人力资源管理师认证考试课件之培训与开发(三级上)

第三章培训与开发本章在考试中的分值比重：理论知识：15%技能操作：15%案例赵先生是某家酒店的行政主管，本来做得还不错，因为新来了一位副手，并且从一开始就觊觎他的位置，感到了压力的他开始考虑充电，以图甩开对方。他选择了学习更深的电脑知识，甚至连编程都认真地学，同时还把大学时曾经选修过的法语也重新捡了起来。结果在他终于把自己勉强变成了一个初级程序员，法语也重新有了点感觉的时候，对手己经重重地把他击倒在地，扬长而去

案例甜甜面包公司近年来规模迅速扩大,员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。

迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。公司经过认真规划，预计在二、三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多的涉及总体规划、财务控制、各职能部门协调关系。而杨先生的成功主要是由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？2007年11月方案设计：某外贸业为提升企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训，使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后，人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。培训人员课程评估表内容评估改进意见组织管理教师配备ABCD课程安排ABCD组织管理ABCD讲座评议课程内容安排授课人表现能力表达能力ABC11234512345ABC1234512345ABC1234512345ABC1234512345ABC1234512345ABC1234512345意见注：①表中A-不合格，B-合格，C-较合格；1—5代表分数，共5个等级。②授课人应注名，此处以序号代替。课前提示如何设计调查问卷？如何衡量培训效果（包括哪些内容）？如何达到最好的培训效果？如何确定培训需求？如何起草培训制度？如何实施培训管理……什么是培训？企业培训是指企业组织创造一种学习环境，力图在此环境中，使员工的价值观、工作态度和工作行为得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，并为组织创造更多的利益。企业可以通过培训实现：提高企业员工素质、提高企业竞争能力、稳定企业员工队伍培训的几大误区：培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训培训的第二大误区：可有可无培训的第三大误区：培训就是花钱培训的第四大误区：随意培训培训的第五大误区：培训就是上课培训的第六大误区：只是人力资源部门的事培训的第七大误区：培训不能与组织目标挂钩加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础，而教育训练是最有效的手段业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人科学有效的培训流程培训计划制定培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估培训需求分析第一节培训管理第一单元培训需求的分析一、培训需求分析的作用1、有利于找出差距，确立培训目标；

2、有利于找出解决问题的方法；

3、有利于进行前瞻性预测分析；

4、有利于进行培训成本的预算；

5、有利于促进企业各方达成共识。当摩托罗拉公司正处于事业的上升时期时，其领导人仍担心竞争对手可能会赶上来，对产品质量的要求越来越高。他们相信,在未来10年的商战中，最重要的武器是接受能力、适应能力和创新能力，而这一切的保证就是加强员工培训。重视职工教育给摩托罗拉公司带来了好处，80年代中期的一项调查表明，每一元的培训费在未来的3年内实现40元的生产效益。素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此，在澳斯汀新建的MOS-ⅡT是世界上少数几家最精密的芯片制造厂，其电路的精细程度是头发的1/200。这样一家工厂一般要3～4年的准备才能开工，而摩托罗拉公司只用了18个月的时间案例二、培训需求分析的内容培训需求的层次分析培训需求的对象分析培训需求的阶段分析培训需求分析内容图示战略层次组织层次

员工个人层外部环境组织条件人员变动组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务员工素质员工技能工作态度工作绩效是否需要培训是否需要培训现实绩效水平理想绩效水平是否需要培训寻找其他解决办法培训实施是是是否否否（一）培训需求的层次分析战略层次分析：一股由人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。本分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素。如：引进一项新的技术、出现临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合，以及财政的约束组织层次分析：主要分析企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。员工个人层次分析：主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。不同经营战略与员工培训关系战略管理重点实现途径关键工作培训内容（或重点）

·提高市场份额·提高产品质量·技术交流·团队建设集·介绍运营成本·提高生产率和革新技术·现有劳动力开·交叉培训中·开拓市场并维流程发·特殊培训项目战持市场定位·按需要制造产品或提供·人际交往能力培训略服务·在职培训

组织目标和人力资源战略公司战略公司案例（以20世纪90年代为例）人力资源战略培训与开发成本有效性通用汽车裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等岗位培训，专业培训成长英特尔招聘选拔，快速增长的工资广泛地培训与开发项目：专业培训，团队合作，人际技能等收购获取通用汽车有选择的裁员，再安置培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作（二）培训需求的对象分析1、新员工培训需求分析：新员工由于对企业文化、制度、工作岗位等不熟悉，而不能胜任工作。通常使用任务分析法来确定其在工作中的需要的各种技能。2、在职员工培训需求分析：在职员工的技能不能满足工作需要等方面原因而产生的培训需求，通常采用绩效分析法评估。（三）培训需求的阶段分析目前培训需求分析：指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等。未来培训需求分析：是为了满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求，主要采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。三、培训需求分析的实施程序1、做好培训前期的准备工作；2、制定培训需求调查计划；3、实施培训需求调查工作；4、分析与输出培训需求结果（一）做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查（二）制定培训需求调查计划1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作1、提出培训需求动议或愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；①受训员工的现状；②受训员工存在的问题；③受训员工的期望和真实想法。4、汇总培训需求意见，确认培训需求（四）分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。四、撰写员工培训需求分析报告1、背景：产生培训需求的原因或培训动议2、目的和性质：说明此活动实施以前是否有过类似的分析，如果有，评估者能从以前的分析析中发现有哪些缺陷与失误。3、概述实施的方法和过程：说明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为培训组织者对分析结论的判断提供一个依据。4、阐明分析结果：结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会的现象。5、解释、评论分析结果和提供参考意见：涉及范围较广，如进行培训的理由有多充足？赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果？培训是否充分的满足了受训者的多方面需求？满足到什么程度？6、附录7、报告提要：对报告要点的概括，要求简明扼要。五、培训需求信息的收集方法1、面谈法：2、重点团队分析法：。3、工作任务分析法：4、观察法：5、调查问卷法：（一）面谈法指培训组织者为了了解培训对象在哪方面需要培训而进行面谈的方法。是一种非常有效的分析方法优点：可以充分了解相关方面的信息；有利于培训双方想到了解，建立信任关系；可以激发培训对象学习的动力和参加培训的热情缺点：耗时长，在一定程度上可能影响员工工作；对培训者面谈技巧要求高分类：个人面谈法和集体会谈法（二）重点团队分析法指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。成员不宜过多，通常由8—12人组成，1-2名协调员，一人组织讨论，一人负责记录。优点：花费的时间和费用比面谈法少；得到的培训需求信息更有价值；易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对协调员和讨论组织进要求高；对某些问题的讨论可能会限于形式。（二）重点团队分析法操作步骤：

1、培训对象分类；

2、安排会议时间及会议讨论内容；

3、培训需求结果的整理（三）工作任务分析法以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。是一种非常正规的培训需求调查方法。优点：结论可信度高缺点：花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。（四）观察法指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，搜集培训需求信息。是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。优点：培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。缺点：时间长；效果受培训者对工作熟悉程度的影响；观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。（五）调查问卷培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后，再收回分析，是培训组织者较常采用的一种方法。优点：问卷调查发放简单，节省时间，成本较低，可针对许多人实施，所得资料来源广泛。缺点：调查结果是间接取得的，无法断定其真实性；问卷设计、分析工作难度较大（五）调查问卷问卷设计时应注意的问题：1、问题清楚明了，不会产生歧义；2、语言简洁；3、问卷尽量采用匿名方式；4、多采用客观问题方式，易于填写；5、主观问题要有足够空间填写意见。1、循环评估模型2、全面性任务分析模型3、绩效差距分析模型4、前瞻性培训需求分析模型六、培训需求分析模型(一)循环评估模型有两种培训者:积极的和消极的在每个循环中,都需要从组织整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析。（二）全面性任务分析模型任务分析是一个比较复杂、耗时大，需要系统的方法，可分为：1、计划阶段2、研究阶段3、任务和技能目录4、任务和技能分析5、规划设计6、执行新的或修正的规划设计（三）绩效差距分析模型是一重点分析方法，可分为1、发现问题阶段2、预先分析阶段3、需求分析阶段（四）前瞻性培训需求分析模型科学技术发展的需要企业经营环境变化的需要实施培训需求信息调查工作应注意的问题1、了解受训员工的现状。2、寻找受训员工存在的问题3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。4、调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。员工观察记录表被观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果存在问题解决方法观察者观察时间自我分析表姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件自身不足学习内容及原因学习目标及标准员工能力分析表能力种类对员工重要性员工水平没有一般重要很差一般较好很好责任心计划性分析能力沟通能力创造能力协调能力判断能力工作态度历年真题2008年11月单选：56、培训需求调查计划的内容不包括（

）。

(A)主管领导的审批意见

(B)确定培训需求调查工作的目标(C)调查工作的行动计划(D)选择合适的培训需求调查方法106、组织层次的培训需求分析的内容主要包括（

）。(A)组织目标(B)组织战略(C)组织效率(D)工作任务(E)组织文化107、运用面谈法收集培训需求信息的优点有（

）。(A)结论可信度高

(B)有利于培训双方相互了解(C)获得员工支持

(D)员工更深刻地认识到不足(E)花费时间较少2008年5月单选：56、运用面谈法收集培训需求信息的缺点不包括()。(A)影响员工的工作(B)对培训者的面谈技巧要求高(C)占用大量的时问(D)会受到面谈者主观因素影响多选：106、进行培训需求分析时需评估员工的实际绩效，评估依据有()。(A)员工同事的评价(B)员工主管的书面评价(C)员工的技能测试成绩(D)员工绩效考核的记录(E)员工个人填写的培训需求调查问卷107、培训前期的准备工作包括()(A)向主管领导去反映情况(B)准备培训需求分析调查(C)同各部门保持密切联系(D)选择培训需求调查的方法(E)建立员工背景档案资料第二单元培训规划的制定一、培训规划的主要内容1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择5、培训资源的筹备6、培训成本的预算（一）培训项目的确定1、在培训需求分析的基础上，列出各种需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求；2、明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目标庙宇和课程安排；3、确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期的结果、完成任务的条件、达到目的的标准给予明确、清晰的描述（二）培训内容的开发坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计1、充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元2、合理选择教学方式，根据教师期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容来确定。3、全面分析培训环境、培训时的环境应尽量与实际工作环境相一致。（四）、评估手段的选择1、如何考核培训的失败2、如何进行中间效果的评估3、如何评估培训结束时受训者的学习效果4、如何考察在工作中的运行情况（五）、培训资源的筹备1、人2、财3、物4、时间5、空间6、信息（六）培训成本的预算培训规划和成本预算都必须得到高层的批准。二、年度培训规划的构成1、目的：从企业宏观角度讲，要解决的问题2、原则：制定和实施计划时的原则3、培训需求：理想与现实之间的差距4、培训的目的或目标：达到的目标或结果5、培训对象：对什么人什么岗位进行的，学历、经验、技能6、培训内容：每个项目的内容7、培训时间：计划的有效期；每个项目的实施时间；项目的培训周期或课时8、培训地点：项目的实施地点和集合地点二、年度培训规划的构成9、培训形式和方式：每个项目的培训形式10、培训教师：指定教师11、培训组织人：培训的实施人和项目的执行人12、考评方式：实施后对受训人的考评方式-面试、笔试、操作13、计划变更或者调整方式：计划变更或调整的程序及权限14、培训费预算：整体计划的执行费用和每个项目的费用15、签发人。三、制定培训规划的步骤和方法1、培训需求分析：目的、结果、方法2、工作说明：3、任务分析4、排序5、陈述目标6、设计测验7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验目的结果方法培训需求分析搜集证据及数据，做出判断现有绩效水平的数据资料从主观到客观的各种方法工作说明界定工作要求的基础工作活动一览表直接观察熟练工的实际操作工作任务分析明确工作对培训提出的要求任务分类表或每项任务需技能统计表实现表现分类心理活动分类排序发现任务间的联系学习流程图对任务说明结果的检查与分析陈述目标翻译和提炼早期收集的信息情境、工具、反应行为、辅助工具、标准依靠工作说明的结果进行转换设计测验检验规划是否符合要求与工作对绩效的要求越近，越能代表实际绩效测试学制定培训策略根据工作对培训的要求，规定培训类型规定了培训性质、类型和特征上述结果设计培训内容充实、填满培训策略培训教案根据工作要求确定内容、方法实验保证培训规划有效加以改进的培训规划对象、环境、数据的统计分析三、制定培训规划的步骤和方法陈述目标的结果包括：1、工作人员面临的情境2、使用的辅助工具或工作助手3、对每种情境所必须做出的反应行为4、每项行为的辅助工具5、行为及其结果的标准上述内容越全面越详细，目标陈述就越有用处四、年度培训计划的制定1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；2、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；4、后勤部门对与内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实；5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知有关部门和单位。五、年度培训计划的经费预算需分析的因素和指标：1、确定培训经费的来源；2、确定培训经费的分配与使用；3、进行培训成本-收益计算；4、制定培训预算计划；5、培训费用的控制及成本降低历年真题2008年11月单选57、在制定培训规划时，制定培训策略的目的在于（

）。(A)根据工作要求规定培训类型

(B)确定培训内容安排的前后顺序(C)翻译和提炼早期收集的信息

(D)发现工作任务适合的培训类型58、在制定年度培训计划时，（

）根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门。(A)管理者

(B)培训部门

(C)培训者

(D)后勤部门2008年5月单选57、在制定培训规划时，排序的基本依据是()。(A)任务说明的结果(B)绩效分折的结果(C)需求分析的结果(D)工作分析的结果58、在制定年度培训计划时，()负责组织安排企业内部培训过程。(A)管理者(B)培训部门(C)培训者(D)后勤部门第三单元培训组织与实施一、培训前对培训师的基本要求1、做好准备工作；2、决定如何在学员之间分组；3、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。二、培训师的培训与开发1、授课技巧培训；2、教学工具的使用培训；3、教学内容的培训；4、对教师的教学效果进行评估；5、教师培训与教学效果评估的意义。三、培训课程的实施与管理1、前期准备工作；2、培训实施阶段；3、知识或技能的传授；4、对学习进行回顾和评估；5、培训后的工作（一）前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备：确认场地、设备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段之一1、课前工作：

※准备茶水、播放音乐；

※学员报到，要求签名；

※引导学员入座；

※课程及讲师介绍；

※学员心态引导、宣布课堂纪律（二）培训实施阶段之二2、培训开始的介绍工作：

※培训主题；

※培训者的自我介绍；

※后勤安排和管理规则介绍；

※培训课程的简要介绍；

※培训目标和日程安排的介绍；

※“破冰”活动

※学员自我介绍（二）培训实施阶段之三3、培训器材的维护和保管：

※设备要小心使用；

※设备要定期清洁；

（三）知识和技能的传授1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录（录音、摄影、录像）（四）对学习进行回顾和评估在培训的最后阶段，进行短暂的总结（五）、培训后的工作1、象培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估四、企业外部培训的实施1、员工自己提出申请；2、需签订员工培训合同；3、要注意外出培训最好不要影响工作五、培训计划实施的控制1、收集培训相关资料；2、比较目标与现状之间的差距；3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4、对培训计划进行检讨，发现偏差；5、培训计划纠偏；6、公布培训计划，跟进培训计划落实。六、如何实现培训资源的充分利用1、让受训者变成培训者；2、培训时间的开发与利用；3、培训空间的充分利用历年真题：2008年11月单选:59、选择理想的培训师时，须考虑的因素不包括（

）。(A)符合培训目标

(B)培训师的专业性

(C)培训师的学历

(D)培训师的配合性109、导致培训内容与计划出现差异的原因在于（

）。(A)外部环境的干扰

(B)不同项目之间的交叉或相互影响(C)培训教师的素质与培训内容不符(D)培训项目的管理机构没有按照规划实施培训(E)规划中的培训内容没有得到受训员工的认同第四单元培训效果的评估一、培训效果信息的种类1、培训及时性信息2、培训目的设定合理与否的信息3、培训内容设置方面的信息4、教材选用与编辑方面的信息5、教师选定方面的信息6、培训时间选定方面的信息7、培训场地选定方面的信息8、受训群体选定方面的信息9、培训形式选择方面的信息10、培训组织与管理方面的信息二、培训效果信息的收集渠道收集渠道收集内容生产管理生产计划时机选择、培训目的受训人员培训内容、教学方法、授课水平、授课效果、培训形式、组织与管理管理部门主管领导培训效果培训师受训群体三、培训效果信息的收集方法1、通过资料收集信息；2、通过观察收集信息；3、通过访问收集信息；4、通过培训调查收集信息；（一）通过资料收集信息1、培训方案的资料；2、有关培训方案的领导批示；3、有关培训录音；4、有关培训的调查问卷及相关统计分析资料；5、有关培训的录像资料；6、有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录（二）通过观察收集信息1、培训组织准备工作观察；2、培训实施现场观察；3、培训对象参加情况观察；4、培训对象反映情况观察；5、观察培训后一段时间内培训对象的变化。（三）通过访问收集信息1、访问培训对象；2、培训培训实施者；3、访问培训组织者；4、访问培训学员领导和下属。（四）、通过培训调查收集信息1、培训需求调查；2、培训组织调查；3、培训内容及形式调查；4、培训讲师调查；5、培训效果综合调查。四、培训效果信息的整理与分析1、将收集到的信息进行分类2、根据评估内容进行归档3、对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势和分布状况表达出来五、培训效果评估的指标评估指标评估内容方法认知成果衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技能、程度或过程的熟悉程度。笔试技能成果评估技术或技能以及行为方式水平，包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用观察法情感成果对培训项目的反应、对多样化的忍耐力、学习动机、安全态度、顾客服务定位调查绩效成果用来决策公司为培训计划所支付的费用投资回报率培训的货币收益和培训成本的比较六、培训效果的跟踪与监控1、培训前对培训效果的跟踪与反馈；2、培训中对培训效果的跟踪与反馈；①受训者与培训内容的相关性②受训者对培训项目的认知程度③培训内容④培训的进度和中间效果⑤培训环境⑥培训机构和培训人员六、培训效果的跟踪与监控3、培训效果评估；

※受训者究竟学习或掌握了哪些东西；

※受训者的工和究竟发生了多大的改进4、培训效率评估。七、培训效果监控情况的总结目的：确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平获得途径：①培训者自评②学员评估内容：①简要声明培训目的②简要介绍培训对象和培训内容③简要介绍培训方法④对本次培训的综合分析与评估⑤结论和建议⑥附件历年真题08年11月单选：56、培训需求调查计划的内容不包括（

）。

(A)主管领导的审批意见

(B)确定培训需求调查工作的目标(C)调查工作的行动计划

(D)选择合适的培训需求调查方法57、在制定培训规划时，制定培训策略的目的在于（

）。

(A)根据工作要求规定培训类型

(B)确定培训内容安排的前后顺序(C)翻译和提炼早期收集的信息

(D)发现工作任务适合的培训类型58、在制定年度培训计划时，（

）根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门。(A)管理者

(B)培训部门