绩效指标设计的方法论探讨

畅享博客 > 李彬—咨询生活 >[原创]绩效指标设计的方法论探讨2011-3-1222:45:57[原创]绩效指标设计的方法论探讨绩效指标设计，这应该说是一个老得不能再老的话题，其实说实话，我都觉得这个题目很没有新意，不过，并不代表这个题目就没东西可写了，实际上，最近在做一些项目建议书的过程中，还是增加了一些新的体会，掌握了一些新的方法论。一、绩效指标设计的根源绩效指标设计，其实无外乎两方面，一方面是公司战略目标的分解，另一方面是通过对职责的分析。其中，第一种方式，即基于战略目标的分解，最常用的工具是平衡计分卡，这种方式最大的优点，在于更加突出对战略目标实现的支持，从上到下、从公司到个人，可以分解到具体职位、具体个人。但是，通过对公司层面的目标分解的方式设计绩效指标， 更加适合于具体某年度的绩效指标，但是建立绩效指标库方面，则不太适用，因为很难做到全面建立绩效指标，并且找指标也会比较困难。第二种方式，更加适用于绩效指标库的建立，一般是根据部门职责、岗位职责来设计，这种方式能够很好地通过职责来提炼指标。当然，这种方式并不是直接针对具体的年度目标来设计的，所以，在具体应用上，还需要根据年度目标，从绩效指标库中选择指标建立具体的绩效计划。二、设计绩效指标库的有效方法——工作域工作域其实就是对组织的工作职责进行构建并描述的方法，一般可将工作域分成三级：第一级工作域：一般是根据价值链来设计，我们知道，价值链可以分为主要活动和支持活动，主要活动就是构成组织价值创造构成的主要环节，一般包括从市场调研到生产，再到销售的整个过程，当然不同企业具体主要活动一般不一样；支持活动是指支持主要活动的活动，一般包括企业管理、行政管理、财务、人力资源管理等活动。工作域体系的第一级，就是指价值链中的主要活动与支持活动。第二级工作域：是根据第一级工作域的职责，对该职责进行分解，一般可以根据该职责的工作流程或组成模块来分解得出。如人力资源管理，可以分为组织发展、招聘、培训、薪酬、绩效等二级工作域职责。第三级工作域：是进一步在二级工作域的基础上，对职责进行进一步分解，如薪酬可以分为薪酬策略设计、薪酬方案、薪酬发放、薪酬日常管理等三级工作域。工作域建立起来后，则基本上已经对该企业的工作职责描述清晰了，同时也全面的建立了该企业的职责体系，此时，可以应用到很多方面，如部门说明书撰写、职位设计、工作分析，在此基础上，还可以进一步建立绩效指标体系。一般而言，针对三级工作域建立绩效指标是最为有效的方法，可以通过对三级工作域的具体职责分析提炼来实现指标库的建立， 这样做的优点在于，一方面能够全方面的提炼指标，另一方面，还可以很好地找到指标之间的关联，因此，通过工作域建立绩效指标库是一种非常有效的方法。三、设计绩效指标库的五个维度那么有了工作域，究竟如何找到或提炼指标呢，这里也是非常重要的一种方法论，即所谓绩效指标提炼的“五维度” ：时间、数量、质量、成本及人的反映。1、时间。一般而言，几乎所有工作，都可以考虑其完成的时间要求，一般都是通过任务完成的及时性来进行考核， 这类指标常用的指标计算方式是两种：一种是通过延迟时间，如延迟的天数，可以采用延迟一天扣分的方式进行计算；另一种是按照超出时间占比来计算，如要求 60天提交，但是超出了 10天，则用 10/60来计算占比。当然，如果无法计算时，也可以通过定性描述来说明及时性。2、数量。一般而言，是指任务完成比率，大多数是指实际完成的数量占计划完成数量的比率。这种情况多数都是完成率型指标， 如要求完成销售额100万，实际完成110万，则完成率是 110%。3、质量。一般都是指该工作的完成质量，一般很多时候都是定性指标，当然有的时候也可以量化。大多数情况下，质量指标基本上都是一些需要评估该项工作质量达标情况， 如生产制造业常由质量部门评分的方式，或是通过抽检的方式来计算质量得分。4、成本。一般是指完成该项工作所耗费的成本，一般比较多的是指与预算费用之间的差距， 常用指标是预算费用偏差率， 基本都是偏差率型指标，这种指标计算时，重点是与预算费用的偏差，也就是说，偏高或偏低都得扣分，但一般低于预算扣分可以适当减少，大多数情况下，成本类指标都是用于提高 预算管理水平以及费用控制能力。5、人的反映。一般是考核对该项工作的相关人员满意度，大多数情况是指一些工作是否能够获得客户的满意或支持，对于销售部门来说，是指外部客户的满意度，对于职能部门而言，基本都是指内部客户。这类指标的得分计算，基本上是通过满意度调查来得出分数。对于以上指标设计的方法，一般并不是所有类型的指标都要建立起来，一般是根据该职责的考核重点，选择具体的维度来选择指标，也就是说，需要结合具体职责来提炼，而不需要所有维度都提炼，当然，有的时候，同一职责可以从几个维度来提炼， 如可以同时提炼及时率指标、完成率指标及预算费用指标。作者：李彬（咨询项目经理 /高级顾问）作者：李彬（和致咨询华北区负责人 /高级顾问）咨询方案是神马浮云？管理咨询，重在落地！出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

“能”，是以众议举宠为督：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还