组织文化变革对企业发展的影响-以海尔集团为例

组织文化变革对企业发展的影响—以海尔集团为例摘要：在世界贸易全球化潮流引领下，各国特色经济得到充分发展，各国企业也经历着“新陈代谢”的过程，不断优胜劣汰。在激烈的竞争环境中，企业得以更好发展的重要因素——企业组织文化，引起各国企业的重视。当以企业组织文化为核心竞争力、核心驱动力的企业，取得世界瞩目成绩时，企业组织文化更成为一种模仿潮流。为促进企业发展，扎实企业基础，就需要效仿这批文化组织变革的先导企业，运用科学的变革方法，对企业组织文化变革，从根本上改变企业，建立属于自己的、独特的企业组织文化，增强企业的生存能力和竞争能力。本文主要通过案例分析法、实地考察法和文献分析法，分析企业组织变革发展的现状和企业组织文化变革的阶段以及组织文化变革的重要要素，对海尔集团企业组织文化变革所产生的影响进行剖析，深入了解企业组织文化变革的关键因素，为开展组织文化变革的企业提供有效参考和借鉴。关键词：组织文化；文化变革；海尔集团；核心竞争力Theimpactoforganizationalculturechangeonenterprisedevelopment——acasestudyofHaierGroupAbstract：Ledbytheglobalizationofworldtrade,thecharacteristiceconomiesofallcountrieshavebeenfullydeveloped,andenterprisesofallcountriesareundergoingtheprocessof"metabolism"andconstantlysurvivalofthefittest.Inthefiercecompetitionenvironment,theenterprisecanbetterdeveloptheimportantfactor--theenterpriseorganizationculture,causeseachcountryenterprisetotakeseriously.Whenthoseenterpriseswithcorecompetitivenessandcoredrivingforceofenterpriseorganizationalculturemakeremarkableachievementsintheworld,organizationalculturebecomesatrendofimitation.Inordertopromotethedevelopmentofenterprisesandlayasolidfoundationforenterprises,itisnecessarytofollowtheleadenterprisesofthisgroupofculturalorganizationalchangesandapplyscientificreformmethodstofundamentallychangeenterprises,soastoestablishtheirownuniqueorganizationalcultureandenhancethesurvivalandcompetitivenessofenterprises.Inthispaper,throughcaseanalysis,on-the-spotinvestigationmethodandliteratureanalysis,analyzingthestatusquoofthedevelopmentofenterpriseorganizationalchangeandorganizationalculture,phasechangeandtheimportantelementsoforganizationalculturechange,theHaiergroupanalyzestheimpactoforganizationalculturechange,understandingthekeyfactorforenterpriseculturechange,fortheenterprisetocarryoutorganizationalculturechangeandprovideeffectivereference.Keywords:Corporate

culture,Cultural

change,Haier

group一、绪论 （一）选题背景及研究意义 1、选题背景当今中国，经济发展在全球中扮演的角色深受重视，为世界经济发展作出重大贡献，是世界经济前进的牵引“火车头”和助推式螺旋桨，是世界各国目光的聚焦点和中华人民的“光荣榜”。但是就在这经济形式一片大好的时代，科学技术研究成果和发展速度似乎更胜一筹，极大的影响着实体和非实体经济的发展，甚至科技有时会极大的颠覆一个行业，将原本欣欣向荣的行业一夜之间击溃。例如曾经的胶卷行业“大佬”伊士曼柯达公司，被数码相机技术颠覆，从此走向衰落从而一蹶不振。为促进企业发展，扎实企业基础，就需要跟上企业组织文化组织变革的潮流，运用科学的变革方法，对企业组织文化变革，从根本上改变企业组织文化，建立属于自己的、独特的企业组织文化，增强企业的生存能力和竞争能力。面对大批亟待进行企业组织文化变革的企业的诉求，深入了解企业组织文化变革的阶段以及组织文化变革的重要要素，是企业当务之急，也是选题的重要背景。 2、研究意义 伴随经济全球化和贸易全球化的发展，跨国企业数量迅速增加，规模逐渐扩大，不断扎根异国他乡，从而加快组织文化的传播和融合，一批具有优秀组织文化的企业获得巨大发展，赢得瞩目成绩，引起各国企业纷纷看齐和不断研究，企业的组织文化进一步凸显其在企业发展中的核心作用。本文研究的目的是基于国内外学者多年研究的基础上，在深入理解企业的组织文化变革内涵、发展历程的基础上，进一步研究和剖析组织文化变革在不同阶段的变化，以及组织文化在变革中的重要因素，从而把握企业组织文化变革的关键。所以研究的意义就在于让亟需企业组织文化变革的企业有一个参照和借鉴对象，文章可以指导企业科学的开展组织文化变革：是否需要进行文化变革？企业组织文化变革分为几个阶段？没和阶段的具体内容？企业组织文化变革的关键因素是什么？最后以海尔集团为案例展开剖析，剖析组织组织文化变革带来的重大影响。通过研究组织文化变革的影响，促进组织文化变革研究体系的统一完善，帮助重塑企业的核心价值观，增进企业的市场竞争力，保证企业和个人获得长远发展，帮助企业在市场竞争中迅速占据市场，为企业实现长远发展目标奠定稳固基石。所以，对“组织文化变革对企业发展的影响”的研究，于理论研究和企业实践都具有一定的现实意义。 （二）研究内容与研究方法 1、研究内容eq\o\ac(○,1)对企业组织文化变革阶段和因素以及变革后对组织发展影响做系统概述。eq\o\ac(○,2)综合分析当前经济背景和相关文献，分析组织现状以及分析企业组织文化变革的阶段变化（根据文献综述和研究相关理论发展情况）。eq\o\ac(○,3)对企业组织文化变革的关键决定因素、可能的阻碍因素进行分析（分析原因，影响因素，思考具体对策，变革步骤，总结研究结论及实践建议）eq\o\ac(○,4)从海尔集团案例出发，对海尔集团文化变革进行解析，阐述海尔集团企业组织文化变革带来的一系列变化。 2、研究方法 eq\o\ac(○,1)文献分析法，收集并整理组织文化变革的理论研究资料，了解当前组织文化变革研究的现状，在此基础上进行组织文化变革的综述和延伸研究。eq\o\ac(○,2)案例研究法，通过对海尔集团文化变革状况进行深入的研究和分析，借鉴其重要的文化变革经验，为后来变革企业提供指导作用。eq\o\ac(○,3)实地考察法，深入海尔集团专卖店，与工作人员进行沟通，获得可靠有效的资料，考察其具体变化。二、组织文化综述 （一）组织文化的内涵企业的组织文化是连接组织成员并在一定程度上具有意义共享的系统，其具备自身组织的特色，与其他组织存在极大区分度，易于消费者识别。组织文化是一个集合概念，来源于组织理念和组织行为方式及符号化、具体化产品，是一系列内容反应的的特征的集合。组织文化的形成比较缓慢，周期较为长，需要所有工作人员恪守企业初衷、目标、价值观念等，在长期的生产经营过程慢慢积累，日渐形成。美国麻省理工学院斯隆管理学院(MITSloanSchoolOfManagement)沙因教授认为，组织文化作为企业文化外延的一部分，是以基本假设的形式存在于企业文化之中、蕴含于员工行为之中，是在不断克服企业面对的外部挑战和内部矛盾冲突中形成的共识，其具备两个层面即表层——人工饰物层次和深层——成员信奉的理念和价值观。组织文化研究人员研究观点Perlers&Walerman许多成功的美国公司中，存在很多文化的相似性。组织文化是企业成功的非常重要的因素。Gard-ner许多公司的高级领导都认为，组织文化是他们企业成功的重要因素，尽管不是唯一因素。Barney构成持续竞争优势的资源的条件:有价值的、稀缺性、难以模仿和不可替代性Perlers&Walerman组织文化是维持企业竞争优势的重要资源。组织文化研究表1企业的组织文化之所以成为企业最重要、最核心的关键竞争因素，探寻的最终解释汇聚成一个结果：组织文化自身的独特性，不同的企业其诞生时代环境背景不同，所经历的时局变化和成长历程都是独一无二的，所以诞生的组织文化带有其唯一的文化烙印。这种文化便成为其他组织难以模仿的竞争要素。（二）组织文化的功能企业的组织文化是组织的核心竞争力和驱动力，是一种软实力和软资源，已经引起管理人员的广泛关注。不同企业其组织文化带有的特性是不同的，其自身组织文化孕育出的文化烙印，在其员工身上体现出来的综合素质和行为方式也具有不同，不同企业的组织文化就像一个个模具，其员工就是通过这些模具制作出来的，包括员工身上忠诚、友好、创新等，组织文化对员工进行的内在影响是超越制度的影响，也是其他制度无法取代的，其具有以下几个重要功能：1、功能一：文化凝聚组织文化就像一条贯穿企业全体员工身上的一条丝带，将每一位员工都联系并捆绑在一起，集合企业上下全体员工，汇集团队力量，为企业的目标和宗旨而共同努力。组织文化强烈的凝聚力是来源于组织文化，更是来源于日常的生产经营活动中践行的组织文化，正是这种来自内部的凝聚力和感召力。员工在生产经营活动中体现出的荣誉感、归属感，强烈的服从意识，正是企业的组织文化凝聚力的体现。组织文化的凝聚功能成为组织成员团结互助、共同进步的有力载体，为企业发展集聚力量。2、功能二：文化优化不同的文化具有各自不同的文化特质，但是文论文化的差异有多大，其都具备优化功能，其优化的内容有文化本身、员工的综合素质、公司的整体形象等诸多内容。区别就是优秀的文化其优化功能体现的更加明显，因为优秀的组织文化对员工具有一种强有力的引导、指示和教育作用，其反映的是需要全体人员共同努力创造的内容，其塑造的标注更是全体员工共同追求的最高成就和最高荣誉。优秀的组织文化具备的优化能力不仅是对下层员工具有约束，而且对高层领导者同样具有监督制约作用。所以为了更好发挥组织文化的优化作用，需要不断的优化组织文化，让组织文化有利于培养组织当前人才的需要。3、功能三：文化激励企业生产经营活动的核心是员工，企业管理的核心也是对员工的管理。正如马克思所说的剩余价值的产生在于人的劳动，而不是生产资料的叠加，所以要想是企业发展顺利、员工高效率工作、公司实现利润增长，据必须要想方设法激励员工，提高每一位员工的积极性，激发每一位员工的创造性，集合全体员工的智慧，实现企业的发展。而组织文化作为企业文化的核心，其具备的激励功能对于员工内部精神的激励作用非常明显，通过完善组织文化使其满足员工内心对集体荣誉、个人荣誉和自身利益的需要，就能极大的调动员工的积极性、创新创造性，充分发挥员工的才能。最重要的是组织文化的激励是一种良性的、可持续的激励，时间久了将成为企业市场制胜的法宝。4、功能四：文化内在约束截至目前，全世界人口规模超过七十亿，中国的人口规模超过十四亿，如此巨大的规模，人类如此庞大的群体之所以能井井有条的生活，依靠的是法律条文的外在约束和社会道德的内在约束。组织文化对公司职工的约束功能，就如同法律的作用，但又不同于法律，组织文化的约束作用是源于员工的内心，通过日常的生产经营活动将组织文化融入到工作和生活中，逐渐形成一种蕴含于认知和价值观，实现自我行为的制约。5、功能五：文化协调组织文化是源自组织成员，是组织成员在日常生产经营活动中践行而沿袭下来，成为企业文化核心部分，所以组织文化涵盖了员工们共同认可的方方面面，其可以起到很好的协调作用，不仅工作中协调不同岗位的员工共同努力，生活中也协调着他们和谐友好的生活。组织文化能够使得员工之间的联系更加紧密、感情更加深厚、关系更加亲切。 （三）组织文化的发展历程组织文化的诞生如同牛顿万有引力定律的发现一样，是既是一种偶然，也会是一种必然，只是在于时间的早迟。组织文化的概念在原始的组织中是没有的，那是的组织只是一群人聚在一起，向着共同的目标一起付出自己的劳作，共同分享收获的果实。正是这样的合作，激起了大家的探索，为何不形成长期的合作，假定一系列的设想，促成彼此间更加深刻的联系，在这种环境中，组织文化诞生，其维系这组织内部的紧密联系，促进组织稳固发展。在整个形成过程中，有以下几个阶段：初期阶段组织文化形成之初，也是企业初创时，这个阶段对于企业、员工以及创始人来说，都是一个比较艰难的时期，而组织文化作为不可或缺的部分，也应运而生，作为一种文化软实力一起协调企业员工，让员工内心更加的有安全感和工作积极性。初创期的企业员工们共同的行为方式和解决问题的方法，在经历实践检验后很好的保留了下来，并融入到了组织文化中，作为组织文化的一份子永久的传承下去。共同的文化共识就是组织文化形成的初期阶段。2、制度层面文化的形成企业在组织文化共识阶段虽然具有一定的内在约束，但对于组织中增添的新员工而言，他们对于原始的组织文化没有太多的了解，同样也不会太忠诚于企业，要想组织文化继续保留并传承下，需要企业培养专门的人员负责教导，负责宣传、教化组织成员，并且随着企业的规模愈来愈大，组织文化的内容便会以固定的文件形式保留下来，久而久之便形成了组织制度，这种制度较为有效的约束者员工。3、理念层面文化的形成组织文化的发展是跟随企业发展而成长的，当企业逐渐从简单的聚在一起到有目标、有计划的聚在一起做事，再到后来规模化、组织化、企业化的发展成长时，组织文化业随之成长，从最开始共同的习惯、共同的认识、共同的做事方法，到更高层面的制度化、理念化、价值观，就是组织文化发展的第三阶段，即理念层面。在理念层面的组织文化已经较为成熟，具有一定的策略或战略指导意义。4个性层面文化的形成当组织文化的建设发展作用逐渐凸显，企业家们纷纷意识到组织文化的重要性，都对本公司的组织文化进行加强或者干脆模仿规模较大的企业，从而出现了普遍的组织文化的发展。同时，企业界甚至出现好几个公司的企业文化一模一样的现象。此时，也有些企业不愿生搬硬套别人的组织文化，根据本公司的实际情况，强有力的构造自己独特的组织文化，这样便产生了“个性”层面的组织文化，带有领导者气息的组织文化具有自己独特的气质，也具有独特的竞争力。5、背景层面文化的形成组织文化的进一步发展即背景层面，在这个阶段的组织文化已经是成熟时的组织文化，并且此时的企业发展也是相当的成熟和稳定，此刻的组织文化已经成为每位员工每天的工作中必须接触的了，而且也是公司文化的体现，例如链家房地地产中介公司每日的司歌，沃尔玛连锁超市早上的口号。这时的组织文化无需再刻意灌输，因为其已经深深烙印在员工的意识中，成为了其重要背景之一。（四）组织文化的地位组织文化对于任何想要长远并持久发展的企业来说是不可或缺，因为组织文化独特的方向性、渗透性和文化强度，是企业连接员工的精神纽带和协调员工方方面面的催化剂，也凸显组织文化在企业中的核心地位。IBM前总裁TomWatson曾说过:“要想构筑企业的持续竞争优势，一个企业的基本运营理念、企业的基本精神和企业的愿景远比企业拥有的经济技术资源、专利发明等重要。”组织文化作为企业核心驱动力，其能够凝聚企业员工的智慧和力量，协助成员有序的开展工作，保证成员的忠诚，降低企业管理的难度，增进企业组织整体的生产效率，增强企业在市场上的综合竞争力。三、企业组织文化变革阶段及要素分析古今中外，变革文化早已流传久远，变革事件也比比皆是，但无论那次最终以胜利结束的变革，都不是一蹴而就，而是有步骤和计划开展，最终收获变革果实。纵观我国发展的千年历史，古有商鞅变法、王安石变法等，近有戊戌变法、百日维新等，都是我国历史上教科书式的变革事件，都能为变革研究提供参考和借鉴，作为变革研究的典型材料。本文所研究的企业组织文化变革同样是变革，其变革同样不是一蹴而就、一朝一夕，不仅需要周密部署和策划，更需要按照变革的规律依照变革的阶段，采取阶段性策略和行动，准确把握企业组织文化所处的阶段，对症下药。本章就是具体分析企业组织文化变革的阶段变化以及企业组织文化变革的重要因素（一）组织文化变革阶段分析组织文化变革的内容广泛，但是阶段却只有四个：即客观现状分析、系统介绍、系统整合以及评估更新。四个阶段是逐步推进，层层深入。1、客观现状分析阶段客观现状分析作为组织变革的第一阶段，对于真个组织变革具有决定性的作用。组织文化变革的成败关键在于对组织现状的把握，了解组织当前的实际背景，包括业绩、财务、文化、价值观、规则等具体的情况，有力于前期准备阶段制定符合组织文化变革的科学计划和步骤。图一：客观现状要素分析图2、系统介绍阶段建立在对前期客观现状分析的基础上，充分了解公司的现状和员工的心理，搜集公司当前的员工的想法，针对性的进行改革宣传，以公司成员普遍能够的接受的理念和方式，在员工中间进行传播。同时在中层领导层间，也需要展开会议传达改革的精神，尽量在前期先统一绝大部分干部的支持。之所以需要前期在员工和干部群中去宣传和讨论，是为了营造出一种改革的氛围，让员工在着这种氛围中去参加到变革中，主动了解和学习改革的内容，同时这种改革传播具有较强的系统性，能够更好的争取员工的理解和支持，所以是系统介绍阶段。当然，在这个阶段系统的介绍必须包含文化价值观、企业规则、组织系统等，具有一个明确的框架结构。3、系统整合阶段系统整合阶段主要有以下三种整合内容：系统整合阶段个人层面上的整合个人层面上的整合即自助行动，包括自我调节，参加研讨会，观看录像，读书，阅读文化手册，以及利用电脑软件等等途径来自我整合。相互群体层面上的整合互助整合可以通过社会网络如家庭和朋友来达到目的，这些自然的社会网络在提供相互支持方面没有时间限制，可以常年累月，甚至一生。互助阶段努力改善彼此支持的质量，可以教家人或朋友一些技能。组织层面上的整合企业文化的组织支持系统由正式的、非正式的政策和程序组成。组织支持系统大体可以分为以下八大类:<1)补充和选择;<2)定位;<3)培训;<4)奖赏和认可;<5)对质;<6)沟通系统;<7)标志、神话和礼仪;<8)资源的分配。组织之层面的整合是整个组织的整合。表2：组织系统整合阶段表4、评估、更新和延伸阶段组织文化变革经历以上三个阶段，基本上已经完成了变革，但是变革的结果如何还无法得知，需要通过复杂的程序，搜集资料和数据，了解员工对组织文化的满意度和对当前组织的各种反响，通过专门的模型利用搜集的数据进行计算，以此判断组织文化变革成功与否，这个步骤即组织文化变革的评估。企业在经历组织文化变革之后，在一定的时间内，可以比较稳定的朝着较好的方向发展，在此期间不需要进行更新，但是在经过一段时间或企业所处的环境发生巨大变化时，就需要及时更新组织文化，以适应环境变化。同时，组织文化的更新应该成为常态化，作为组织文化的应急准备。有效的评价和更新能够减少变革带来官僚主义的可能性。（二）企业组织文化变革要素分析1、变革前期“四因素”分析eq\o\ac(○,1)掌握变革时机，控制变革节奏企业文化变革意味着整体观念和理念的变化对企业影响重大而深远因止匕最好在企业的一些重要或特殊的时刻进行根据企业内外环境的变化顺势而为可以减轻相应的阻力。比较好的变革时机有:a)当企业战略发生转型确定新的发展方向和路径需要新的指导思想与之相匹配文化变革随之推出开展。b)当企业业绩逐渐下降经营面临困境信心缺失士气低落时实施文化变革可以从精神层面带来活力。C)企业内部矛盾重重利益纷争不断内耗严重员工急需摆脱现状感知到变革的必要性时会更主动参与和配合。D)企业发展取得重大突破例如跨区域、国际化发展或者出现并购整合文化存在冲突时需要及时对现有文化进行重构和革新。具体变革启动上可以选在公司重大会议、庆典、仪式上进行公布力求隆重高调。文化变革在推进上也要掌握好节奏不能急于求成为避免阻力过大开始尽量不要全面铺开选好切入点和发力点围绕目标聚焦突破步步为营。每个阶段明确相应的重点工作条件不具备的可以暂缓推行以免操之过急效果下降影响后面工作的信心。eq\o\ac(○,2)制定科学策略企业组织文化变革必须要有计划、有步骤开展，而这一过程就全部依靠策略的制定。企业组织文化变革的策略首先要符合企业现状要求，不可照搬照用别的企业变革模板，这会导致变革功亏一篑，甚至将企业推入覆面深渊。科学策略的制定可以请专业的企业组织文化变革咨询公司负责制定，请其入住公司深入了解后再制定合适策略。eq\o\ac(○,3)培养创新型领导人组织文化变革涉及内容极其广泛，改革过程也十分复杂，这种情况下的企业，像极了茫茫大海中前行的巨轮，而一个强有力的创新型领导人则是指引企业巨轮前进的灯塔，其自身所具有的独特人格魅力，使其具有良好的号召力，组织员工为组织文化变革保驾护航。一个企业的组织文化的培养和发展首先是领导者的责任，因为组织文化最先就是由上而下建立的，所以在组织文化需要变革时，培养和选择一位具有创造力、有远见、有魄力的领导人显得格外重要。一位优秀的领导者知道如何使组织成员配合组织目标，知道协调组织成员为了目标共同努力奋斗，更懂得如何处理新旧组织文化的关系，稳定员工的情绪，减少或制止内部矛盾纠纷。eq\o\ac(○,4)分析阻碍因素保证企业组织文化变革顺利开展和最终取得胜利，必须借鉴先前进行变革的企业，了解这些企业在开展企业组织文化变革过程中，遇到那些阻碍因素，他们是采取何种方法应对，采取的方法可否再优化。然后再结合企业当且的现状，预测可能出现的问题和应急方案，这是在企业组织文化变革开始前需要注意的最后一个因素。阻碍因素分析的透彻将极其有利于企业组织文化变革的开展，反之则会形成巨大的阻力。2、变革中期“三因素”分析eq\o\ac(○,1)积极沟通，统一态度有效的企业组织文化变革以目标为导向，首先要对企业未来发展的愿景，有清晰的描绘，让员工清楚知道企业未来发展的理想状态以及企业文化在实现目标中的重要作用。组织的宗旨是企业组织文化的核心内容之一，也是指引企业发展、确定企业战略的重要依据。科学地树立企业目标、宗旨，需要对未来环境变化趋势做出深刻洞察同时要理解企业的现状和员工需求。一方面目标、宗旨是可以实现的让员工看见是通过努力可以达到的理想目标而不是幻想另一方面目标、宗旨又具有一定的挑战性是有高度、有价值、有意义的能激发员工不断追求和进步。在文化变革中员工关注的是为什么要变革企业要去向哪里以及对自己有什么影响。因此变革前需要向员工做好充分的沟通和宣贯让更多人了解和认同知道在变革后自己在组织中的角色和地位知道如何去做这是顺利开展文化变革的基础。具体上:可以通过举行系列的文化变革培训，在各个层级进行宣导；利用公司的各种宣传网络如宣传栏、内刊杂志、邮件、公众号、微信群、展板、视频墙等进行广泛的信息传播在变革前进行浩大的造势活动让每个员工都能主动或被动地了解文化变革的内容；指定明确的部门或岗位对文化变革进行解释和答疑做好双向的沟通保证信息的真实、有效传递在文化变革前奠定相应的心理基础和意识准备。eq\o\ac(○,2)高层以身示范，强力清除障碍文化变革是自上而下，由领导者组织在企业整体中开展的。因此高层的以身示范对于推动文化变革至关重要。一方面领导者要全力参与文化变革过程的各项工作在各种场合以强姿态明确表示文化变革的重要性和必要性尽力投入文化变革相关的培训、会议、研讨、解释、沟通中并尽可能主导营造企业文化变革的典型事件让所有人都看到公司对文化变革的决心和行动另一方面对于新的文化要求领导者与管理层在行为上要以身作则严格按照新文化倡导的行为做事为员工行为作出表率。同时对于在文化变革中能快速适应做出显著成效的可以大范围报道和宣传配合相应的表彰。对于不能遵循新文化要求或出现明显相悖行为的及时开展批评教育拒绝改正的给予相应的处罚必要时在全员通报采取强力措施为文化变革扫除障碍。对于部分在文化变革中处于观望和中间态度的员工有可能是决定文化变革成败的重要力量企业要尽量积极争取适当满足他们的一些利益诉求促进他们加入支持者的行列以增加企业文化变革的整体动能。eq\o\ac(○,3)高效执行力，文化连续性企业组织文化变革的开展，需要全体员工的配合，变革内容需要所有参与者的高效执行。前面所有的准备和谋划如果得不到落实，不能在规定的时间内达到要求，将使得企业组织文化变革效果大打折扣，甚至以失败收场。在变革活动开始前、进行中以及结束前，都要时刻强调高效执行力的重要性。为了保证企业组织文化变革参与者的执行力水平，有必要开展相对应的培训课程，设置一定的奖励和惩罚机制，双管齐下，保证所有指令都能一丝不苟的得到执行和贯彻。同时企业组织文化变革开展中一定要注意连续性，即要保证文化不是完全的断绝，一些矛盾或问题可以采取以前合理的方式解决，同时以前决定的大方针如有需要，也要保持执行。3、变革后期“二因素”分析eq\o\ac(○,1)形成独特组织文化企业组织文化变革的目的，即是形成独特的企业组织文化。我们发现每个行业都具备一个龙头企业，这个龙头企业发展的速度迅速、规模宏大，并且这个龙头企业的组织文化必定是独一无二，区别与同行业的其他企业。但是，所有这些各行各业的龙头企业在其建立或创立之初，都是孱弱无比，这些案例比比皆是，如世界著名的500强企业的苹果公司创立之初，公司只是一个私人车库，微软集团创业之初，只是一个高中生的尝试，中国的华为集团也是从一个代工小厂发展为世界著名企业，行业的龙头企业。这些企业为何能够成长到如此地步，原因在于独特的企业组织文化，而企业组织文化变革的目的就是塑造这种独特的企业组织文化，这也是企业组织文化变革完成所必须达到的目标，也是评价企业组织文化变革成败的关键。eq\o\ac(○,2)攥写案例企业组织文化变革是一个企业重大事件，无论变革是否成功，都应该有所记载和总结反思，这就要求企业将其编写成有借鉴意义的变革案例。企业在发展进程中，会有不同的成长阶段，而企业组织文化变革并不是一劳永逸的事情，当企业发展阶段发生变化或者外部经济竞争环境发生巨变时，企业也有可能需要进行组织文化变革，这就需要借鉴以前的变革经历，帮助企业顺利度过变革难关。将企业组织文化变革编写成案例的另一个作用就是供其他企业借鉴，因为每一个首次变革的企业都是摸着石头过河，都需要借鉴其他企业宝贵的变革经验。四、海尔集团组织文化的变革及影响分析海尔集团成立于1981年的山东省青岛市，建厂之初，规模狭小，资金薄弱，发展之初，曾出现较大的财务危机，公司几近破产边缘，在海尔集团董事长张瑞敏通知的领导下扭转乾坤，力挽狂澜，仅用四十年不到的时间，就将海尔集团发展为全球知名企业，中国著名企业，更成为行业龙头。目前，海尔拥有21个工业园，5个大研发中心，66个海外贸易公司，超过8万员工，用户遍布全球100多个国家和地区。（一）海尔集团企业组织文化变革的阶段分析海尔自成立以来，艰苦创造，靠着一点一滴的积累和发展，成为目前行业“领航员”，经历了三十五年风云变幻的市场锤炼，海尔集团的企业文化变革三阶段见证了海尔集团的崛起和壮大。1、“无私奉献、不懈追求”的创业阶段二十世纪八十年代到就是年代的中国，刚从文化大革命和经济大跃进中缓过来，各项经济体制并不健全，各种经济思想和科学技术不发达。面对这种以卖方为主的市场，当时的很多企业，或者说是作坊，其追求的只是数量，因为市场的状况是：人民的物质匮乏，消费需求和欲望空前解放。所以对于这种供不应求的市场，多数企业都是集中力量多生产，不在乎产品的质量，这也是海尔成立之初所采用的方式。但是，市场的转变很快，海尔意识到消费者需要的可能不仅仅是有数量的产品，更需要有质量保证的产品。所以海尔集团从国外引进国外流水线，改变企业的目标，开始坚持以产品质量为先，数量靠后的策略，这种对质量的高度重视为企业的组织文化注入新的力量，推动企业迅速发展。尤其是经历过“砸冰箱”事件后的海尔，更是在消费者心中树立了良好的形象，这一切海尔人的共同努力，使得海尔在1995年就已经初具规模，运营良好，算得上是一家创业成功的企业。2、“敬业报国、追求卓越”的品牌创立阶段在二十世纪九十年代到二十一世纪初即1995年后至2005年期间，海尔集团经历了一个重要的阶段。这一阶段的中国经济增速世界领先，成为世界传奇，但是伴随而来的是中国加入世界贸易组织和中国对外开放的深化，众多国外企业开始涌入中国，对中国的企业产生巨大的冲击。伴随国外企业的增长随之而来的是激烈的市场竞争，由于国外企业的技术普遍优于国产企业，导致国内许多企业的产品一度出现滞销状况。面对国内其他企业遭遇“天寒地冻”时刻，海尔集团确是“风景这边独好”，由于海尔集团早在前几年就开始以质量为主，致力于高质量和高创新，为海尔集团带来的是与国际同行业企业旗鼓相当的产品质量，为中国企业争取荣光，让国外企业刮目相看。同时，海尔集团也借助国家对外开放的机会，树立独特品牌开始“走出去”。3、“创造资源、美誉全球”的海外拓展阶段 二十一世纪初期的中国，是高速发展的中国，而二十一世纪初期的海尔，也随着中国实现了跨越式的发展，而这个跨越即从国内市场转向国际市场。在2005年之后，海尔集团明确了新的发展目标，即深入拓展海尔集团海外的市场，在原来海尔集团发展的海外市场的基础上，继续加大资金和人才投资，建设出有规模的海外基地，作为海尔集团“创造资源，美誉全球”的第一步。接着是海尔集团这种投资模式的复制，在海外不同国家铺开，而海尔集团也充分利用当地的人才优势和文化特色，创造出新的东西，书写海尔集团海外成长的篇章。接近十年的艰苦打拼，海尔集团的努力得到了世界的认可，其在全球的形象十分好，其质量更是世界行业的领先，并获得数个国际最高级专业机构的认可。（二）组织文化变革对海尔集团发展的影响分析1、核心价值观重塑：“以己为主”到“以客户为主”海尔集团的组织文化变革为海尔集团带来的是核心价值观的改变，包括海尔集团的是非观、发展观、利益观和创业精神等核心内容，也是组织文化变革中变化最大的内容，因为这几部分决定着企业整体的发展走向。海尔集团的组织文化变革应该是从海尔集团董事长砸冰箱，强调质量开始，从那一刻起，由张瑞敏同志一手主导海尔集团的发展到至今，在其间的海尔集团，其是非观从以自己生产制造工艺为卖方主导市场，转变为以满足消费者需求为主的买方市场。这个转变是今天海尔是非观核心“一起以客户为主”的基础，是在这基础上逐渐发展而成的核心文化。组织文化变革之初，领导者要求的以质量为重的理念，激励着海尔集团的组织文化中，突出对于技术的重视，从而一直推动企业的技术实现不断的创新，长期的发展习惯演变为了海尔集团如今“创业和创新”的发展精神。三十多年间，海尔集团依靠自身的力量，独自实验和研发，取得了几千项专利技术，奠定了企业原创和龙头地位。组织文化的变革帮助海尔集团摆脱传统的束缚，拉近了企业和客户之间的联系，创新出“人单合一”，两者不分离的方式，实现了整体的转型，为企业和消费者的利益找到共赢的方法。2、人才选拔和培养体系的建立：从无到有组织文化变革前的海尔集团，其一切利益以企业的产品和公司的权益为主，没有重视员工的价值，没有专门的部门负责对企业需要什么样的人才进行鉴别，再进行精心挑选和专门培养，更没有建立对应的员工体系。组织文化变革后，海尔集团重视员工在企业的作用，开始重视不同员工应该在不同的岗位发挥自己的特长。于是，海尔集团的员工选拔、培养和晋升体系开始建立，并再接下来的几十年内不断完善，演变为当前的“人人是才，赛马不相马”的人才系统。当前的海尔集团的人才运用中，以公平公正为首，岗位适合为次，适当流动为末，这种全体员工都认可并赞成的人才体系，极大的保证了海尔集团人员的忠诚和效率。同时，不歧视任何员工，无论其当前是否已经达到企业对他的要求，企业都会一直帮助其不断成长，一直进步，这也是保证昨天的人才、今天的人才在明天依旧能成为人才。3、特色战略观的形成：海尔集团的战略观海尔集团成立之初，那个在二十世纪八十年的市场环境下，绝大多数企业，包括海尔集团都是一样，没有自己独特的战略思维和价值观，其所有的判断都来源于模仿，除了模仿其他国家优秀的企业的做法，再就是模仿行业中发展势头较好的企业，这种模仿使得企业没有自己独特的思考，不具备本企业决策的色和方式。这种情况一直持续到组织文化的变革。组织文化变革后的海尔集团其不再是自顾自的生产，而是转为以市场和消费者为导向去生产，面对如此复杂的情况，就需要企业思考各方面该做什么，改如何取舍。海尔集团开始形成自己的思考，拥有匹配自己企业和市场的战略观。随着海尔eq\o\ac(○,1)、“吃休克鱼”的无形胜有形战略观。eq\o\ac(○,2)“东方亮了再亮西方”的战略观。eq\o\ac(○,3)“先有市场，再建工厂”的战略观。4、管理方法的开创：OEC、6S、斜坡理论eq\o\ac(○,1)\o"OEC管理法"OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每个人和每件事进行全方位的控制和清理。\o"OEC管理法"OEC管理法O-Overall（全方位）企业整个系统中的各个部分E-Everyone（每人）企业全体工作人员（包括领导）Everyday（每天）每日必须坚持Everything（每件事）与工作相关的每件事C-Control（控制）管理者和实际岗位人员，时刻控制Clear（清理）必须保持清洁“OEC”管理法的体系构成：如下图此图反应的内容是OCE管理体系的运行过程，以及支撑整个体系运行的关键，即三个重要部分各自发挥作用的同时，相互协调和相互促进，实现日清日毕。eq\o\ac(○,2)、\o"斜坡球体论"斜坡球体理论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑，以及上升推力员工效率。图二：斜坡球体论图eq\o\ac(○,3)、\o"6S"6S6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）。图三：6s要素分析图6S要求将有用的和无用的物品分开，并清理无用物品，然后把所有物品你按照规定摆放完整，再清理干净工作场地，保证清洁，最后就是设备是否按照要求运行或关闭，确保安全。五、启示与展望通过对企业组织文化系统的梳理，从对企业组织文化发展各个阶段的详细了解出发，从而开始了对企业组织文化变革进行研究，发现企业组织文化的变革与企业内部各个部门和运行的各个系统不可分离，已经到了牵一发而动全身的地步，知道了通过在合适的时间和企业发展相对应阶段，由强有力的变革者开展组织文化的变革对企业的发展具有巨大的作用。正如案例中的张瑞敏，海尔集团组织文化变革的领导者，将处于覆灭边缘的海尔集团拉回，涅槃重生后经历三个十年的艰苦奋斗，成为了国际知名的家电品牌，而海尔集团奠定应变文化基础，随着时代背景不同、经济环境不同而进行组织文化变革的企业组织文化核心——应变文化。面对这个没有硝烟的“战场”，无数企业都在找寻让自身变得更强大的驱动力，而这个驱动力——企业组织文化，也备受世界各国无数企业家的关注，纷纷应用于企业管理和发展。而且通过本文的研究分析，得到以下几点启示：第一点，企业进行组织文化变革，可以重塑企业的组织文化，甚至改变企业艰难发展的现状；第二点，组织文化的变革为企业发展奠定良好的组织文化基础，可以帮