集团企业战略课件

海尔集团企业战略与人力资源战略的整合

海尔集团企业战略与人力资源战略的整合1海尔概况

海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2019年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。海尔概况海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂2发展概况旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。发展概况旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本32019年集团收入指标完成情况0204060801001202019201920192019201920002019亿美元1/21/31/41/61/193/483.910020191/120100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元020180087.2亿美元0100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700723亿元020180087.2亿美元纵向比较横向比较2019年，集团实现全球营业额723亿元，是84年创业时的2万倍。与84年相比：与500强相比：2019年，海尔集团的规模已经达到世界500强入围线的4/5。4/52019年集团收入指标完成情况0204060801001204中国自2019年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。但我们与世界第一家电品牌相比，只是GE的1/7。（新华社发布）550450350250150单位：亿元人民币中国最有价值品牌走势红塔山320长虹87.61一汽65.40海尔42.61489460266185.265020192019201920192019200020192019海尔品牌价值中国最有价值品牌第一名与世界第一家电品牌的差距单位：亿美元中国自2019年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，5发展战略阶段名牌战略阶段（1984年—1991年）多元化战略阶段（1992年—2019年）国际化战略阶段（2019年—2019年）全球化品牌战略阶段（2019年—）发展战略阶段名牌战略阶段（1984年—1991年）6一、企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬

“三工”并存动态转换

在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-2019.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段2019.12——提高积极性提高效率自我价值实现一、企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位7第一阶段名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做就做最好的”的战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。第一阶段名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做就做8“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略

全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall（全方位）、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一元钱大约在70天后连本带利取出来的时候就是2倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔首先建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主要同质量挂钩，谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略

全面质量管理9有关冰箱的故事。。1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。有关冰箱的故事。。1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂长10当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动并主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，”产品质量事缺陷“的理念得到了广泛的认同当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸11随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每12第二阶段多元化战略发展阶段(1992~2019年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业派三个人，一个是全面负责，另一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。第二阶段多元化战略发展阶段(1992~2019年)，通过企业13“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内部、外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有目己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”，每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略在新经济时代，14相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗仿、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“三E卡”，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价，管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬，在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种15三公—公平、公正、公开

创造透明的人际关系

公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下三公—公平、公正、公开

创造透明的人际关系

公16第三阶段国际化战略阶段(2019年以后)，实施以创国际名稗为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”，所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”。这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。第三阶段国际化战略阶段(2019年以后)，实施以创国际名稗为17“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理则须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“人人是人才、赛马不相马”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度甚至恶性竞争中，全业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”（索赔、索酬、跳闸），才能采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略海尔清醒地认18为此，海尔在新时期力求做到：首先使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证；目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定这要做得非常详细。张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。为此，海尔在新时期力求做到：首先使形式和目标相一致。SST是19第四阶段战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。海尔清醒的认识到，集团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新才能保证集团战略的实现。第四阶段战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化20“SBU运动”：与全球化战略相契合的人力资源战略国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。海尔清醒的认识到，集团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新才能保证集团战略的实现。“SBU运动”：与全球化战略相契合的人力资源战略国际化战略21SBU的概念“SBU”(Strate-gicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位)，通俗地理解，“SBU运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老板”，每个员工都是一个公司，都要面对市场。每一个员工都有能力准确而迅速地获取客户和用户资源，以速度和创新来满足全球化战略的需要。因为信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，就无法满足这种定制的关系。信息时代的企业既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性，所以要把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战。SBU的概念“SBU”(Strate-gicalBusi22新材料钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板

MMC——钢板采购经理张永劭SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。新材料钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板MMC——钢板采购经23海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的SBU普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个。驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。海外员工SBU：中国总部派驻员工---意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创造产量的历史最高记录。本土化海外海尔员工---欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的SBU普通员工SBU24SBU基础—创业、创新创业—就是创世界名牌；创新—就是创造有差异化的产品；要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能实现跳跃式发展；创业就是不断革命、不断创新；SBU基础—创业、创新25海尔人才开发创新观念部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任；服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔；帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数；去研究机制而不是研究具体的人；你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台；搭舞台发挥每个人的潜能；先造人才，再造名牌；人是经营开发出来的，而不是管出来的；激励是提高员工素质最有效的手段；剪刀论；123海尔人才开发创新观念部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下26OEC海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D物流定单信息流资金流全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络OECHRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物27谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣郎虫林森-消化系统疾病的症状体征与检查林森-消化系统疾病的症状体征与检查谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷28

海尔集团企业战略与人力资源战略的整合

海尔集团企业战略与人力资源战略的整合29海尔概况

海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2019年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。海尔概况海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂30发展概况旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。发展概况旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本312019年集团收入指标完成情况0204060801001202019201920192019201920002019亿美元1/21/31/41/61/193/483.910020191/120100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元020180087.2亿美元0100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700723亿元020180087.2亿美元纵向比较横向比较2019年，集团实现全球营业额723亿元，是84年创业时的2万倍。与84年相比：与500强相比：2019年，海尔集团的规模已经达到世界500强入围线的4/5。4/52019年集团收入指标完成情况02040608010012032中国自2019年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。但我们与世界第一家电品牌相比，只是GE的1/7。（新华社发布）550450350250150单位：亿元人民币中国最有价值品牌走势红塔山320长虹87.61一汽65.40海尔42.61489460266185.265020192019201920192019200020192019海尔品牌价值中国最有价值品牌第一名与世界第一家电品牌的差距单位：亿美元中国自2019年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，33发展战略阶段名牌战略阶段（1984年—1991年）多元化战略阶段（1992年—2019年）国际化战略阶段（2019年—2019年）全球化品牌战略阶段（2019年—）发展战略阶段名牌战略阶段（1984年—1991年）34一、企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬

“三工”并存动态转换

在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-2019.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段2019.12——提高积极性提高效率自我价值实现一、企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位35第一阶段名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做就做最好的”的战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。第一阶段名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做就做36“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略

全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall（全方位）、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一元钱大约在70天后连本带利取出来的时候就是2倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔首先建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主要同质量挂钩，谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略

全面质量管理37有关冰箱的故事。。1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。有关冰箱的故事。。1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂长38当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动并主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，”产品质量事缺陷“的理念得到了广泛的认同当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸39随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每40第二阶段多元化战略发展阶段(1992~2019年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业派三个人，一个是全面负责，另一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。第二阶段多元化战略发展阶段(1992~2019年)，通过企业41“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内部、外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有目己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”，每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略在新经济时代，42相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗仿、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“三E卡”，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价，管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬，在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种43三公—公平、公正、公开

创造透明的人际关系

公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下三公—公平、公正、公开

创造透明的人际关系

公44第三阶段国际化战略阶段(2019年以后)，实施以创国际名稗为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”，所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”。这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。第三阶段国际化战略阶段(2019年以后)，实施以创国际名稗为45“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理则须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“人人是人才、赛马不相马”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度甚至恶性竞争中，全业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”（索赔、索酬、跳闸），才能采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略海尔清醒地认46为此，海尔在新时期力求做到：首先使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证；目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定这要做得非常详细。张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。为此，海尔在新时期力求做到：首先使形式和目标相一致。SST是47第四阶段战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。海尔清醒的认识到，集团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新才能保证集团战略的实现。第四阶段战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化48“SBU运动”：与全球化战略相契合的人力资源战略国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。海尔清醒的认识到，集团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新才能保证集团战略