的问题是：薪302.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地2.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年313.0薪酬调查数据处理职等薪资最低线最高线平均线3.0薪酬调查数据处理职等薪资最低线最高线平均线32案例：薪酬调查报告案例：薪酬调查报告33第二部分三大基础工程之三——岗位价值评估第二部分341.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性创新3、创新团队知识宽度4、知识环境危险性5、危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。解决的问题是：薪酬的内部公平性1.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性35岗位评价标准(节选)创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题

2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步1.影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。岗位评价标准(节选)创新明确的困难的复合的多维的1跟从依从程36岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部制造部…………58500分部长大区经理

部长57475分

部长部长

56450分

55425分开发工程师

技术科科长54400分

车间主任53375分部长助理

部长助理

动力设备科长52350分注册科科长办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师51325分

QC科长设备组组长50300分

业务员

QM科长仓管科长计划专员水电空调班长……XX药业职位价值等级与岗位名称对照表岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部372.0能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等;能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。解决的问题是：战略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性2.0能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,38能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之——渠道规划建设能力（局部）一级二级三级●了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来），理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等）●了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等●了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望●主动与有经验的业务代表合作,熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例●清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响

●对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点●积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳●通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性●能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力●根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作●能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议●对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务●根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测●能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局●制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表，对海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）●参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解●全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测●主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展

能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之——渠道规划39范例XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表说明：1.表中能力素质1-4级的描述此处略2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达到的能力素质标准。3.每级对应下的右栏为现招聘或提提拔XXX的实际测评的的能力素质标准。范例XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表说明：40范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3，根据公司晋升规定：≥3分时晋升一级，即升为高级招聘专员范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综41能力素质与薪酬等级能力档次分数范围能力级别分数范围假设某岗位N为751档分数＜（N-8）1级分数＜（N-12）分数＜632级（N-12）≤分数≤（N-10）63≤分数≤653级（N-10）＜分数＜（N-8）65＜分数＜672档（N-8）≤分数≤（N-1）4级（N-8）≤分数＜（N-6）67≤分数＜695级（N-6）≤分数≤（N-3）69≤分数≤726级（N-3）＜分数≤（N-1）72＜分数≤743档（N-1）＜分数7级（N-1）＜分数＜（N+2）74＜分数＜778级（N+2）≤分数≤（N+6）77≤分数≤819级（N+6）＜分数81＜分数能力素质与薪酬等级能力分数范围能力分数范围假设某岗位N为7542第三部分三大设计技术第三部分43结构设计晋升设计等级设计员工甲员工乙员工丙工资标准结构设计晋升设计等级设计员工甲员工乙员工丙工资标准44第三部分三大设计技术之一——薪酬结构设计第三部分451.0薪酬结构设计请记住：

薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！1.0薪酬结构设计请记住：462.0薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职务工资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技能津贴薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，但其本质根本不变！2.0薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职473.0薪酬结构及其比例按职务层次划分3.0薪酬结构及其比例按职务层次划分483.0薪酬结构及其比例按职务类别划分3.0薪酬结构及其比例按职务类别划分49案例1XX公司员工绩效薪资权重浮动比例计算：若营销总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最低值分别是多少？案例1XX公司员工绩效薪资权重浮动比例计算：若营销总监（A等50案例2A(中心级B(部级)C(科级)D(组级)E(员级)管理类50%45%40%35%——技术类40%35%30%25%20%行政类——————20%20%销售类————30%30%——生产类————20%20%绩效考核等级A级B级C级D级E级绩效考核系数1.51.21.00.80.5XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数计算：若制造总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最低值分别是多少？案例2ABCDE管理类50%45%40%35%——技术类4514.0总结1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？4.0总结1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？52第三部分三大设计技术之二——薪酬等级设计第三部分53第一步：确定职等总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2016576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120146401-42515801-82531

426-45016826-85032

根据岗位评价分数划分职务等级第一步：确定职等总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅54第二步：划分薪等薪等人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部1/800分经理经理经理总工程师2/750分经理经理区域经理经理高级工程师3/700分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管ME/IE经理4/650分招聘主管设计师业务员工程师5/600分出纳客户服务组长采购员6/550分劳资文员将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等第二步：划分薪等薪等人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应55第三步：确定各薪等的中心值现有薪资总额÷∑(各薪等分值×现有人数)＝X元/分值X元/分值×某一薪等分值＝某一薪等的中心值(元)第三步：确定各薪等的中心值现有薪资总额÷∑(各薪等分值×现有56第四步:确定各薪等的上下限额根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20％（即下限为中线的80％，上限为中线的120％）。第四步:确定各薪等的上下限额根据我们的设计经验，一般确定以中57第五步:确定同一薪等的级数确定级数的主要参考因素:◆企业文化:多级小差还是少级大差◆员工职业规划大致的年限◆企业经营特点下员工能力成长所需时限第五步:确定同一薪等的级数确定级数的主要参考因素:58第六步:确定级差比例与级差差额参考薪酬晋升阶梯数目要求，我们设定以各职等薪酬中值的3.5%为级差。根据级差比例进行微调形成差额.均相差中值的3.5%第六步:确定级差比例与级差差额参考薪酬晋升阶梯数目要求，我们59第七步:形成职等薪级表第七步:形成职等薪级表60第三部分三大设计技术之三——薪酬调整设计第三部分61第一步:确定晋升降级渠道ABC◆薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，如右图箭头A所示。◆薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头B所示。◆跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等“跑道”的过程。如C所示。◆跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等“跑道”的过程。如箭头D所示。D第一步:确定晋升降级渠道ABC◆薪等内晋升：指在岗位不变或岗62第二步:确定晋升降级标准－1年度绩效考评得分比例控制工资等级调整本类人员中排名前6%6％＋2级本类人员中排名前6%-30%24％＋1级本类人员中排名前30%-85%55%0本类人员中排名前85%-95%10%－1级本类人员中排名前95%-100%5%－2级或待岗、调职、辞退◆薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：第二步:确定晋升降级标准－1年度绩效考评得分比例控制工资63确定晋升降级标准－2◆跨薪等晋升降级，岗位变动之次月实施新工资标准：员工岗位发生变动，必须在变动之日起对工资等级进行调整，并在下一个工作月开始实行。试用期,各种情况下的岗位变动对应的薪资调整策略，变动类型工资调整策略新岗位职等高于变动前岗位职等调整为新岗位对应的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不低于变动前标准工资水平的较低薪级。新岗位职等低于变动前岗位职等调整为新岗位的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不高于变动前水平的较高薪级。◆试用期过后，按后面的薪酬晋升降级调整权限进行定级。确定晋升降级标准－2◆跨薪等晋升降级，岗位变动之次月实施新工64岗位级别调整类型申请初审复核批准总额预算人力资源总监财务总监副总裁总裁部长级以上基于绩效人力资源部长各中心总监人事行政总监总裁/副总裁基于岗位变动人力资源部长各中心总监人事行政总监总裁/副总裁其它基于绩效各部门负责人人力资源部长各中心总监人事行政总监基于岗位变动各部门负责人人力资源部长各中心总监人事行政总监第三步:薪酬调整权限◆不同级别人员在不同晋升降级类型下，晋升降级程序和权限是不同的：岗位调整类型申请初审复核批准总额预算人力资源总监财务总监副总65范例范例66第四部分薪酬体系的实施第四部分671.0现有员工套改姓名岗位现行薪资套改薪资差额基本薪资岗位薪资绩效奖金合计职务等级职务津贴套前基准薪资套后基准薪资薪等薪级胡明采购2284004001028初2100928920S-158

将员工现有薪资总额分别按新的薪酬结构对套。为避免带来员工动荡，套改前后基本保持一致或略高于现状个别员工原有薪资与新的薪等薪级相差较大时,将采用逐步调整的策略1.0现有员工套改姓名岗位现行薪资套改薪资差额基本薪资岗位薪682.0新进员工对套1.若设置了个人价值薪资则直接加入其对应的薪资;2.若未设置个人价值工资时,则可通过对个人的固有价值的评分来确定其薪级2.0新进员工对套1.若设置了个人价值薪资则直接加入其对应的69高水平薪酬体系设计的步骤与技巧

高水平薪酬体系设计的步骤与技巧

70大力推进金融绩效学中国企业超越世界五百强的捷径,大力推进金融绩效学,将金融学中的货币管理与绩效考核分值的设定与应用结合起来,货币增发虽有可能带来通货膨胀,但也能迅速促进经济的发展;货币紧缩虽能少出赤字,但往往不利于经济的回升.绩效分值的设置也有同样的道理.有的老板大方些,喜欢给超产的员工加分,当然加十分,给一分的兑付;另一些老板小气些,只想对做得不好的员工进行处罚,但运行结果看,以扣分为主的绩效考核其作用往往适得其反.大力推进金融绩效学中国企业超越世界五百强的捷径,大力推进金融71前言与薪酬有关的要素前言72人力资源管理“5P”模型组织体系岗位体系绩效体系薪酬体系人员体系人力资源管理“5P”模型组织体系岗位体系绩效体系薪酬体系人员73薪酬问题导引企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？薪酬问题导引企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？74薪酬体系设计你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？薪酬体系设计你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？75高水平薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术高水平薪酬设计技术总览个人岗位贡献成本薪酬价值结构等级晋升三76第一部分三大价值导向第一部分771.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称工龄能力地点1.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不782.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高2.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员793.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系3.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创804.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值4.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗815.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开发的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位职责考核评估薪酬福利共同创造价值客观评估价值公平分配价值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有价值使用价值市场价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪5.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开发的核心目标就是促使人826.三大价值导向运用练习本科高中6.三大价值导向运用练习本科高中83第二部分三大基础工程之一——人力成本分析第二部分841.0人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率

解决的问题是：人力成本的合理性1.0人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行852.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率2.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率863.0人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本工资各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职位工资绩效工资职务补贴住房补贴交通补贴伙食补贴法定外福利3.0人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假874.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法A根据历史数据求出“薪资比率（常数）”◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A%

B根据企业预测销售目标求出“薪资总额”◆薪资总额=销售额×薪资比率4.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法884.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法A由财务部计算出公司损益临界点◆损益临界点=固定成本÷临界利益率◆临界利益率=临界利益÷销售额◆临界利益=销售额-变动成本B统计出现在临界点时的人力成本C人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额4.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法894.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推算法◆劳动分配率=人力成本÷附加值◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值)◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率=人力成本÷销售额4.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推算法90案例1某电子公司人力成本原始数据案例1某电子公司人力成本原始数据91案例1某电子公司人力成本率柱状图案例1某电子公司人力成本率柱状图925.0薪资总额的预算最高目标最低目标考核目标保底月薪目标月薪封顶月薪月薪总额月销售额BACDEGH有了人力成本率的“常数”就可以预算和控制薪资总额5.0薪资总额的预算最高目标最低目标考核目标保底月薪目标月薪935.1薪资总额的控制年度薪资总额A每月发放部分B年底发放部分C固定部分B1变动部分B2假设人力成本率D2年目标销售额S2年理想销售额S3年保底销售额S1人力成本率D1人力成本率D3当月实际销售额S4人力成本率D4=D1*80%A=S1*D1+（S2-S1）*D2+（S3-S2-S1）*D3B=S4*D4=B1+B2；B1与从业人数有关，故B2成为调节数若B不变，而B1增大时，则B2相应减少因A≧∑12B，故C成为可调节数可求得5.1薪资总额的控制年度薪资总额A每月发放部分B年底发放部分945.2月工资分配一分配岗位工资:(1)计算固定薪点值:固定薪点值=目标年薪/Σ年薪总薪点数(2)岗位工资=岗位工资薪点数×固定薪点值分配绩效工资:绩效工资总额=月薪总额-岗位工资总额5.2月工资分配一分配岗位工资:(1)计算固定薪点值:分配绩955.2月工资分配二计算部门绩效工资总额:

部门绩效工资薪点数总额×部门绩效考核系数部门绩效工资总额=公司绩效工资总额×

Σ(部门绩效工资薪点数总额×部门绩效考核系数)计算个人绩效工资:

个人绩效工资薪点数×个人绩效考核系数个人绩效工资=部门绩效工资总额×

Σ(个人绩效工资薪点数总额×个人绩效考核系数)5.2月工资分配二计算部门绩效工资总额:计算个人绩效工资:965.3年终奖分配计算部门年终奖总额:

部门年终奖薪点数总额×部门年度绩效考核系数部门年终奖总额=公司年终奖总额×

Σ(部门年终奖薪点数总额×部门年度绩效考核系数)计算个人年终奖:

个人年终奖薪点数×个人年度绩效考核系数个人年终奖=部门年终奖总额×

Σ(个人年终奖薪点数总额×个人年度绩效考核系数)年终部分=全年部分-已经发放部分5.3年终奖分配计算部门年终奖总额:计算个人年终奖:年终部分97第二部分三大基础工程之二——薪酬水平调查第二部分981.0薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素◆企业成本承受能力——人力成本分析与预算◆区域环境薪酬水准——市场的薪酬调查解决的问题是：薪酬的外部竞争性1.0薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素解决的问题是：薪992.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地2.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年1003.0薪酬调查数据处理职等薪资最低线最高线平均线3.0薪酬调查数据处理职等薪资最低线最高线平均线101案例：薪酬调查报告案例：薪酬调查报告102第二部分三大基础工程之三——岗位价值评估第二部分1031.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性创新3、创新团队知识宽度4、知识环境危险性5、危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。解决的问题是：薪酬的内部公平性1.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性104岗位评价标准(节选)创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题

2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步1.影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。岗位评价标准(节选)创新明确的困难的复合的多维的1跟从依从程105岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部制造部…………58500分部长大区经理

部长57475分

部长部长

56450分

55425分开发工程师

技术科科长54400分

车间主任53375分部长助理

部长助理

动力设备科长52350分注册科科长办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师51325分

QC科长设备组组长50300分

业务员

QM科长仓管科长计划专员水电空调班长……XX药业职位价值等级与岗位名称对照表岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部1062.0能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等;能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。解决的问题是：战略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性2.0能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,107能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之——渠道规划建设能力（局部）一级二级三级●了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来），理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等）●了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等●了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望●主动与有经验的业务代表合作,熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例●清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响

●对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点●积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳●通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性●能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力●根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作●能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议●对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务●根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测●能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局●制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表，对海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）●参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解●全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测●主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展

能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之——渠道规划108范例XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表说明：1.表中能力素质1-4级的描述此处略2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达到的能力素质标准。3.每级对应下的右栏为现招聘或提提拔XXX的实际测评的的能力素质标准。范例XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表说明：109范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3，根据公司晋升规定：≥3分时晋升一级，即升为高级招聘专员范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综110能力素质与薪酬等级能力档次分数范围能力级别分数范围假设某岗位N为751档分数＜（N-8）1级分数＜（N-12）分数＜632级（N-12）≤分数≤（N-10）63≤分数≤653级（N-10）＜分数＜（N-8）65＜分数＜672档（N-8）≤分数≤（N-1）4级（N-8）≤分数＜（N-6）67≤分数＜695级（N-6）≤分数≤（N-3）69≤分数≤726级（N-3）＜分数≤（N-1）72＜分数≤743档（N-1）＜分数7级（N-1）＜分数＜（N+2）74＜分数＜778级（N+2）≤分数≤（N+6）77≤分数≤819级（N+6）＜分数81＜分数能力素质与薪酬等级能力分数范围能力分数范围假设某岗位N为75111第三部分三大设计技术第三部分112结构设计晋升设计等级设计员工甲员工乙员工丙工资标准结构设计晋升设计等级设计员工甲员工乙员工丙工资标准113第三部分三大设计技术之一——薪酬结构设计第三部分1141.0薪酬结构设计请记住：

薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！1.0薪酬结构设计请记住：1152.0薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职务工资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技能津贴薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，但其本质根本不变！2.0薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职1163.0薪酬结构及其比例按职务层次划分3.0薪酬结构及其比例按职务层次划分1173.0薪酬结构及其比例按职务类别划分3.0薪酬结构及其比例按职务类别划分118案例1XX公司员工绩效薪资权重浮动比例计算：若营销总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最低值分别是多少？案例1XX公司员工绩效薪资权重浮动比例计算：若营销总监（A等119案例2A(中心级B(部级)C(科级)D(组级)E(员级)管理类50%45%40%35%——技术类40%35%30%25%20%行政类——————20%20%销售类————30%30%——生产类————20%20%绩效考核等级A级B级C级D级E级绩效考核系数1.51.21.00.80.5XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数计算：若制造总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最低值分别是多少？案例2ABCDE管理类50%45%40%35%——技术类41204.0总结1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？4.0总结1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？121第三部分三大设计技术之二——薪酬等级设计第三部分122第一步：确定职等总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2016576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-4001477