招商银行分行渠道信用卡业务规划课件

2011年分行渠道信用卡业务规划2010年11月2011年分行渠道信用卡业务规划2010年11月目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？引子：2011年主要工作的思考原点13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思13452“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考13452“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自主经营投入，它是“类卡部”吗？我们又如何提供支持？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自主经营投入，它是“类卡部”吗？我们又如何提供支持？分行拥有庞大物理网络，采用落地化经营管理方式，这和卡中心集约化、虚拟化的管理模式能够有机结合吗？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自这些困惑提示了对分行渠道的管理无法“单腿前行”，而对于“第二条腿”的价值开发，很大程度上决定了渠道的生存空间与可持续发展。这五大思考，可概括为“三大探索课题”：引子：2011年主要工作的思考原点探索分行渠道的全面销售管理模式探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式探索分行信用卡业务的协同经营管理模式这些困惑提示了对分行渠道的管理无法“单腿前客户管理阶段：往来户VS.非往来客户（活跃度）引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）客户管理阶段：往来户VS.非往来户(规模)客户管理阶段：往来户VS.非往来户(户均收益)客户获取阶段：往来户VS.非往来户(过件率)客户管理阶段：往来户VS.非往来客户引子：2011年主要工作客户管理阶段：往来户VS.非往来户(信用卡注销率)引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）客户管理阶段：双卡客户VS.一卡通户(达标率)在获取以上对零售客户的多项观察维度后，我们还将在后期以市场调研的形式展开客户层面的往来户与非往来户比较分析，包括行为、习惯及其原因。客户管理阶段：往来户VS.非往来户(信用卡注销率)引子：20

围绕卡中心战略重点及行销推广部“有效·多元·成长”的总体思路，以零售往来关系为纲，打造协同零售业务的、可持续发展的“品质分行”渠道。营销品质服务品质风险品质客户品质效益品质优良稳定优化提升领先团队品质高效有效多元成长品质分行引子：2011年主要工作的思考原点围绕卡中心战略重点及行销推广部“有效·多元·成目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心和分行战略协同的主张和举措目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措四项主张获取客户绑定客户提升中间业务收入三大协同价值导向依托提升价值客户占比探索建立双向AUR统筹管理体系建立从局部到整体的合规推广管理机制统筹引导价值管理效率效益一体化推动经营“以产品为中心”转向“以客户为中心”建立成熟、全面的风险管理体系，确保可持续发展协同卡中心分行资源聚焦信用卡经营投入120万新户：强化往来户的获取力度；785万潜在新户：加强未持信用卡的零售客户转化获取力度；1300万存量：强化零售产品交叉销售力度，实现零售信用卡绑定协同一般推广问题纳入管理，应对外部监管风险；以往来户为推广重点，降低内部资金风险以低碳运作降低推广成本；以引导方向提升使用成效；以双向AUR体系降低客户管理成本零售客户全面解读计划提升往来户获取战术类征信平台模式570万：裸卡客户交叉销售167万：非活跃客户促动730万：零售客户提升计划直派联络员计划协销费用价值回归计划“低碳推广”计划目标管理支持2011年考核激励政策+指标分解计划销售管理前置化服务品质优化管理信用卡业务管理平台数据支持体系优化政策团队流程2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措四项主张获取客户目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目1确保2011年新户指标的圆满完成23探索分行渠道的全面销售管理模式探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式探索分行信用卡业务的协同经营管理模式

15提升客户品质、提升风险品质围绕三大协同、四项主张、六面品质的十五项举措12315“品质分行”计划个“确保”个“提升”项“探索”项“举措”2011年“12315品质分行计划”1确保2011年新户指标的圆满完成23探索分行渠道的全面销售全面销售管理协同经营经营推广团队基础支持2011年考核激励政策提升往来户获取的战术安排类征信平台模式730万零售客户提升计划指标分解计划570万裸卡客户交叉销售167万非活跃客户促动“低碳推广”计划直派联络员计划销售管理前置化协销费用使用规程完善服务品质优化管理信用卡业务管理平台数据支持体系优化确保新户完成提升风险品质提升客户品质协同发展政策1个“确保”2个“提升”3项“探索”全面的销售管理2011年“12315品质分行计划”零售客户全面解读计划全面销售管理协同经营经营推广团队基础2011年考核激励政策提实现信卡中心和分行策略协同的渠道管理体系对2011年思考原点的回答四项主张获取客户绑定客户提升中间业务收入三大协同1、提升价值客户占比2、提高核心城市市场占有率1、探索建立双向AUR统筹管理体系，提升零售客户对招行的绑定度2、输送零售客户3、通过客户升级实现客户价值在两个渠道的等同，提高忠诚度和贡献度1、提升营销效率的同时，应对外部监管风险2、加强零售往来，降低内部资金风险以零售往来户为中心的管理架构1、建立双向统筹的客户管理体系，降低客户管理成本2、以往来户为重心，降低直销和分行渠道的摩擦成本实现集中式管理和落地化管理相结合的新的信用卡管理模式核心价值主要意义实现信卡中心和分行策略协同的渠道管理体系对2011年思考原点贰零壹壹使命如一非常感谢！贰零壹壹使命如一1、问题：分行现有的以一卡通为核心的客户观察模型，其客户信息的获取仅依托于零售单一主体，分行只能从资产属性一个维度观察客户、了解客户。单一的信息获取渠道导致分行无法全面把握客户特征，为其对信用卡产品价值的认知以及零售策略的制定带来局限。2、思路：通过信用卡信息的分析与共享，变单一观察渠道为双向观察渠道，形成自然属性、消费属性、资产属性三个维度相结合的全面的零售客户行为观察体系。以此将信用卡客户纳入分行整体观察范围，提升对信用卡价值的直接认知，并为分行交叉销售以及零售业务的策略制定提供依据。3、方法：尝试构建分行渠道零售往来客户信用卡数据分析报告，在符合卡中心数据安控要求的前提下，定期反馈分行进行引导及共享。核心内容项目名称零售客户全面解读计划数据支持：零售系统和信用卡系统的有效协同；零售产品和信用卡产品的全面理解。需依赖IT支持。时间进度1-2月：完成规划3-4月：全行数据分析完毕5-6月：全面发布所需资源返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措核心内容项目名称零售客户全面解读计划数据支持：零售系统和信用1、授信政策改善：结合零售业务特征，优化往来户授信政策。包括以存款为核心的往来户审核标准向以总资产为核心转化、个贷进件检附资料向申请环节靠拢、增加经营性信贷客户进件政策等。2、叫号系统升级：将往来户授信逻辑嵌入全行叫号机系统，将叫号机系统从技术面向营销应用层面转化，实现信用卡新户识别及发卡资格判断的一体化应用。3、视觉营销提升：在一期基础上，继续规划贵宾室高端产品宣传专区。4、营销流程优化：1600个大堂助理特殊关怀计划、不同岗位差异化营销流程的强化引导。核心内容项目名称提升往来户获取的战术安排政策支持：需风险管理部配合开展往来户授信政策优化工作。系统支持：需总行配合加快分体式叫号机具系统的升级，解决武汉和厦门及个别分行近100多家网点的叫号系统升级问题。同时，定期提供各网点通过该叫号系统进件数据，便于持续跟踪各网点营销成效，及时给予指导和调整。所需资源时间进度10月：完成网点现场测试11月：完成内部签报流程和培训教材12月：全行视频培训1月：全行正式上线返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、授信政策改善：结合零售业务特征，优化往来户授信政策。包括类征信进件利用具有公信力的第三征信平台资源（如公积金、社保、房产信息、养老保险信息等政府信息平台），具有“高过件率、易操作、低伪冒”特点。今年我部拟定下发《类征信平台营销流程指引》，引导在前端推广加大应用并取得一定效果，其中外部财力进件的过件率（60%）较去年同期提升18个百分点，显著高于渠道整体10个百分点的提升幅度，有效体现其战术支持作用。明年我部将循序渐进强化类征信平台的应用，为以往来户进件为核心的营销方向提供战术保障。核心内容项目名称类征信平台模式政策支持：协同风管部，研究优化相应类征信平台的进件流程。数据支持：协同风管部及IT部，加大数据跟踪支持力度，使战术得到有效分析、优化及提升。所需资源时间进度12月：总结分行在前期操作面存在的问题，进一步梳理流程3月、6月和9月：按季度进行分行经验分享12月：营销效率评估和总结返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措类征信进件利用具有公信力的第三征信平台资源（如公积金、社保、1、市场调研：采用定性、定量结合方式，选择第三方机构就“裸卡客户未办理一卡通原因”“零售往来户未办理信用卡原因”两大课题进行调研。基于结果，着重就裸卡客户交叉销售进行试点。2、试点推进：选择零售基础相对薄弱、参与意愿较强的5-6家试点分行，约100万试点数据，采用卡中心统筹、分行自主参与的数据库营销模式，力争达到10%一卡通开卡率、5%资产达标率的目标。通过试点经验的积累，为2012年裸卡客户交叉销售的全面推进奠定基础。核心内容项目名称裸卡客户交叉销售1、费用支持：合计约752万，卡中心承担402万，分行承担350万。其中，市调约52万（深度座谈会共计20场、单场费用2.5万，约50万，项目管理2万），自推广部预算中全额列支；试点预算约700万（一卡通开卡奖励按照10%开卡率、40元/户计算，约400万，一卡通达标奖励按照5%达标率、60元/户计算，约300万），预算原则上按照1：1的比例，卡中心部分自推广部预算中列支。2、流程支持：以专业操作为原则，建议在市调部分，我部作为需求规划方，由品质管理部统筹操作。所需资源时间进度12月：完成签报3月：启动市调、试点6月：完成市调、试点10月：效果评估12月：完成规划、全面推进3月：确定试点分行、完成前期准备返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、市场调研：采用定性、定量结合方式，选择第三方机构就“裸卡

以“强化分行客户活跃度、提升中收双边增长”为目标，拟在今年9家分行试点成效的基础上，在2011年扩大至全行并实现常态化经营。规模上，从个别试点扩大至全部分行。时间上，从年末单一时段转化为全年各主要时段。规划上，结合卡中心睡眠户促动计划，制定分行渠道全年促动安排，变独立经营为卡中心、卡部、分行协同经营。模式上，采取卡中心统筹策划执行、分行承担经营费用的方式，确保活动成效、降低营销成本、提升协销费用使用效力。核心内容项目名称分行渠道非活跃客户促动1、费用支持：合计约400万，建议按照1：1的比例，由卡中心及分行均担，分行部分自协销费用中列支。其中，非活跃户奖励成本约310万（153万非活跃客户，10%活动达标率、20元/户奖励成本）、宣传成本约90万（预计全年3次活动、单次活动中每名客户发送2-4次短信。）2、流程支持：以统筹操作为原则，建议行销作为需求规划方，与市场部共同完成整体规划工作。由市场部将分行渠道非活跃户促动纳入明年睡眠户整体经营计划中，负责非活跃客户的统筹操作。所需资源时间进度1月：试点效果评估、完成2011年整体规划（具体参考市场部进度）2-11月：各阶段项目执行（具体参考11年规划）12月：效果评估、规划第二年经营计划返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措核心内容项目名称分行渠道非活跃客户促动所需资源目标客户：730万零售往来客户。营销方式：对比目标客户在零售及信用卡两大产品体系下所处层级，对于其中层级不对等的客户，采取卡中心统筹、分行自主参与的模式，通过数据库营销主动为其进行信用卡产品和服务的升级，从而保持大零售体系下层级的对等及服务的一致性。项目价值：通过对零售客户的信用卡升级计划，提升卡中心客户管理能力、提升信用卡客户忠诚度和贡献度。同时，提升分行绑定客户能力、提升分行客户满意度。核心内容项目名称零售客户提升计划1、政策支持：风管部主导对零售客户从“存款衡量”到“AUM衡量”的政策制定及开放2、信息支持：IT部协助对客户数据的跑批筛选3、营销支持：市场部指导相应的宣传及营销策略4、服务支持：客服部、作业部协助部署试点期间的业务运作及进线回复5、费用支持：在营销资源方面，信用卡中心协同分行共同投入一定的预算所需资源时间进度12月：项目规划1月：南昌行试点

3月：结案报告、目标客群整体筛选4月：制定营销方案、计划全面推进返回6月：全面推进2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措目标客户：730万零售往来客户。核心内容项目名称零售客户提升定位与职能1、专案目标及意义本着“风险前置”的目的和进一步健全和完善分行渠道信用卡推广前端风险管理控制的要求，通过在分行层面配备适当的人力和专业化人员，逐步建立起适用于分行渠道和体系的审件制度和人员队伍。2、联络员工作职能主要职责：1）因地制宜，在分行有条件有步骤的开展审件与风险管理工作，逐步落实从简单的巻面审核、授信政策到电话照会核实客户信息与推广信息，从而加强分行前端的风险控制，严把推广关；2）结合授信政策，在实践中通过培训、辅导和支持的方式，一方面强化分行前端对于授信政策、推广方式的掌握能力，提高营销效率，另一方面加强前端对于客户风险和市场风险的鉴别能力，获取优质客户。辅助角色：

作为分行本身信用卡联络员的B角，协助其开展分行信用卡业务的相关工作，如营销推动与组织、业务培训、现场指导等。2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措项目名称直派联络员计划定位与职能1、专案目标及意义本着“风险前置”的1、推进原则：

“少量人员”是指每家分行暂以相对较保守的联络员数量进驻，在完善和理顺直派联络员工作关系和管理关系后，视分行管理的成熟度和业务量需要，再行逐步增派人力，并将联络员的工作范围和影响适度扩大到支行基层和业务管理等；

“多数分行”是指在确定推进直派联络员专案、完善分行渠道风险管理的决心下，加快合作分行的推进步伐，争取在大多数分行尽快派驻联络员，以形成一定的规模和竞争氛围，加快管理经验的积累。2、预算规划：“少量人员，逐步完善；多数分行，加快推进。”

人员派遣数量：40,000以上考核指标分行，每分行派遣3或4名联络员；40,000考核指标以下分行，每分行派遣2名或1名联络员；目前已派驻联络员的分行尽量维持现有的人力数不变（详请见附表）。

费用承担模式：除深圳分行专案仍保留卡中心负责底薪、分行负责奖金的合作模式以外，其余分行直派联络员的底薪与基础奖金均由卡中心承担。

总预算：2011年总预期将直派信用卡联络员81名，其中卡中心承担的人员薪酬（加用人成本）总计为357.15万元，另外规划部分联络员培训、差旅、激励等管理费用预算。2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措推进计划项目名称直派联络员计划1、推进原则：“少量人员”是指每家分行暂以相对较保守返回返回

2011年在确保指标达成的同时，将进一步深化分行渠道信用卡经营工作的开展。以AUR统筹管理为出发，拟在2011年全面优化协销费用使用规则，扩大协销费用使用范围，将信用卡经营工作明确纳入协销费用使用范畴，一定程度上对卡中心推广及经营资源进行成本定价，通过协销费用向分行开放，实现资源共享。协销费用使用规程的优化将进一步引导分行对协销费用的使用回归到信用卡业务本身，提高资源使用效率和合理配置程度。核心内容项目名称分行渠道协销费用使用规程完善后续将与计划财务部、市场企划部沟通共同推进。所需资源时间进度11月：初步规划12月：部门商榷及协调方案细节1月：协助分行解读已完善方案2月：全面推进返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措核心内容项目名称分行渠道协销费用使用规程完善后续将与计划财务1、背景：今年分行渠道推广客户仅有30%选择电子帐单，远低于直销渠道近20个百分点。2、规划：为进一步配合作业部加大电子帐单的推广，降低作业成本，规划对于成功引导客户勾选电子账单方式的分支行推广员启动激励，按月每户奖励个人500招行信用卡积分（拟），从而提高前端宣传配合力度和积极性。明年“低碳推广”计划实施后，目标为提升分行渠道客户电子帐单使用率10个百分点，相应低碳行动号召，进一步降低卡中心作业成本、降低作业污染。核心内容项目名称“低碳推广”计划1、试点规划：计划尚为初步构想，需与作业部后续做进一步沟通和讨论。2、费用支持：协同作业部共同协调规划。所需资源时间进度12月：落实方案和签报1月：

培训并全面上线3、6、9月：阶段性跟踪和总结12月：专案总结返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、背景：今年分行渠道推广客户仅有30%选择电子帐单，远低于新户基础奖：20元/新户

新户超额奖：35元/新户

高端多倍计绩奖

新增当年往来户1.1倍计绩

分行季度分配中间业务收入=分行当季度信用卡回佣收入×[1-（当季目标—实际达成率）×1]备注建议适当加大过程管理中间业务收入扣减力度，将2010年系数0.5调整为1风险品质考核扣减中间业务收入=重大推广问题扣减金额（延用2010方案）+一般推广问题扣减金额（每“件”扣减500元）建议延续2010年重大推广问题扣罚机制，增加一般推广问题扣罚机制基本延续2010年政策，增加往来户1.1倍计绩，按照2010年新增户中往来户占比38%测算，方案实施后预计2011年新增户中往来户占比将达到50%,调增5.25万考核户备注：红色部分为2011年与2010年相比调整部分。新户营销考核及奖励进度控管风险品质考核内容项目名称2011年考核激励政策2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措新户基础奖：20元/新户分行季度分配中间业1、一般推广问题：每发生1件，按照500元进行扣减，上不封顶2、重大推广问题：单次推广问题事件涉及件数/10×5万元，单次事件扣罚最高封顶50万元一般推广问题扣罚机制

对在信用卡推广过程中存在违规推广情形的，由信用卡中心按照一定规则对相应分行信用卡中间业务回佣收入进行扣减1、一般推广问题：建议按照“是否真实申请”为衡量标准2、重大推广问题：凡存在《招商银行分行员工信用卡违规推广处理细则》（招银发〔2010〕437号文）中所规定的违规推广情形，单次推广涉及10件以上（含）进件或因违规推广造成《处理细则》第七条规定的不良后果或严重后果的所有推广问题的认定均以风险管理部认定为准加大风险品质考核力度实施办法扣罚认定标准扣罚执行标准特别说明2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措一般推广问题扣罚机制加大风险品质考核力度实施办法扣罚实际新户98.5万105万考核新户105万115.9万以2010年指标计算，2011年分行渠道新户指标增加65000,考核新户指标增加109000（不含佛山、南通、日照、潍坊、呼和浩特卡部）2011年全行指标分解计划20102011按照1：1.1折算2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措实际新户98.5万返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、问题：队伍管理是渠道管理的核心，分行渠道信用卡营销岗位包括大堂助理、低柜、高柜、个贷、对公等多个岗位，但由于缺乏有效媒介深入了解一线销售队伍结构，无法建立起针对性的销售队伍管理策略。2、思路：2010年初步尝试针对支行联络员岗位差异化给与不同的渠道管理策略，2011年计划管理前置至销售一线，除加强对推广行为的了解外，着重就推广队伍进行深入了解，确认营销队伍结构及关键岗位，实现分行渠道销售队伍的精细化管理。3、方法：启动分行渠道信用卡申请书改版，通过营销岗位勾选，从推广端开始建立信息流输送渠道。核心内容项目名称1、系统支持：新版分行渠道专用申请书尽快上线2、流程支持：作业部协助设置新增填写的栏位3、数据支持：信息技术部协助产出营销岗位数据4、费用支持：特定营销人员的额外激励预算所需资源时间进度9月：规划完毕年底:正式上签明年上半年启动明年下半年常态运作销售管理前置化改版预览返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、问题：队伍管理是渠道管理的核心，分行渠道信用卡营销岗位包外部优化（分行）1、提升进件时效：针对分行渠道进件时效迟于直销的现状，通过建立监控机制实现全面改进2、提升服务专业性及时效性：通过不同形式的培训，提升推广员对业务、产品、政策的掌握程度，从而继续提升客户满意度，并将分行对业务沟通单的处理时效纳入管理范畴内部优化（卡中心）1、加快对分行客户资料的审核时效：从信息传导面入手，加强优化部门信息流传输时效2、提高数据报表、采购配送的处理时效：从流程入手，加强在数据支持、采购配送的环节改造核心内容项目名称服务品质优化管理1、系统支持：通过业务管理平台改善三级审件效率，提升进件时效2、信息支持：各部门定期或不定期提供对业务、产品和政策的简介。各项活动预先对抱怨点做出评估就处理方案，事先通知客服及分行营销室3、流程支持：协同客服增加、完善并公布客服行员热线服务内容，协同IT部简化数据需求流程，加快需求审核速度；协同办公室加强对物流公司、合作方的管理，提高加印、采购、配送等流程的效率所需资源返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措核心内容项目名称服务品质优化管理1、系统支持：通过业务管理平1、实现功能：信用卡进件查询、信用卡进件登记查询（第一阶段）2、开发目的：实现进件过程的前中后台一体化自动化处理，有助实现分支行三级审件流程化管理，并完成全流程电子化管理。在第一阶段成熟运作后，视情况在第二阶段加载更多内容核心内容项目名称分行信用卡业务管理平台构建计划1、开发阶段：推广部完成平台框架的搭建，协同信息技术部支持平台的开发2、数据联通阶段：作业部和风管部配合提供数据支持3、内测阶段：上海分行个别支行参与测试4、公测阶段：全国各家分行参与测试所需资源时间进度12月：平台开发完成1月：支行内测5月：全国公测6月：全面推进及第二阶段开发2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、实现功能：信用卡进件查询、信用卡进件登记查询（第一阶段）开发初期界面截屏机构管理界面进件登记界面审件界面项目名称分行信用卡业务管理平台构建计划返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措开发初期界面截屏机构管理界面进件登记界面审件界面项目名称分行从相对单一的业绩类数据支持体系转向多元化的、服务于三大协同目标的价值类数据支持体系1、内容优化：规划增加各分行关注的往来户新户统计分析、活跃户价值追踪分析、消费结构分析、回佣收入的结构分析、各类专案项目深度分析等各种策略支持类分析数据；2、频次优化：业绩类数据将每周提供，价值分析类数据将每月/每季度提供，专案项目类数据根据项目需求及时提供。核心内容项目名称分行渠道数据支持体系优化需联合市场部、风险管理部、作业部、商务发展部、计划财务部、IT部门等相关部门讨论提供多维度的消费类数据、风险类数据、客群结构类数据、活跃户数据、回佣收入类数据、市场商务活动效果类数据、信用卡中间业务收入类数据，以及各类专案项目需求数据等（多维度包含分渠道、客群、产品、进件模式、推广方式、往来关系等各种维度），并形成常态化的数据处理及输送机制所需资源时间进度1月：规划完毕2月：沟通试行4月：正式上线持续跟踪与改善返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措从相对单一的业绩类数据支持体系转向多元化的、服务于三大协同目图1、

2010年1至9月份风险管理部处理分析结果。图2、账单地口径下2010年7月31日之前发卡的客户在8-10月活跃度情况。仅含分行和直销渠道存量流通户，数据来自总行IT。图3、2009年1月至2009年6月间分行渠道发卡新户（排除学生卡）中的征信达标往来户，在2009年7月至2010年6月期间的利润、利息及回佣收入。图4、200901-200906发卡新户（排除学生卡）在201006前注销客户占比。返回政策2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措图1、2010年1至9月份风险管理部处理分析结果。返回政策

2011年分行渠道信用卡业务规划2010年11月2011年分行渠道信用卡业务规划2010年11月目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？引子：2011年主要工作的思考原点13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思13452“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考13452“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？13452在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自主经营投入，它是“类卡部”吗？我们又如何提供支持？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自主经营投入，它是“类卡部”吗？我们又如何提供支持？分行拥有庞大物理网络，采用落地化经营管理方式，这和卡中心集约化、虚拟化的管理模式能够有机结合吗？在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考引子：2011年主要工作的思考原点信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？13452分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自这些困惑提示了对分行渠道的管理无法“单腿前行”，而对于“第二条腿”的价值开发，很大程度上决定了渠道的生存空间与可持续发展。这五大思考，可概括为“三大探索课题”：引子：2011年主要工作的思考原点探索分行渠道的全面销售管理模式探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式探索分行信用卡业务的协同经营管理模式这些困惑提示了对分行渠道的管理无法“单腿前客户管理阶段：往来户VS.非往来客户（活跃度）引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）客户管理阶段：往来户VS.非往来户(规模)客户管理阶段：往来户VS.非往来户(户均收益)客户获取阶段：往来户VS.非往来户(过件率)客户管理阶段：往来户VS.非往来客户引子：2011年主要工作客户管理阶段：往来户VS.非往来户(信用卡注销率)引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）客户管理阶段：双卡客户VS.一卡通户(达标率)在获取以上对零售客户的多项观察维度后，我们还将在后期以市场调研的形式展开客户层面的往来户与非往来户比较分析，包括行为、习惯及其原因。客户管理阶段：往来户VS.非往来户(信用卡注销率)引子：20

围绕卡中心战略重点及行销推广部“有效·多元·成长”的总体思路，以零售往来关系为纲，打造协同零售业务的、可持续发展的“品质分行”渠道。营销品质服务品质风险品质客户品质效益品质优良稳定优化提升领先团队品质高效有效多元成长品质分行引子：2011年主要工作的思考原点围绕卡中心战略重点及行销推广部“有效·多元·成目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心和分行战略协同的主张和举措目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措四项主张获取客户绑定客户提升中间业务收入三大协同价值导向依托提升价值客户占比探索建立双向AUR统筹管理体系建立从局部到整体的合规推广管理机制统筹引导价值管理效率效益一体化推动经营“以产品为中心”转向“以客户为中心”建立成熟、全面的风险管理体系，确保可持续发展协同卡中心分行资源聚焦信用卡经营投入120万新户：强化往来户的获取力度；785万潜在新户：加强未持信用卡的零售客户转化获取力度；1300万存量：强化零售产品交叉销售力度，实现零售信用卡绑定协同一般推广问题纳入管理，应对外部监管风险；以往来户为推广重点，降低内部资金风险以低碳运作降低推广成本；以引导方向提升使用成效；以双向AUR体系降低客户管理成本零售客户全面解读计划提升往来户获取战术类征信平台模式570万：裸卡客户交叉销售167万：非活跃客户促动730万：零售客户提升计划直派联络员计划协销费用价值回归计划“低碳推广”计划目标管理支持2011年考核激励政策+指标分解计划销售管理前置化服务品质优化管理信用卡业务管理平台数据支持体系优化政策团队流程2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措四项主张获取客户目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目总结：2011年“12315品质分行计划”2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措目录引子：2011年主要工作的思考原点2011年主要推动项目1确保2011年新户指标的圆满完成23探索分行渠道的全面销售管理模式探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式探索分行信用卡业务的协同经营管理模式

15提升客户品质、提升风险品质围绕三大协同、四项主张、六面品质的十五项举措12315“品质分行”计划个“确保”个“提升”项“探索”项“举措”2011年“12315品质分行计划”1确保2011年新户指标的圆满完成23探索分行渠道的全面销售全面销售管理协同经营经营推广团队基础支持2011年考核激励政策提升往来户获取的战术安排类征信平台模式730万零售客户提升计划指标分解计划570万裸卡客户交叉销售167万非活跃客户促动“低碳推广”计划直派联络员计划销售管理前置化协销费用使用规程完善服务品质优化管理信用卡业务管理平台数据支持体系优化确保新户完成提升风险品质提升客户品质协同发展政策1个“确保”2个“提升”3项“探索”全面的销售管理2011年“12315品质分行计划”零售客户全面解读计划全面销售管理协同经营经营推广团队基础2011年考核激励政策提实现信卡中心和分行策略协同的渠道管理体系对2011年思考原点的回答四项主张获取客户绑定客户提升中间业务收入三大协同1、提升价值客户占比2、提高核心城市市场占有率1、探索建立双向AUR统筹管理体系，提升零售客户对招行的绑定度2、输送零售客户3、通过客户升级实现客户价值在两个渠道的等同，提高忠诚度和贡献度1、提升营销效率的同时，应对外部监管风险2、加强零售往来，降低内部资金风险以零售往来户为中心的管理架构1、建立双向统筹的客户管理体系，降低客户管理成本2、以往来户为重心，降低直销和分行渠道的摩擦成本实现集中式管理和落地化管理相结合的新的信用卡管理模式核心价值主要意义实现信卡中心和分行策略协同的渠道管理体系对2011年思考原点贰零壹壹使命如一非常感谢！贰零壹壹使命如一1、问题：分行现有的以一卡通为核心的客户观察模型，其客户信息的获取仅依托于零售单一主体，分行只能从资产属性一个维度观察客户、了解客户。单一的信息获取渠道导致分行无法全面把握客户特征，为其对信用卡产品价值的认知以及零售策略的制定带来局限。2、思路：通过信用卡信息的分析与共享，变单一观察渠道为双向观察渠道，形成自然属性、消费属性、资产属性三个维度相结合的全面的零售客户行为观察体系。以此将信用卡客户纳入分行整体观察范围，提升对信用卡价值的直接认知，并为分行交叉销售以及零售业务的策略制定提供依据。3、方法：尝试构建分行渠道零售往来客户信用卡数据分析报告，在符合卡中心数据安控要求的前提下，定期反馈分行进行引导及共享。核心内容项目名称零售客户全面解读计划数据支持：零售系统和信用卡系统的有效协同；零售产品和信用卡产品的全面理解。需依赖IT支持。时间进度1-2月：完成规划3-4月：全行数据分析完毕5-6月：全面发布所需资源返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措核心内容项目名称零售客户全面解读计划数据支持：零售系统和信用1、授信政策改善：结合零售业务特征，优化往来户授信政策。包括以存款为核心的往来户审核标准向以总资产为核心转化、个贷进件检附资料向申请环节靠拢、增加经营性信贷客户进件政策等。2、叫号系统升级：将往来户授信逻辑嵌入全行叫号机系统，将叫号机系统从技术面向营销应用层面转化，实现信用卡新户识别及发卡资格判断的一体化应用。3、视觉营销提升：在一期基础上，继续规划贵宾室高端产品宣传专区。4、营销流程优化：1600个大堂助理特殊关怀计划、不同岗位差异化营销流程的强化引导。核心内容项目名称提升往来户获取的战术安排政策支持：需风险管理部配合开展往来户授信政策优化工作。系统支持：需总行配合加快分体式叫号机具系统的升级，解决武汉和厦门及个别分行近100多家网点的叫号系统升级问题。同时，定期提供各网点通过该叫号系统进件数据，便于持续跟踪各网点营销成效，及时给予指导和调整。所需资源时间进度10月：完成网点现场测试11月：完成内部签报流程和培训教材12月：全行视频培训1月：全行正式上线返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、授信政策改善：结合零售业务特征，优化往来户授信政策。包括类征信进件利用具有公信力的第三征信平台资源（如公积金、社保、房产信息、养老保险信息等政府信息平台），具有“高过件率、易操作、低伪冒”特点。今年我部拟定下发《类征信平台营销流程指引》，引导在前端推广加大应用并取得一定效果，其中外部财力进件的过件率（60%）较去年同期提升18个百分点，显著高于渠道整体10个百分点的提升幅度，有效体现其战术支持作用。明年我部将循序渐进强化类征信平台的应用，为以往来户进件为核心的营销方向提供战术保障。核心内容项目名称类征信平台模式政策支持：协同风管部，研究优化相应类征信平台的进件流程。数据支持：协同风管部及IT部，加大数据跟踪支持力度，使战术得到有效分析、优化及提升。所需资源时间进度12月：总结分行在前期操作面存在的问题，进一步梳理流程3月、6月和9月：按季度进行分行经验分享12月：营销效率评估和总结返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措类征信进件利用具有公信力的第三征信平台资源（如公积金、社保、1、市场调研：采用定性、定量结合方式，选择第三方机构就“裸卡客户未办理一卡通原因”“零售往来户未办理信用卡原因”两大课题进行调研。基于结果，着重就裸卡客户交叉销售进行试点。2、试点推进：选择零售基础相对薄弱、参与意愿较强的5-6家试点分行，约100万试点数据，采用卡中心统筹、分行自主参与的数据库营销模式，力争达到10%一卡通开卡率、5%资产达标率的目标。通过试点经验的积累，为2012年裸卡客户交叉销售的全面推进奠定基础。核心内容项目名称裸卡客户交叉销售1、费用支持：合计约752万，卡中心承担402万，分行承担350万。其中，市调约52万（深度座谈会共计20场、单场费用2.5万，约50万，项目管理2万），自推广部预算中全额列支；试点预算约700万（一卡通开卡奖励按照10%开卡率、40元/户计算，约400万，一卡通达标奖励按照5%达标率、60元/户计算，约300万），预算原则上按照1：1的比例，卡中心部分自推广部预算中列支。2、流程支持：以专业操作为原则，建议在市调部分，我部作为需求规划方，由品质管理部统筹操作。所需资源时间进度12月：完成签报3月：启动市调、试点6月：完成市调、试点10月：效果评估12月：完成规划、全面推进3月：确定试点分行、完成前期准备返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、市场调研：采用定性、定量结合方式，选择第三方机构就“裸卡

以“强化分行客户活跃度、提升中收双边增长”为目标，拟在今年9家分行试点成效的基础上，在2011年扩大至全行并实现常态化经营。规模上，从个别试点扩大至全部分行。时间上，从年末单一时段转化为全年各主要时段。规划上，结合卡中心睡眠户促动计划，制定分行渠道全年促动安排，变独立经营为卡中心、卡部、分行协同经营。模式上，采取卡中心统筹策划执行、分行承担经营费用的方式，确保活动成效、降低营销成本、提升协销费用使用效力。核心内容项目名称分行渠道非活跃客户促动1、费用支持：合计约400万，建议按照1：1的比例，由卡中心及分行均担，分行部分自协销费用中列支。其中，非活跃户奖励成本约310万（153万非活跃客户，10%活动达标率、20元/户奖励成本）、宣传成本约90万（预计全年3次活动、单次活动中每名客户发送2-4次短信。）2、流程支持：以统筹操作为原则，建议行销作为需求规划方，与市场部共同完成整体规划工作。由市场部将分行渠道非活跃户促动纳入明年睡眠户整体经营计划中，负责非活跃客户的统筹操作。所需资源时间进度1月：试点效果评估、完成2011年整体规划（具体参考市场部进度）2-11月：各阶段项目执行（具体参考11年规划）12月：效果评估、规划第二年经营计划返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措核心内容项目名称分行渠道非活跃客户促动所需资源目标客户：730万零售往来客户。营销方式：对比目标客户在零售及信用卡两大产品体系下所处层级，对于其中层级不对等的客户，采取卡中心统筹、分行自主参与的模式，通过数据库营销主动为其进行信用卡产品和服务的升级，从而保持大零售体系下层级的对等及服务的一致性。项目价值：通过对零售客户的信用卡升级计划，提升卡中心客户管理能力、提升信用卡客户忠诚度和贡献度。同时，提升分行绑定客户能力、提升分行客户满意度。核心内容项目名称零售客户提升计划1、政策支持：风管部主导对零售客户从“存款衡量”到“AUM衡量”的政策制定及开放2、信息支持：IT部协助对客户数据的跑批筛选3、营销支持：市场部指导相应的宣传及营销策略4、服务支持：客服部、作业部协助部署试点期间的业务运作及进线回复5、费用支持：在营销资源方面，信用卡中心协同分行共同投入一定的预算所需资源时间进度12月：项目规划1月：南昌行试点

3月：结案报告、目标客群整体筛选4月：制定营销方案、计划全面推进返回6月：全面推进2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措目标客户：730万零售往来客户。核心内容项目名称零售客户提升定位与职能1、专案目标及意义本着“风险前置”的目的和进一步健全和完善分行渠道信用卡推广前端风险管理控制的要求，通过在分行层面配备适当的人力和专业化人员，逐步建立起适用于分行渠道和体系的审件制度和人员队伍。2、联络员工作职能主要职责：1）因地制宜，在分行有条件有步骤的开展审件与风险管理工作，逐步落实从简单的巻面审核、授信政策到电话照会核实客户信息与推广信息，从而加强分行前端的风险控制，严把推广关；2）结合授信政策，在实践中通过培训、辅导和支持的方式，一方面强化分行前端对于授信政策、推广方式的掌握能力，提高营销效率，另一方面加强前端对于客户风险和市场风险的鉴别能力，获取优质客户。辅助角色：

作为分行本身信用卡联络员的B角，协助其开展分行信用卡业务的相关工作，如营销推动与组织、业务培训、现场指导等。2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措项目名称直派联络员计划定位与职能1、专案目标及意义本着“风险前置”的1、推进原则：

“少量人员”是指每家分行暂以相对较保守的联络员数量进驻，在完善和理顺直派联络员工作关系和管理关系后，视分行管理的成熟度和业务量需要，再行逐步增派人力，并将联络员的工作范围和影响适度扩大到支行基层和业务管理等；

“多数分行”是指在确定推进直派联络员专案、完善分行渠道风险管理的决心下，加快合作分行的推进步伐，争取在大多数分行尽快派驻联络员，以形成一定的规模和竞争氛围，加快管理经验的积累。2、预算规划：“少量人员，逐步完善；多数分行，加快推进。”

人员派遣数量：40,000以上考核指标分行，每分行派遣3或4名联络员；40,000考核指标以下分行，每分行派遣2名或1名联络员；目前已派驻联络员的分行尽量维持现有的人力数不变（详请见附表）。

费用承担模式：除深圳分行专案仍保留卡中心负责底薪、分行负责奖金的合作模式以外，其余分行直派联络员的底薪与基础奖金均由卡中心承担。

总预算：2011年总预期将直派信用卡联络员81名，其中卡中心承担的人员薪酬（加用人成本）总计为357.15万元，另外规划部分联络员培训、差旅、激励等管理费用预算。2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措推进计划项目名称直派联络员计划1、推进原则：“少量人员”是指每家分行暂以相对较保守返回返回

2011年在确保指标达成的同时，将进一步深化分行渠道信用卡经营工作的开展。以AUR统筹管理为出发，拟在2011年全面优化协销费用使用规则，扩大协销费用使用范围，将信用卡经营工作明确纳入协销费用使用范畴，一定程度上对卡中心推广及经营资源进行成本定价，通过协销费用向分行开放，实现资源共享。协销费用使用规程的优化将进一步引导分行对协销费用的使用回归到信用卡业务本身，提高资源使用效率和合理配置程度。核心内容项目名称分行渠道协销费用使用规程完善后续将与计划财务部、市场企划部沟通共同推进。所需资源时间进度11月：初步规划12月：部门商榷及协调方案细节1月：协助分行解读已完善方案2月：全面推进返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措核心内容项目名称分行渠道协销费用使用规程完善后续将与计划财务1、背景：今年分行渠道推广客户仅有30%选择电子帐单，远低于直销渠道近20个百分点。2、规划：为进一步配合作业部加大电子帐单的推广，降低作业成本，规划对于成功引导客户勾选电子账单方式的分支行推广员启动激励，按月每户奖励个人500招行信用卡积分（拟），从而提高前端宣传配合力度和积极性。明年“低碳推广”计划实施后，目标为提升分行渠道客户电子帐单使用率10个百分点，相应低碳行动号召，进一步降低卡中心作业成本、降低作业污染。核心内容项目名称“低碳推广”计划1、试点规划：计划尚为初步构想，需与作业部后续做进一步沟通和讨论。2、费用支持：协同作业部共同协调规划。所需资源时间进度12月：落实方案和签报1月：

培训并全面上线3、6、9月：阶段性跟踪和总结12月：专案总结返回2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措1、背景：今年分行渠道推广客户仅有30%选择电子帐单，远低于新户基础奖：20元/新户

新户超额奖：35元/新户

高端多倍计绩奖

新增当年往来户1.1倍计绩

分行季度分配中间业务收入=分行当季度信用卡回佣收入×[1-（当季目标—实际达成率）×1]备注建议适当加大过程管理中间业务收入扣减力度，将2010年系数0.5调整为1风险品质考核扣减中间业务收入=重大推广问题扣减金额（延用2010方案）+一般推广问题扣减金额（每“件”扣减500元）建议延续2010年重大推广问题扣罚机制，增加一般推广问题扣罚机制基本延续2010年政策，增加往来户1.1倍计绩，按照2010年新增户中往来户占比38%测算，方案实施后预计2011年新增户中往来户占比将达到50%,调增5.25万考核户备注：红色部分为2011年与2010年相比调整部分。新户营销考核及奖励进度控管风险品质考核内容项目名称2011年考核激励政策2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措新户基础奖：20元/新户分行季度分配中间业1、一般推广问题：每发生1件，按照500元进行扣减，上不封顶2、重大推广问题：单次推广问题事件涉及件数/10×5万元，单次事件扣罚最高封顶50万元一般推广问题扣罚机制

对在信用卡推广过程中存在违规推广情形的，由信用卡中心按照一定规则对相应分行信用卡中间业务回佣收入进行扣减1、一般推广问题：建议按照“是否真实申请”为衡量标准2、重大推广问题：凡存在《招商银行分行员工信用卡违规推广处理细则》（招银发〔2010〕437号文）中所规定的违规推广情形，单次推广涉及10件以上（含）进件或因违规推广造成《处理细则》第七条规定的不良后果或严重后果的所有推广问题的认定均以风险管理部认定为准加大风险品质考核力度实施办法扣罚认定标准扣罚执行标准特别说明2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措一般推广问题扣罚机制加大风险品质考核力度实施办法扣罚实际新户98.5万105万考核新户